Анализ мотивационного комплекса предприятия на примере ООО «Кубтелеком»

• Введение
• 1. Теоретические аспекты трудовой мотивации
• 1.1 Теории мотивации
• 1.2 Формирование мотивационной системы управления на предприятии
• 1.3 Материальная и нематериальная мотивации
• 2. Анализ мотивационного комплекса предприятия
• 2.1 Характеристика компании ООО «Кубтелеком»
• 2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
• 2.3 Анализ мотивационных установок в сфере труда в компании
• 3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности на предприятии
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Сегодня в условиях формирования новых механизмов хозяйствования ставится задача работать по-новому, в соответствии с законами и требованиями конкурентного рынка. В связи с этим возрастает роль каждого работника в конечных результатах деятельности предприятия, именно поэтому одной из главных задач современного предприятия является поиск эффективных способов управления мотивацией труда, которые обеспечивают активизацию человеческих ресурсов.

Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

мотивационный трудовой ресурс управление В этой связи особую актуальность имеет тема курсовой работы, которая звучит как «Мотивации персонала в организации» .

Сегодня проблема мотивации труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Целью курсовой работы проекта является исследование в теории и практике системы мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решения.

В соответствии с этим были определены следующие задачи:

исследование актуальных вопросов управления мотивацией;

анализ системы мотивации на предприятии;

выявление проблем системы мотивации на предприятии;

разработка мероприятий по совершенствованию системы трудовой мотивации на предприятии.

Предметом исследования выступает система трудовой мотивации персонала предприятия.

В качестве объекта исследований выбрано предприятие ООО «Кубтелеком» .

По структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и трех приложений.

1. Теоретические аспекты трудовой мотивации

1.1 Теории мотивации

Эффективное построение эффективной мотивационной системы не может быть достигнуто без понимания того, что именно лежит в основе мотивации каждого индивидуума, именно поэтому важным является изучение основных теорий мотивации, которые позволят получить ответ на вопрос: «Что именно мотивирует человека к высокопроизводительному труду?»

Все теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. Содержательные теории:

1. Иерархия потребностей А. Маслоу. Он утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять уровней потребностей почти всегда идут в порядке, представленном ниже. Существует пять уровней иерархии потребностей Маслоу:

1. Физиологические потребности.

2. Потребность в безопасности.

3. Социальные потребности.

4. Потребности в уважении.

5. Потребности в самореализации и в самовыражении.

Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, этот подход имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчиненных, сталкивается со сложнейшей задачей. Основные недостатки теории в том, что категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом.

Кроме того, можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности.

Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается. Теорию иерархии лучше всего рассматривать как организующую концепцию. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.

2. Теория двух факторов Фредерика Герцберга. Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?» .

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение [12, с.89−91]:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

3. Теория мотивации Мак Клеланда. В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трех потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьезными навыками в плане организации и планирования. Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Потребность в принадлежности очень похоже на то, о чем говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типов менеджеров:

Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследования показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Теперь рассмотрим основные процессуальные теории:

1. Теория ожидания В. Врума. Базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи. Ожидание — это оценка конкретной личностью вероятности наступления определенного события.

Существуют следующие взаимосвязи: А1= (З — Р), где А1 — нацеленность работника на результативность в процессе труда; З — затраты труда; Р — результаты.

А2= (Р — В),

где А2 — отношение работника к тому факту, что за качественные результаты его труда следует вознаграждение; Р — результаты; В — вознаграждение.

А3=В',

где А3 — предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие определенного вознаграждения; В' - валентность. По В. Вруму конечная мотивация в процессе труда будет неким множеством, состоящим из перемножения А1*А2*А3 [6, с.75−76].

2. Теория справедливости. Теория справедливости, популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Теория справедливости, возможно, самая легкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и она обладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивацию своих подчиненных. Менеджеры должны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчиненные, что к ним относятся справедливо. Стандарты менеджеров для измерения вклада подчиненных в общую работу и для определения подходящего уровня их награды должны быть известны всем еще до того, как работа началась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме. Служащих больше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению со своими коллегами.

Если вклад превышает вознаграждение, человек чувствует не удовлетворенность, злость и считает, что с ним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека в достижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что «обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждое из этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляет человека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такое поведение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно, или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины.

3. Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера. Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера — Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

затраченные усилия

восприятие

полученные результаты

вознаграждение

уровень удовлетворенности

Содержание модели Портера — Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

4. Теория мотивации Дугласа Макгрегора. Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задачи;

средства, имеющиеся для выполнения задачи;

коллектив, в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задачи;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y» .

" Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

" Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Анализ теорий мотивации позволяет говорить о том, что мотивация человека — это сложный процесс, своеобразный черный ящик с входами и выходами. Однако именно глубокое понимания мотивационных установок человека могут позволить разработать эффективную мотивационную систему управления на предприятии.

1.2 Формирование мотивационной системы управления на предприятии

Разработка эффективных мотивационных систем управления, позволяющих в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является, прежде всего, ключевой задачей специалистов в области управления персоналом.

Построение системы мотивации персоналом в организации — важный и сложный процесс. Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов управления персоналом. Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса работника, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач. Поощрение достижений работников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способности, препятствует достижению целей деятельности.

К настоящему времени российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Ни одна из существующих систем не может считаться идеальной и лишенной недостатков.

В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков:

1. Материальное стимулирование, в том числе:

в части основной заработной платы (повышение тарифных ставок и окладов):

в части премирования работников (за повышение производительности труда, за улучшение качества выпускаемой продукции, выплата выходного пособия по уходу на пенсию работникам, отработавшим определенный период времени, выплата единовременного вознаграждения работнику к юбилейным датам работы на предприятии, доплаты за выслугу лет, профессиональное мастерство, классность и др.);

Материальная мотивация и стимулирование, в отличие от других мотиваторов, занимает господствующее положение в системе общей мотивации, т.к. является основным источником удовлетворения иерархии потребностей

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника (награждение грамотой; благодарственным письмом; фотография на Доске почета; стимулирование свободным временем (предоставление дополнительного отпуска за повышение производительности труда, за стаж работы); предоставление возможности работы по свободному графику; и др.);

3. Социально — натуральное поощрение (предоставление займов на льготных условиях, оплата услуг сотовой телефонной связи, предоставление абонементов в спортивные залы, тренажерные залы, бассейны, бесплатное питание на работе, бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей, оплата транспортных расходов, дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.);

5. Поощрение путем продвижения по служебной лестнице;

6. Дополнительные формы поощрения за достижения в труде (разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации (в том числе выплаты за рационализаторские предложения), разовые выплаты по итогам года («тринадцатая зарплата»), льготная продажа акций и облигаций своим работникам и др.).

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль и т. п.

Выбор тех или иных составляющих системы мотивации может зависеть от самых различных факторов: финансового состояния организации, целей управления персоналом, стадии жизненного цикла на котором находится предприятие, кадрового состава организации и др.

В современных условиях главной задачей любой организации является создание такой системы управления персоналом, которая бы мотивировала работников к высокопроизводительному труду, их отдаче и, как следствие, вела к повышению конкурентоспособности организации на рынке.

1.3 Материальная и нематериальная мотивации

Рассмотрим более подробно материальную и нематериальную мотивацию.

Материальная мотивация. Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.

Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Нематериальная мотивация. Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей — столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот — социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, а также различной атрибутики фирмы. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) — сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу [17, c.81].

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры.

2. Анализ мотивационного комплекса предприятия

2.1 Характеристика компании ООО «Кубтелеком»

ООО «Кубтелеком» работает на рынке услуг связи Краснодарского края с января 1996 года. На сегодняшний день является одним из предприятий, без которых немыслимо развитие города и Краснодарского края.

Одним из профильных направлений компании является установка проводных телефонов в Краснодаре, Новороссийске, Анапе, Темрюке. Подключение производится к цифровым АТС, обеспечивающим абонентам не только высококачественную связь, но и широкий спектр дополнительных услуг, как то: переадресация, будильник, конференц-связь и т. д. Еще одна отличительная черта — предоставление услуг ISDN-телефонии, которая пользуется широкой популярностью во всем мире.

ООО «Кубтелеком» является одним из крупнейших Интернет-провайдеров Краснодарского края. Наличие магистральных интернет-каналов, общая емкость которых 800 ГБ и резервных каналов позволяет обеспечить высокую скорость доступа и бесперебойную качественную работу.

Еще одним направлением деятельности компании является кабельное телевидение с широким перечнем транслируемых программ как российских, так и зарубежных. Высокое качество обеспечено использованием аппаратуры лучших мировых производителей.

Основополагающим принципом работы компании является качество предоставляемых услуг. А в условиях насыщения рынка традиционными услугами связи, особое значение приобретает также уровень сервиса. Принимая это во внимание, основные усилия компании направлены на дальнейшее повышение качества связи, обслуживания абонентов, расширения спектра дополнительных услуг, развития сетевой инфраструктуры и увеличения зоны покрытия.

Возрастающая с каждым днем потребность в услугах, предлагаемых нашим предприятием, высокое качество их реализации, согласованная работа высококвалифицированного кадрового состава, активное внедрение новейших технологий создали благоприятные условия для стремительного развития ООО «Кубтелеком», которое на текущий момент имеет 6 филиалов по краснодарскому краю.

Главным условием успеха является организованность, постоянное повышение профессионального уровня специалистов предприятия, оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка, своевременное внедрение последних технических достижений.

Структура краснодарского филиала компании включает в себя директора, которому подчинены руководитель коммерческого блока, руководитель технического блока и заместитель директора по общим вопросам. Под управлением руководителя коммерческого блока находятся служащие, МОП и охрана. Под управлением руководителя технического блока — рабочие (рисунок 2.1):

Рисунок 2.1 — Организационная структура «Кубтелеком»

Рассмотрим основные показатели деятельности компании.

Прибыль от продаж компании за 2012 год (поскольку 2012 г. еще не закрыт, то в курсовой работе данные по 2012 году являются оценочными по состоянию на 20.12.2012) увеличилась по сравнению с уровнем 2011 года на 41% и составила 13 392 тыс. руб. При этом рост выручки от реализации услуг 29,7%, при увеличении затрат 25,7%. Таким образом, можно констатировать положительную тенденцию более высокого темпа роста выручки на темпом роста затрат. Данные по динамике основных показателей представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Динамика основных показателей деятельности компании ООО «Кубтелеком» за 2011;2012 гг.

Хотелось бы отметить тот факт, что прибыль от продаж на одного сотрудника в год по итогам 2012 г. составила 144 тыс. руб., или на 23,87 тыс. руб. выше, чем в 2011 г. и на 7,08 тыс. руб. выше, чем запланированный уровень данного показателя. При этом на изменение данного показателя влияет изменение рентабельности продаж и изменение среднегодовой выработки одного сотрудника [2, с.102−103]. Оценим влияние каждого из этих факторов на изменение рассматриваемого показателя.

Относительно 2011 года:

изменение показателя прибыли от продаж на одного сотрудника за счет изменения рентабельности продаж:

(+2, 20) *529*1 = 11,64 тыс. руб.

за счет изменения среднегодовой выработки на одного сотрудника:

25* (+48,88) *1 = 12,22 тыс. руб.

Относительно планового показателя на 2012 года:

за счет изменения рентабельности продаж составило:

(+0,30) *529*1 = 1,59 тыс. руб.

за счет изменения среднегодовой выработки на одного сотрудника:

26,90* (+20,43) *1 = 5,49 тыс. руб.

Таким образом, можно констатировать тот факт, что руководство компании ведет работу по мотивации и стимулированию труда сотрудников компании.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

На динамику основных показателей деятельности компании большое влияние оказывают трудовые ресурсы, их качественная структура и их достаточность, а также производительность труда.

Рассмотрим основные показатели, характеризующие обеспеченность трудовыми ресурсами, для рассматриваемой компании.

По данным статистической отчетности, табельного учета и информации от отдела кадров филиала, обеспеченность компании трудовыми ресурсами на 01.12.2012 приведена в таблице 2.2.

Из приведенных в таблице 2.2 цифр видно, что рассматриваемое предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами на 93%, при этом необеспеченными являются очень важные для компании группы: рабочий персонал и служащие. Обеспеченность по этим группам составила 94, 20% и 88,89% соответственно, тогда как младший обслуживающий персонал и охрана обеспечены на 100%. Нужно отметить, что относительно показателей прошлого года численность трудовых ресурсов на предприятии возросла на 18%.

Таблица 2.2 — Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Что касается качественного состава трудовых ресурсов, анализ возрастной структуры, уровня образования и стажа работы показал:

наибольшее число сотрудников компании находится в возрасте 20 до 40 лет и составляет 87% от общей численности персонала компании, из них возрастная группа от 20 до 30 лет составляет 38%, от 30 до 40 лет — 48%. Средний возраст сотрудников в 2012 году составил 31,5 года, при этом в 2011 году данный показатель составлял 32 года, таким образом, можно говорить о тенденции омоложения коллектива;

уровень образования в компании можно охарактеризовать как выше среднего, так число сотрудников с высшим образованием составляет 54 человека, 61% от общего числа сотрудников.

стаж работы сотрудников составляет в среднем 3 года, и только 7% работающего состава имеют стаж более 6 лет.

Нужно отметить, что возрастная структура, и средний стаж рабочего персонала практически аналогичны возрастной структуре и среднему стажу служащих, однако уровень образования последних значительно выше. Данное отличие может быть существенным при выборе мотивационной программы сотрудников компании, т.к. разный уровень образования может определять и разные потребности сотрудников.

Изменение качественного состава персонала произошло в результате выбытия и приема сотрудников в штат компании. Рассмотрим динамику показателей, характеризующих динамику персонала по отношению к 2011 году (таблица 2.3)

Таблица 2.3 — Данные о движении персонала

Нужно отметить, что важно рассматривать коэффициенты текучести персонала не только по всей компании в целом, но и по основным группам сотрудников, что позволяет выявить наиболее проблемные зоны и эффективным образом скорректировать кадровую и мотивационную политику, направив усилия именно в ту зону, которая требует наибольшего внимания.

Для рассматриваемой компании характерно следующее:

наиболее постоянным является состав руководителей, это в свою очередь может быть причинной благополучия фирмы, так как квалифицированный и лояльный к компании управленческий состав залог успеха и процветания.

наиболее постоянным составом среди рабочих являются инженеры по развитию сетей; наиболее подвижным составам среди рабочих являются специалисты по технической поддержке наиболее постоянным составом среди служащих являются руководители и юристы; наиболее подвижным — являются специалисты бэк-офиса.

Что касается системы оплаты труда в компании, то она является повременно-премиальная. Структура ФОТ представлена в таблице 2.4:

Таблица 2.4 — Структура ФОТ и его динамика

Установим соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.

Среднегодовая заработная плата одного рабочего составила за 2012 год 173 440 руб., при этом аналогичный показатель за 2011 год был равен 162 186 руб., плановый показатель на 2012 год устанавливался 167 436 руб. Таким образом, индекс изменения среднегодового заработка одним рабочим в 2011 году по отношению к 2010 году составил 1,07, по отношению к плановому показателю 1,04

Индекс производительности труда в 2012 году по отношению к 2011 году составил 1,10, по отношению к плановому показателю 1,04.

Коэффициент опережения темпов роста производительности к темпу роста заработной платы для 2012 года по отношению к 2011 равен 1,03, по отношению к плановому показателю — 1,004, таким образом можно говорить о том, что темпы роста производительности сотрудников компании опережают темпы роста заработной платы. Данный факт может свидетельствовать с одной стороны об эффективности системы материального стимулирования, с другой — о необходимости постоянного отслеживания степени удовлетворенности сотрудников материальным вознаграждением для возможности поддержки темпов роста производительности.

2.3 Анализ мотивационных установок в сфере труда в компании

При анализе мотивационных установок в сфере труда в первую очередь необходимо уделить должное внимание анализу существующих мотивационных установок сотрудников. Это позволяет более точно определить тип сотрудников, соответствие существующей мотивационной политики нуждам коллектива, а также выбрать корректирующие меры, которые смогут увеличить уровень мотивации сотрудников, что в свою очередь должно принести экономический эффект в результате уменьшения текучести кадров, увеличения производительности и выработки на одного работника.

Анализ мотивационных установок проводился для всего филиала, являющегося одним из структурных подразделений компании. Для оценки уровня групповой мотивации сотрудников последним был предложен тест (Приложение А), содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных), которые необходимо было оценить по шкале от 1 до 7. Среди основных факторов, которые подвергались оценки, были:

сплоченность коллектива;

уровень психологического комфорта в коллективе;

признание авторитета и компетентности руководителя;

участие сотрудников в процессе принятия решений;

уровень контроля и уровень самостоятельности сотрудников.

Результаты анкетирование показали, что сотрудники недостаточно мотивированы на получение положительных результатов. При этом низкая групповая мотивация была показана группой рабочих (монтажниками, инженерами по эксплуатации и специалистами технической поддержки), если же брать группу служащих, то данная группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.

Кроме оценки групповой мотивации было проведено тестирование сотрудников для выявления основных факторов и степени их влияния на мотивацию сотрудников. Результаты анкетирования показали, что 75% сотрудников выбрали основным мотивационным фактором материальное вознаграждение, 20% - возможность карьерного роста (рисунок 2.2):

Рисунок 2.2 — Факторы, влияющие на мотивацию труда, по данным анкетирования всех сотрудников

Большинство опрошенных сотрудников, которые выбирали материальное вознаграждения и комфортные условия труда как основной мотивационный стимул, относились к группе рабочих. Группа служащих выбрала основными мотивационными факторами: возможность карьерного роста и интересную деятельность. Интересен тот факт, что, несмотря на то, что материальное вознаграждение является основным мотивирующим фактором для сотрудников компании, однако текущая заработная плата не устраивает 61,2% рабочих, 14,3% служащих и 0% руководителей. Что касается уровня соизмеримости выполняемых функции и оценки результатов труда, то 29% сотрудников полагают, что оценка их труда является справедливой, 25% - что не совсем справедливо и 46% сотрудников считаю, что их труд оценивается не справедливо.

В целом в той или иной степени 83% сотрудников удовлетворены своей трудовой деятельностью в компании. При этом 17% респондентов, которые неудовлетворенны своей трудовой деятельностью, указали, что основные причины неудовлетворенности заключаются в некорректность оценки подчиненного руководителем, чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя и недостаток необходимой информации (рисунок 2.3):

Рисунок 2.3 — Причины неудовлетворенности сотрудников

Проведем анализ кадровой и мотивационной политики компании по каждому из ее компонентов:

1. Миссия и ценности компании. Стиль управления. Формальная и неформальная структура.

Миссия и ценности компании определены и донесены до каждого сотрудника компании, при этом в области работы с кадрами миссия компании ориентирована на построение эффективных взаимоотношений с сотрудниками компании и создание команды профессионалов, нацеленных на результат.

Руководство компании придерживаются демократичного стиля управления. Управление подчиненными способствует включению их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Руководство компании стремится принимать решения с учетом предложений сотрудников, развивать делегирование и допускать самоконтроль, контролируя результаты работы, а не сам процесс. Руководство старается не только подробно информировать сотрудников о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Таким образом, информация служит средством управления.

Организационная структура представлена 3 уровнями иерархии, при этом карьерный рост в компании относится к типу «тупиковый», так как характеризуется небольшим числом ступеней.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая также влияет на мотивацию сотрудников. Наличие неформальной структуры характерно для следующих групп сотрудников: монтажники, инженеры по эксплуатации.

2. Условия труда

Условия труда компании можно охарактеризовать как комфортные. Рабочие отвечают нормативным документам. Сотрудникам рабочих специальностей предоставляется летняя и зимняя форма. В офисе компании имеется комната отдыха с телевизором, а также столовая, где размещены микроволновая печь и кулер с чистой водой. Руководство компании не поощряет работу сверхурочно.

Также нужно отметить, что руководство компании старается принимать на работу сотрудников, которые живут в близлежащих районах города, что представляет собой дополнительный плюс как для сотрудников, которые не тратят много времени на дорогу, так и для компании, так как относительная близость работы по отношению к дому — является одним из дополнительных плюсов для сотрудника и уменьшает вероятность его увольнения.

Что касается взаимоотношений в коллективе, то их можно охарактеризовать как дружеские. Конфликты внутри коллектива случаются, но редко.

3. Использование экономических методов мотивации.

Для мотивации и стимулирования труда руководство компании использует следующие виды мотивации:

заработная плата. Окладная часть есть у всех сотрудников и составляет от 85% до 100% общего заработка сотрудник;

премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий). Возможность получения данного вида премий предполагается для всех категорий сотрудников. При этом распределение премиального фонда между техническим блоком и коммерческим блоком происходит по решению директора компании, распределение премиального фонда между сотрудниками блоков происходит на усмотрение руководителей блоков. Основной недостаток данного способа распределения премиального фонда в возможной необъективности мнений вышестоящего руководства;

единовременное поощрение за выполнение проектных заданий. Возможность получение данного вида премии предполагает участие сотрудника в проекте дополнительно к основной производственной нагрузке. Команда проекта набирается исходя из целей проекта. Формирование команды происходит на конкурсной основе.

премия по итогам года. Данный вид вознаграждения предоставляется всем сотрудникам компании в случае выполнения и перевыполнения плановых показателей по прибыли компании и определяется аналогичным способом, как и премия за производственные результаты.