Анализ конкурентной среды и конкурентоспособности ресторанов на примере сети ресторанов ООО «Глобал Поинт»

конкурентоспособность ресторан сеть услуга

В последние годы ресторанный бизнес Санкт-Петербурга динамично развивается. Вместе с тем, рынок ресторанного бизнеса находится на стадии роста. Потребительский спрос на сегодняшний день не удовлетворен, темпы роста сокращаются, объем продаж приближается к пиковому значению, что способствует усилению конкурентной борьбы между ресторанными предприятиями, особенно в среднеценовом сегменте рынка.

Основой успеха любого бизнеса являются устойчивые конкурентные преимущества товаров и услуг, заключающиеся в понимании потребителем их отличительных свойств. Конкурентоспособность — это некая относительная и интегральная характеристика, отражающая отличие услуги от услуг конкурентов и, определяющая ее привлекательность в глазах потребителя.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного планирования, которая позволяла бы им своевременно реагировать на изменения, происходящие в их окружении. Исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.

Объектом исследования выступают рестораны «22.13» и «Barbaresco», входящие в холдинг ООО «Глобал Поинт» .

Предметом исследования выступает анализ конкурентной среды и конкурентоспособности ресторанов.

Целью данной работы является систематизация теоретических знаний о конкуренции в сфере услуг и понятии конкурентоспособность услуги. Анализ конкурентоспособности будет проведен на примере сети ресторанов ООО «Глобал Поинт». Помимо этого в ходе работы будут определены пути совершенствования деятельности ресторанов, принадлежащих сети — «22.13» и «Barbaresco» .

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

1. Теоретические основы конкурентоспособности организации

1.1 Конкурентоспособность организации и ее слагаемые

Конкурентоспособность — это способность предприятия выделить свои преимущества и сделать их уникальными. Чем более востребованы покупателями эти преимущества, тем большей конкурентоспособностью обладает продукт предприятия. Потребитель постоянно сравнивает товары аналогичных линеек, делает выводы, и только тогда осуществляет покупку. В этот процесс включаются еще несколько факторов — лояльность к производителю, степень доверия к марке, доверие или недоверие к конкурентным товарам, возможность получения вместе с покупкой дополнительных выгод и бонусов.

Если товар компании конкурентоспособен, то она способна выдержать конкурентную борьбу на рынке. Также конкурентоспособность зависит от эффективности использования руководством предприятия трудовых ресурсов, материальных возможностей, ресурсов, и условий их приобретения.

Исследование конкурентоспособности необходимо для любого предприятия, маленькое оно или большое, насыщен рынок его отрасли или относительно свободен. Такой анализ позволяет определить более четко стратегию предприятия, разработать рекомендации по осуществлению практических шагов для увеличения производства и продаж, для роста в получении прибыли. Конкурентоспособные меры позволяют укрепить позиции предприятия на рынке, для какого-либо конкретного сегмента.

К примеру, предприятие выяснило, что производство элитной линейки продукции приносит большую прибыль, чем продукты массового потребления. Для того, чтобы начать продавать больше элитной продукции, необходимо исследовать, какие конкурентные преимущества имеют аналогичные компании, чем конкретно они удерживают эту категорию покупателей, то есть этот сегмент рынка. Зная предпочтения этого сегмента, надо просто придумать и реализовать те меры, добавить в продукт те качества, которые на данный отрезок времени востребованы. Именно это и позволит стать конкурентной компанией.

Исходя из этого, можно переформулировать понятие конкурентоспособности: это умение предприятия изменяться, проектировать новинки, изготавливать измененную продукцию, реализовывать новые проекты, в результате производить товары, способные привлекать максимально покупателя своими качественными параметрами, по цене.

Конкурентоспособность предприятия может быть различной в зависимости от степени глобальности сравнения конкурентных преимуществ. Одно и то же предприятие может очень конкурентоспособным на уровне своего города, но совершенно не «котироваться» на общероссийском или региональном рынке. Но даже успешные предприятия на уровне страны могут не выдерживать конкуренцию на европейском или международном рынках. Чтобы точно определить конкурентное ваше предприятие или нет, надо четко понимать, по каким параметрам следует оценивать этот фактор.

Вы, индивидуальный предприниматель, идейный, моральный и финансовый руководитель вашего бизнеса, безусловно, понимаете, что больше всего ваш потребитель оценивает в выпускаемом вами товаре или предоставляемой услуге. И только вы способны определить, по каким параметрам надо проводить анализ конкурентов, чтобы сравнить и сделать вывод, кого же предпочитает покупатель и может предпочесть в будущем.

После выбора параметров оценки надо четко определить, в чем эти параметры измеряются. В противном случае, к примеру, лояльность покупателя вы будете измерять как большое, очень большое, колоссально большое и маленькое. Сами понимаете, с таким анализом стратегии не выстроишь. Поэтому продажи измеряем в штуках за определенный отрезок времени, качество — в количестве положительных и отрицательных отзывов, и так далее по каждому параметру.

Кроме этого глобального дела, необходимо четко понимать, насколько хороша рентабельность вашего производства. Конкурентоспособность отражает продуктивность использования потребляемых, то есть покупаемых, ресурсов. Все ресурсы оцениваются в рублях (или другой валюте), эту цифру необходимо сравнить с полученной прибылью. Не забудьте, что в ресурсы входят не только сырье, коммуналка, станки и пр. Это еще и оплата труда сотрудников, патентов, лицензий, аренда помещений, словом, все, что требуется для полноценного процесса производства.

Общая цифра затрат должна быть меньше в n-ное количество раз, чем прибыль от продаж товара. Если полученный результат, к примеру, составляет 1,25, то рентабельность составляет 25%. Невозможно сказать, конкурентоспособный это результат или нет, потому что хорошая рентабельность — понятие индивидуальное для каждой сферы деятельности. В ресторанном бизнесе это 40%, в энергетике — 1000%, в производстве товаров народного потребления и продуктов — 3−10%.

Следующий этап для работы над определением конкурентоспособности — мониторинг конкурентов на всем рынке в целом и наблюдение за каждым конкурентом в частности. Если найденная информация не будет в точности соответствовать действительности, то итоговые результаты будут ложными, и стратегия впоследствии будет выбрана неверная. Поэтому надо найти такие источники информации, которые будут выдавать максимально точные данные о конкурентах. Это могут различные люди, архивы, печатные издания, документохранилища и пр.

Понятие конкурентоспособность на практике складывается из трех видов факторов. Это технико-экономические, коммерческие, правовые факторы.

Технико-экономические:

ѕ Качество товара

ѕ Цена на прилавке

ѕ Затраты, необходимые для полноценной эксплуатации товара Коммерческие факторы:

ѕ Конъюнктура отраслевого рынка — это уровень активной конкуренции, соотношение спроса и предложения, особенности местности национальные, религиозные, культурные, а также платежеспособность населения, и пр.

ѕ Сервисное обслуживание, предоставляемое различными конкурентами — есть ли дилерские и сервисные сети, качество ремонтов, гарантийного обслуживания, пр.

ѕ Реклама и общий маркетинг — ведется ли работа в этом направлении.

ѕ Имидж компании, популярность марки, торгового знака, общая лояльность потребителей к компании и продуктам.

Правовые факторы:

ѕ Удовлетворение требований технической безопасности

ѕ Соблюдение экологических норм

ѕ Соблюдение морально-этических законов при производстве

ѕ Законное получение патентов, разрешений, лицензий, уплата всех пошлин.

Предпринимателю необходимо произвести анализ всех изложенных факторов с соблюдением тех правил, которые мы описали выше. Затем надо сравнить свои результаты с примерными результатами конкурентов. И вы получите конкурентоспособный анализ рынка своей отрасли. И только потом можно начинать планировать свои последующие действия, направленные на расширение и длительное благополучие бизнеса.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации

Оценка международной конкурентоспособности продукции многих российских предприятий после вступления России в ВТО показывает, что в нынешнем состоянии РФ не готова ни к защите внутреннего рынка, ни к выходу на зарубежные рынки. В этих условиях, характеризующихся серьезными структурными преобразованиями всей экономической системы страны, отечественным предприятиям необходима разработка современных стратегий обеспечения конкурентоспособности.

Создание конкурентных преимуществ перед соперником становится стратегическим направлением деятельности государства и его органов в области обеспечения конкурентоспособности национальной экономики. При этом повышение конкурентоспособности касается всех уровней ее иерархии: продукции (товаров и услуг), предприятия, отрасли, региона и страны в целом, но особую важность приобретает конкурентоспособность предприятия как основного звена экономики. Несмотря на большое количество факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, все же основным и определяющим из них остается способность предприятия производить конкурентоспособную продукцию и создавать условия для ее продвижения на рынок.

В свою очередь, требования эффективного управления экономикой предприятия в условиях конкуренции, объективно предполагают исследование стратегии поведения предприятий на отраслевых рынках. Именно на основе этих стратегий происходит достижение целей предприятий. Тщательная формулировка стратегии развития организация позволяет повысить ее конкурентоспособность, приводит к улучшению финансовых результатов.

На данный момент существует множество моделей, которые лежат в основе разработки стратегии конкурентоспособности. Хорошие результаты оценки конкурентоспособности предприятия дают две матричные методики: SPACE и General Electric/McKinsey. Применим их для оценки конкурентоспособности конкретного предприятия, являющегося производителем материалов для строительной отрасли и крупным застройщиком.

Начнем с SPACE метода. Матрица SPACE показывает уровень конкурентоспособности предприятия на рынке, основываясь на показателях, характеризующих его деятельность и уровень развития отрасли. Показатели «Финансовая сила предприятия» и «Конкурентоспособность предприятия» характеризуют эффективность деятельности компании. Показатели «Привлекательность отрасли» и «Стабильность отрасли» характеризуют тенденции рынка.

Каждый показатель, который характеризует ключевые критерии деятельности предприятия, оценивается по 6-балльной шкале внешними экспертами на основе сравнения фактических значений финансовых коэффициентов с нормативным их значением для предприятия и на основе изучения статистической информации в экономической ситуации в отрасли. В качестве исходных документов для анализа использовались бухгалтерская отчетность предприятия ПЗСП за 2010 год и другая первичная информация. Для ПЗСП были оценены такие показатели как конкурентоспособность и финансовая сила предприятия, стабильность и привлекательность отрасли с точки зрения потенциала ее развития (см. табл.1).

Таблица 1 — Результаты балльной оценки критериев методом SPACE

После получения общих оценок ключевых критериев строим вектор в системе координат SPACE, определяющий стратегию развития предприятия. Начало вектора находится в точке начала координат, конец вектора — в точке, А с координатами:

Х = ПО — КП = 8,4 — 4,3 = 4,1;

У = ФС — СО = 4,3 — 4,6 = -0,3.

SPACE-матрица для ПЗСП приведена на рис. 1.

Рисунок 1 — SPACE-матрица для исследуемого предприятия Анализ значений и конфигурации SPACE-матрицы выявил необходимость для исследуемого предприятия внедрения конкурентной стратегии с элементами агрессивной стратегии — рекомендуемая реакция на ситуацию, когда отрасль привлекательна, но у продукции низкая конкурентоспособность. При этом основные действия должны быть направлены на предотвращение угроз, а при отсутствии перспектив — уход с рынка.

В качестве второго метода, использованного для оценки конкурентоспособности исследуемого предприятия, был выбран анализ на основе матрицы GE/McKinsey, в рамках которой оцениваются основные показатели для анализа привлекательности рынка и силы бизнес. Результаты количественной оценки привлекательности рынка и силы бизнеса по основным продуктовым направлениям деятельности исследуемого предприятия приведены в табл. 2, а сама матрица GE/McKinsey по основным бизнес-направлениям представлена на рис. 2.

Как видно из табл. 2 и рис. 2, наибольшую привлекательность рынка, оцененные по девяти критериям с учетом их относительной значимости (интервал оценки 6,0−9,0), у исследуемого предприятия имеют такие бизнес-направления, как строительство загородных домов (6,80) и производство газобетонных блоков (6,45). Они же показывают и наибольшую силу бизнеса — 7 и 6,3 соответственно. Правда у бизнес-направления «транспортные услуги и услуги спецтехники» сила бизнеса также больше 6 (6,4), но привлекательность рынка — ниже, всего 5,8. Наименьшие привлекательность рынка и сила бизнеса у ПЗСП наблюдаются по такому бизнес-направлению как услуги по распиловке металлов (4,75 и 4,35 соответственно).

Таблица 2 — Оценка бизнес-направлений ПЗСП по методике General Electric — McKinsey

Рисунок 2 — Матрица GE/McKinsey по основным бизнес-направлениям исследуемого предприятия Направления бизнеса компании с наибольшей оценкой входят в зону победителей 1, 2 и 3. Таким образом, учитывая значения показателей привлекательности рынка и силы бизнеса, можно сделать вывод, что в настоящее время и на перспективу эффективными для исследуемого предприятия являются строительство загородных домов и производство газобетонных блоков, а проблемным — услуги по распиловке металлов.

Матричные методики SPACE и General Electric/McKinsey позволяют оценить конкурентоспособность предприятия по разным направлениям, определить стратегию компании, а сравнение результатов, полученных по разным моделям, позволяет сформулировать более объективные выводы. Это становится все более важным, поскольку любое предприятие, действующее на локальном отраслевом рынке, должно определять свою реакцию на действия конкурентов по каждому стратегическому направлению.

Матрица-SPACE позволила определить стратегию компании в целом, а матрица General Electric/ McKinsey определить стратегии развития отдельных направлений компании. Матрицы нивелируют слабые стороны друг друга, что позволяет говорить о возможности и целесообразности их применения для разработки эффективной стратегии развития.

Объединение результатов анализа по двум методам приведено в табл. 3.

Таблица 3 — Сопоставление стратегий по методам SPACE и General Electric/McKinsey*

*Позицию «Проигравший 3» матрицы General Electric/McKinsey не возможно соотнести с положениями матрицы SPACE.

На основании проведенного анализа и сопоставления результатов, полученных с помощью методик SPACE и General Electric/McKinsey, для нашего предприятия были сделаны следующие выводы относительно вариантов разработки стратегии развития предприятия в современных условиях и возможности применения для их разработки нескольких методик анализа.

1. Несмотря на то, что различные матрицы оперируют разными исходными данными (критерии оценки бизнеса матрицы-SPACE: финансовая сила предприятия (ФС), конкурентоспособность предприятия (КП); привлекательность отрасли (ПО), стабильность отрасли (СО), а критерии оценки бизнеса матрицы-General Electric/McKinsey: привлекательность рынка и сила бизнеса), тем не менее, матрицы дают достаточно похожие результаты анализа и сопоставимые стратегии (см. табл.3).

2. В современных условиях конкурентной борьбы для определения эффективной стратегии развития нужно использовать несколько методов анализа, поскольку оценки и выводы по видам бизнеса расходится. Применение одинаковой стратегии для различных видов бизнеса и в целом для предприятия может привести к выбору неправильной стратегии для отдельных из них и снижение темпов развития этих видов бизнеса, что приведет к ухудшению конкурентных позиций в целом на предприятии.

3. Сочетание матричных методик SPACE и General Electric /McKinsey позволяет более полно оценить конкурентоспособность предприятия и определить стратегию компании на рынке. Матрицы нивелируют слабые стороны друг друга и позволяют получить более взвешенный и объективный анализ.

1.3 Пути повышения конкурентоспособности организации

На сегодня вопрос конкурентоспособности предприятия и его товара имеет важное значение, потому что, завоевания и удержания конкурентных преимуществ — это ключевые факторы успеха предприятия в конкурентной борьбе. Особую остроту эта проблема достигает в условиях усиления интенсивности конкуренции на отдельных рынках, где производителям продукции нужно постоянно отслеживать изменения спроса, стоимости сырьевых ресурсов, а вопрос рентабельности активов напрямую зависит от степени использования новых подходов в области стратегического маркетинга.

Конкурентоспособность предприятия определяется различными факторами, которые могут проявляться в конкурентных преимуществах. Так, в разработанной М. Портером теории конкурентных преимуществ предприятий отмечается, что конкурентные преимущества формируются благодаря эффективности использования всех видов ресурсов предприятия, а не только из-за их наличие. Ламбен Ж.-Ж. понимает конкурентоспособность фирмы как возможность лучше, чем у конкурентов, удовлетворения потребностей покупателей. Во время ее анализа главным является определение типа конкурентного преимущества, которое обеспечивается тремя группами факторов: отличным качеством товаров, которая является высшей ценностью для покупателей; низкими затратами; ключевыми «компетенция-ми», которые создают уникальную ценность для потребителей. Отмечая приоритетность рыночной ориентации, делается акцент на ее стратегическом аспекте.

Конкурентоспособность предприятия является комплексным показателем, поскольку на него, кроме конкурентоспособности влияют еще и такие факторы, как: конкурентоспособность коммуникаций предприятия и конкурентоспособность его персонала. Это объясняется тем, что для определения конкурентоспособности предприятия в целом, необходимо исследовать предприятие со всех сторон. Еще одним из факторов, влияющих на конкурентоспособность, прибыльность и достижения соответствующего уровня в области управления предприятием, является полнота использования возможностей данного предприятия, его потенциала. Потенциал предприятия — это не только имеющиеся для использования ресурсы и возможности предприятия, это и способность предприятия эффективно их использовать. Неполное и неумелое применение ресурсов предприятия может привести его к нулевым доходов и к банкротству. Поэтому правильное использование и оценка состава потенциала предприятия является весьма важным для дальнейшего его эффективного функционирования.

Разработка и вывод на рынок инновационного продукта является одним из путей повышения конкурентоспособности современных предприятий. Процесс разработки инновационной продукции является длительным, трудоемким, затратным и рискованным, но благодаря качественному выполнению всех этапов разработана инновационная продукция окупит все затраты и принесет предприятиям ожидаемые прибыли.

На наш взгляд повысить конкурентоспособность предприятия можно благодаря изменению: ассортимента; технологий изготовления продукции; цены на продукцию и услуги; структуры и размера инвестиций в разработку, производство и сбыт продукции, системы стимулирования поставщиков; структуры импорта и видов импортируемой продукции и т. п.

Таким образом, можно подвести итог о том, что сегодня для успешного функционирования предприятия на рынке оценка его конкурентоспособности является объективной необходимостью. Конкурентоспособность предприятия — это его комплексная сравнительная характеристика, отражающая степень преимуществ над конкурентами по совокупности оценочных показателей деятельности на определенных рынках за определенный промежуток времени. Как процесс выявления сильных и слабых мест предприятия она дает возможность максимального усовершенствования его деятельности и выявление его скрытых потенциальных возможностей, в целом положительно отмечается как на его деятельности, так и имидже предприятия.

2. Анализ конкурентоспособности ООО «Глобал Поинт»

2.1 Анализ конкуренции в отрасли

В мировой практике существует множество принципов классификации ресторанов: по ассортименту, по квалификации персонала, по целевой аудитории, по ценовому уровню. В России наиболее распространена простейшая классификация по типу: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная. При этом четких требований к тому или иному виду заведений в России до сих пор не разработано. Поэтому обычно специализация определяется, исходя из его собственного позиционирования.

Объем ресторанного рынка растет, начиная с 2000 года, а в 2007 году он перевалил за половину миллиарда рублей и продолжал неуклонно расти. По итогам 2012 года его объем увеличился больше, чем на десятую часть и превысил 1 трлн. рублей. В пятнадцати крупнейших городах Российской Федерации в феврале 2013 года находилось 7451 ресторанов.

На сегодняшний день на рынке Санкт-Петербурга представлено 750 заведений различного типа. В целом около половины всех заведений позиционируют себя как рестораны — 52,2%, к кафе себя относят 15,8%, к барам — 15,8% всех заведений. Согласно данным исследования «Инвестиционная привлекательность рынка общественного питания Санкт-Петербурга. Ноябрь 2012», большинство ресторанов в Санкт-Петербурге не сетевые.

Главной тенденцией в сфере является быстрое развитие сетей в российских регионах. Одновременно проявляется и тенденция опережающего развития среднеценового сегмента. Аналитики прогнозируют рост объема российского рынка ресторанных услуг в 2013 году на 9%, а по итогам 2016 года его объем может превысить 1,5 трлн. рублей.

Обзор рынка Санкт-Петербурга позволяет сделать вывод, что большая часть заведений ставит свою тематическую направленность в зависимость от типа кухни: охотничья, спортивная, домашняя и т. д. Предприятие без явно прослеживающейся тематики рискует остаться незамеченным на фоне многообразия конкурентов.

Основная ошибка инвесторов, пришедших на ресторанный рынок из других сфер бизнеса, — ставка на ту кухню, которую знают и понимают. Однако этого недостаточно. Многие инвесторы недооценивают сложность рынка общественного питания. Для того, чтобы ресторан начал приносить прибыль, необходимо построение грамотной маркетинговой политики, нацеленной на привлечение и удержание целевой аудитории. Если же речь идет о принципиально новой специализации ресторана (особенно с экзотической кухней), следует в обязательном порядке адаптировать кухню для российских потребителей с учетом их вкусов при поддержании постоянного наличия доступных для приготовления блюд продуктов. Как только проходит апогей моды на какой-либо ресторан с необычной кухней (это занимает примерно около года при отсутствии мощной рекламы), либо наступает период стабильности при условии принятия предлагаемой кухни, либо ресторан вынужден искать новые направления в меню и вкусах, чтобы сохранить привлекательность.

В связи с этим наблюдается тенденция к децентрализации на петербургском рынке общественного питаний. Операторам ресторанного рынка приходится работать пока на перспективу. Они занимают места и еще только готовятся зарабатывать. Сегодня еще нет единого мнения, какая концепция будет наиболее успешная и какие усилия придется прикладывать для продвижения услуг. Сегодняшний опыт показывает, что успешными могут быть самые разные концепции. Сформировать равномерные потоки в спальных районах очень сложно, поэтому нужно под них подстраиваться.

Если говорить про узкую сегментацию — премиальный сегмент ресторанного рынка — в котором работает GPF, то можно выделить следующих, помимо ресторанов группы, основных игроков: Ginza Project (всего более 100 проектов, из них 39 в Санкт-Петербурге), Probka Family (11 ресторанов в Санкт-Петербурге), «Конкорд» (7 ресторанов и кейтеринговое обслуживание). Также в состав данных ресторанных групп входят заведения среднего премиального сегмента. Помимо упомянутых компаний, предприятия среднего премиального сегмента развивают и такие ресторанные группы, как «Свои в городе» (6 ресторанов), «Ост-Вест» (13 разноформатных заведений), Mollie’s Group (14 пабов), Gutsait Group (9 проектов), «Тритон» (7 ресторанов). В нижнем премиальном сегменте работают следующие ресторанные группы: Ginza Project, «Ост-Вест», Probka Family. Большинство ресторанных групп имеют в своем составе и предприятия демократичного формата.

Рисунок 3 — Графическое представление количества ресторанов каждой сети в Санкт-Петербурге Как видно из сводной таблицы, рестораны ООО «Глобал Поинт» еще в начале своего пути. Группа является одним из самых молодых игроков ресторанного рынка в Санкт-Петербурге. Одновременно с этим за 4 года появилось 6 заведений, которые можно довольно успешными и хорошо известными в городе.

Согласно Маркетинговому исследованию «Ресторанный рынок Санкт-Петербурга в 2011 году: ситуация и тренды», 79% опрошенных в 2011 году часто посещали демократичные рестораны национальной кухни, в том числе японской, итальянской, кавказской и т. д., 76% посещали кофейни и только 62% - пивные рестораны. Причем, как выяснилось в результате исследования, наиболее частыми посетителями кофеен и ресторанов национальной кухни являются женщины. Так женщин, посещающих кофейни и рестораны национальной кухни на 12,5% больше, чем мужчин.

Аналогичные опросы, проведенные в 2009;м и 2010;м годах, показывали приоритет посещений кофеен и пивных ресторанов. 2010 год: пивные рестораны — 84%; кофейни — 76%; рестораны национальной кухни — 71%. 2009 год: кофейни — 82%; пивные рестораны — 78%; рестораны национальной кухни — 65%.

Можно говорить о тенденции перемещения посетителей из более дешевых по чеку пивных ресторанов и кофеен в сторону ресторанов с одновременным увеличением расходов, которые готовы нести горожане на питание вне дома.

Таблица 6 — Динамика роста расходов на питание вне дома петербуржцами в 2009;2011 гг.

Динамика роста ресторанного рынка Санкт-Петербурга сохранилась и в 2012 году. В последний год наиболее перспективна рыночная ситуация для открытия заведений высокого демократичного сегмента — ресторанов со средним чеком 700−900 руб. Успешны также концепции кафе, кофеен, чайных со средним чеком до 350−400 руб., ориентированные на целевую аудиторию с доходом от 25 тыс. руб. на члена семьи (при условии правильного выбора места).

Основой доверия к ресторанам по результатам исследования Intesco Research Group для россиян являются такие характеристики, как «ориентация на семью» (35%), «безопасность» (32%) и «надежность» (31%).

К более частому посещению ресторанов побуждают наличие в ресторанах скидок и бонусов (40,2%). Каждый четвертый посетитель ресторана увеличил бы число походов из-за хорошего сервиса и внимательного персонала (26,5%). Тематические меню и блюда заинтересовали бы 12,4% респондентов.

С точки зрения конкурентной борьбы на ресторанном рынке, можно выделить следующие ключевые пункты, соответствие которым может помочь заведению или сети увеличить долю активных посетителей, тем самым укрепив свое положение в сегменте.

1. Развитие демократичных форматов («высокий демократичный сегмент»), т. е. кафе и рестораны со средним чеком до 700−900 руб.

2. Заведения в формате столовых. Все чаще рестораторы открывают небольшие заведения с линией раздачи и вполне прогнозируемым набором блюд, которые традиционно подавались в советском и пост-советском общепите.

3. Сокращение суммы среднего чека у ресторанов высокого премиального сегмента.

4. Клубный формат («ресторан-клуб»).

5. Набирающие обороты популярности рестораны кавказской и среднеазиатской кухни, — причем как в демократичном, так и в премиальном сегменте.

6. Из дополнительных предложений, взятых на вооружение многими кафе и ресторанами, — предложение еды на вынос.

7. Использование формата заведений, расположенных в черте города, но по своему расположению и концепции напоминающие загородные.

2.2 Общая характеристика ресторанов «22.13» и «Barbaresco»

ООО «Глобал Поинт» — GLOBAL POINT FAMILY — группа компаний, объединяющая в себе два вида бизнеса: GLOBAL POINT Marketing — независимая международная бизнес-структура, предоставляющая услуги в области интегрированных маркетинговых коммуникаций (рекламное агентство полного цикла) и GLOBAL POINT HoReCa — группа ресторанов.

GLOBAL POINT FAMILY (GPF) — одна из самых активных петербургских ресторанных групп. Коммуникационное агентство, занимавшееся организацией событий и рекламой, вышло на ресторанный рынок в 2008 году. Первым местом стало «Счастье» на Рубинштейна. Теперь одноимённые рестораны есть также и в Москве. Кроме этого, в Петербурге компания открыла рестораны «22.13», «Barbaresco» и «Soholounge» .

В легендарном доме на Рубинштейна 15−17 — самой гастрономической улице Санкт Петербурга — располагается флагманский Бар-ресторан «Счастье». Меню в «Счастье» создает Дмитрий Решетников, который знает бесчисленное множество рецептов, секретов и тонкостей европейской кухни: испанской, итальянской, французской.

" 22.13″ - история Любимого места началась давно — команда «22.13» много путешествовала: Лондон, Нью-Йорк, Барселона, Париж, Бали, Таиланд, вдохновляясь любимыми местами, людьми, рецептами, книгами, музыкой по всему миру. «22.13» — это не просто бар или ресторан, он занимает особое место в группе. В нем собраны эмоции из бесконечных путешествий: французский макарун, винтажная безделушка из киоска «22.13» и библиотека с любимыми книгами.

Ресторан «Barbaresco» — это уголок Пьемонта в Петербурге. Изысканность в простых вещах и гостеприимная атмосфера — вот что привлекает сюда людей, стремящихся к полноте вкуса. Гостей «Barbaresco» ждут авторские блюда от шеф-повара, сезонные предложения, эко-меню и большая коллекция вин. Есть винная комната и гастрономическая лавка с продуктами собственного приготовления. В детской комнате маленьких гостей ресторана ждет опытный педагог-психолог.

Вслед за Лондоном и Нью-Йорком, Петербург представляет свою интерпретацию квартала СоХо — заведение ресторанной группы GPF — «Soholounge». Это пространство для веселья с поводом и без, актуальным проамериканским и паназиатским меню и коктейльной картой.

Конюшенную площадь, 2 в Санкт-Петербурге можно по праву назвать одним из самых важных адресов для GLOBAL POINT FAMILY — здесь располагаются сразу три ресторана сети — «22.13», «Soholounge» и «Barbaresco». Все рестораны объединяет одна идея — впечатления от путешествий по разным странам мира.

Как уже упоминалось ранее, рестораны находятся в непосредственной близости друг к другу — на Конюшенной площади г. Санкт-Петербург.

Ресторан «22.13» открылся в 2011 году и его по праву можно назвать интернациональным — блюда для меню собраны из лучших рецептов разных кухонь мира, в интерьерах, продуманных до мелочей, использованы предметы мебели и аксессуары, привезенные из разных стран. Количество посадочных мест — 200.

Пространство заведения поделено на несколько зон:

— кондитерская при входе — в ней можно не только попробовать, но и купить на вынос фирменные десерты

— киоск — продажа аксессуаров для посетителей ресторана

— зеркальный бар

— основной зал, в котором проходят живые выступления

— библиотека — самое спокойное и тихое место в ресторане

— детская комната — здесь посетители всегда могут оставить своих детей, не опасаясь, что им будет скучно.

В предложение ресторана входят завтраки, бизнес-ланч, бранчи, детское меню, вок, постное меню, диетическое меню, свои десерты, своя выпечка, торты на заказ, еда навынос, кальян, камин, коктейльная карта, разливное пиво, меню на английском языке.

Таким образом, «22.13» можно назвать многоформатным рестораном, которые удовлетворит запросы посетителей любого возраста, с разными вкусовыми пристрастиями.

Основными конкурентами ресторана, наиболее приближенными по направленности, уровню сервиса и среднему чеку, можно назвать рестораны «Барберри» и ресторан сети Ginza Project — «Мансарда» .

В том же самом году, практически за стенкой, открылся ресторан итальянской кухни «Barbaresco». В отличие от своего соседа, это заведение выдержано в едином стиле и дух Италии узнаваем как в интерьерах, так и в меню ресторана.

В ресторане 2 этажа, на которых расположились столики на 150 посадочных мест, а также винная комната на 12 человек. Так же, как и у «22.13», есть детская зона с аниматорами. Летом открыта терраса. Из предложений ресторана можно выделить бизнес-ланчи, бранчи, детское меню, еду на вынос, а также завтраки. Дополнительно предлагаются услуги по организации банкетов, проведение частных вечеринок.

" Barbaresco" делает ставку на «звездных» гостей — Софи Лорен, Ален Делон, Хиллари Суонк, Стинг и Жерар Депардье.

Основными конкурентами в сегменте выступают рестораны ITALY-group и ресторан Francesco (Ginza Project совместно с Аркадием Новиковым).

Технико-экономические показатели характеризуют масштаб деятельности обоих ресторанов. Они рассматриваются в динамике и участвуют в расчете аналитических коэффициентов, характеризующих эффективность использования ресурсов.

Рассмотрим основные показатели с момента начала стабильной работы ресторанов — с мая 2011 года.

Таблица 4 — Анализ финансово-экономических показателей деятельности «22.13» 2011;2014 гг.

Таблица 5 — Анализ финансово-экономических показателей деятельности «Barbaresco» 2011;2014 гг.

Данные таблиц 4 и 5 указывают на общую тенденцию развития обоих ресторанов, что находит свое отражение в динамике объема выручки от реализации. Так в 2012 г. она превысила показатель предыдущего года, планируемые цифры на 2013;14 годы также превосходят прошлые года. Например, в 2013 году ожидается рост выручки более чем на 3% у «22.13» и на 7% у «Barbaresco» по сравнению с 2012 годом. На 2014 год заложено увеличение прибыли на 10% для обоих ресторанов относительно плановой прибыли 2013 года.

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Глобал Поинт»

В данной главе будут рассмотрены факторы, оказывающие влияние на конкурентоспособность ООО «Глобал Поинт» и, как результат позволяющие выступать достойным игроком на рынке ресторанных услуг в Санкт-Петербурге.

Ресторанный рынок начал формироваться еще в 90-е годы и на данный момент его можно назвать полностью сформированным. «Barbaresco» и «22.13», появившиеся в 2011 году, уже зарекомендовали себя в городе и создали себе определенную репутацию, несмотря на столь недолгую историю своей деятельности.

Рассмотрим основных конкурентов «Barbaresco» и «22.13» .

Таблица 7 — Краткая характеристика основных конкурентов

Рассмотрим сильные и слабые стороны конкурентов более подробно.

Клубный ресторан «Барберри» — работает на Каменноостровском пр. с 2010 года, предлагает посетителям Европейскую, Русскую и Японскую кухню. Предлагается вегетарианское меню, бизнес-ланчи и еда на вынос. Средний чек 1000−1500 рублей. Из дополнительных услуг — летняя терраса, караоке и кальян.

К сильным сторонам можно отнести местоположение и интерьер ресторана, а также качество блюд. С точки зрения среднего чека, направленность ресторана ориентирована на средний класс и заведение нельзя назвать бюджетным. Дополнительных услуг не так уж и много — помимо еды на вынос, вегетарианского меню и бизнес-ланчей можно добавить лишь караоке и парковку для посетителей. Меню пересматривается не часто, назвать его разнообразным также нельзя. К слабым сторонам «Барберри» можно также отнести недостаточную известность в городе, а также уровень обслуживающего персонала.

" Мансарда" от Ginza Project является одним из серьезных конкурентов для «22.13» — принадлежность к группе Ginza, что уже априори делает заведение привлекательным для посетителей, панорамные виды, расположение в деловом центре. Ресторан функционирует с 2010 года, в меню представлены хиты традиционной европейской и азиатской кухонь. Средний чек — 2000;2500 рублей.

Ресторан «Francesco» — еще один представитель группы Ginza Project совместно с Аркадием Новиковым. 2 зала и терраса, панорамный вид, собственная пекарня. Из предложений салат-бар, шведский стол, еда на вынос и доставка еды. Средняя стоимость чека от 3000 рублей.

Преимущества и недостатки ресторанов «Francesco» и «Мансарда» могут рассматриваться вместе, т.к. оба заведения принадлежат одной ресторанной группе и ведут себя на рынке практически одинаково.

Оценка основана на данных, полученных от маркетингового отдела ООО «Глобал Поинт», а также на собственных выводах, сделанных в ходе изучения деятельности конкурентов. (см. Таблицу 8, Приложение).

Наиболее высокую средневзвешенную оценку в анализе получили рестораны ООО «Глобал Поинт», а также рестораны сети «Ginza». Это говорит о том, что именно эти рестораны являются основными конкурентами для «22.13» и «Barbaresco». Из преимуществ Гинзы можно назвать мощный брэндинг и рекламную поддержку на рынке. «22.13» и «Barbaresco», в свою очередь, при соответствующем уровне сервиса могут «похвастаться» более низкими ценами. Если говорить о дополнительных оказываемых услугах, то всем ресторанам есть над чем поработать в этом направлении. Чем шире спектр дополнительных услуг, тем большее гостей можно будет привлечь.

Помимо оптимизации кадровой политики важным пунктом для стабильного положения ресторанов на рынке является качество менеджмента (квалификационно-профессиональный уровень управленческого персонала). Четко понимая, насколько это мощный инструмент в конкурентной борьбе, «Глобал Поинт» уделяет ему огромное внимание.

Шеф-повара можно назвать лицом ресторана — от того, какого качества блюда предлагает заведение, как часто обновляется меню, наличие интересных блюд (таких, которые специально идут поесть именно сюда) в наибольшей степени зависит популярность заведения, количество гостей. В связи с этим данная должность всегда находится под пристальным вниманием бренд-шефа и управляющего. В «Barbaresco» и «22.13» разработана система оценки работы шефа — проводится систематическая аттестация, собираются отзывы гостей о качестве блюд. Дополнительным фактором к популярности ресторана традиционно служит наличие шефа-экспата, особенно, если он родом из тех мест, кухню которых предлагают в ресторане.

В дополнение к контролю качества деятельности персонала в компании разработана система бланков, позволяющая проводить оценку и анализировать такие области, как:

— санитарное состояние производства,

— движение и списание продуктов

— качество меню — анализ себестоимости, продаваемости блюд.

— посещаемость ресторанов в зависимости от времени года, времени суток, дня недели.

Для принятия решений по поводу возможных путей повышения конкурентоспособности ООО «Глобал Поинт» проведем SWOT-анализ.

На текущий момент времени известны внутренние сильные и слабые стороны ресторанов сети. Аналогично есть представление об угрозах, происходящих извне, и потенциале собственных возможностей для дальнейшего развития и завоевания доли рынка в конкурентной борьбе.

Таблица 9 — SWOT-анализ ООО «Глобал Поинт»

К сильным сторонам можно отнести следующие пункты

1, 2. Централизация основных общих для всех ресторанов процессов, например, административных расходов, закупки продуктов питания и алкоголя. Несмотря на разноформатность ресторанов сети, нет необходимости выделять административный ресурс в каждом заведении — достаточно иметь одну бухгалтерию, отдел кадров, маркетинговый отдел и т. д. Помимо экономии за счет оптимизации штата сотрудников, можно с уверенностью утверждать, что подобная структура делает работу компании более эффективной и слаженной. Так, например, общий рекламный отдел позволяет заниматься продвижением, как отдельных ресторанов сети, так и комплексной рекламой. Гость, посетивший «Счастье» и оставшийся довольным по результатам своего визита, с большой долей вероятности захочет посетить и «22.13», зная, что оба заведения принадлежат одной ресторанной группе. Соответственно, во втором заведении следует ожидать такой же высокий уровень сервиса, отменную кухню и приятную обстановку.

3. Система KPI, аналитика показателей. Если у компании есть цели и показатели, которые нужно выполнять, можно говорить о том, что компания успешна в своей деятельности или, как минимум, пытается стать такой. Постановка задач для каждого из сотрудников помогает персоналу ориентироваться на уровень работы, который от него ждет работодатель — это так называемая нижняя планка, опуститься ниже которой крайне нежелательно, т.к. в результате будут возможны негативные последствия для финансовых результатов или имиджа группы ресторанов. В областях деятельности, в которых имеется отрицательная тенденция результативности, введение подобных показателей служит дополнительным инструментом для контроля и улучшения текущей ситуации. Например, процент утилизации продуктов на данный момент равен 5. Ведется работа по сокращению списаний, установлена новая цель — 3%. Задача отдела закупок, на основании новой цели, разработать план мероприятий по достижению требуемого процента за счет сокращения минимально приобретаемой партии продуктов, увеличения порога остаточного срока годности в момент приобретения продукции или других иных способов, которые может предложить отдел.

4. Создание кадрового резерва, система мотивации сотрудников. Имея в своей группе несколько заведений, ООО «Глобал Поинт» имеет прекрасную возможность для создания кадрового резерва. С момента открытия первого ресторана в 2008 году создавался кадровый резерв из лучших сотрудников, которые могут принести пользу компании. Ведется работа по мотивации персонала. Зная ценности компании, в которой работает человек, он гораздо эффективнее и аккуратнее выполняет свои обязанности, одновременно с этим, «держась» за имеющуюся работу.

5. Местоположение ресторанов. Все рестораны ООО «Глобал Поинт» находятся на центральных улицах города, в местах наибольшей проходимости потенциальных клиентов. Также стратегически правильным решением было открытие заведений на улицах, которые считаются «ресторанными». Сосредоточение большого количества ресторанов в одном месте накладывает определенные обязательства — необходимо держать марку — быть на одном уровне, или даже несколько выше, с соседними заведениями. Посетители могут зайти в ресторан, потратить 2 минуты, чтобы оценить сервис и меню и уйти к соседям, у которых есть парковка, приветливый хостесс и меню на английском языке.

6. Привлечение звезд для проведения мероприятий. Для проведения многочисленных мероприятий в «22.13» и «Barbaresco» очень часто приглашаются именитые гости, благодаря которым удается привлечь дополнительное внимание общественности к социальным проблемам в обществе, помочь решить или по крайней мере принять посильное участие в разрешении данных проблем.

7. Большое внимание «Глобал Поинт» уделяет своим маленьким посетителям, специально для них проводятся детские праздники. В текущем марте в «Barbaresco» проводились мастер-классы, приуроченные к праздникам в Италии. Дети делали подарки для своих родителей и слушали истории об итальянских праздниках и традициях.