Анализ организации и функционирования службы маркетинга на предприятии ООО «Химпром»

Содержание Введение

1. Сущность и содержание организации и функционирования маркетинга на предприятии

1.1 Функции и задачи маркетинга на предприятии

1.2 Организация службы маркетинга

1.3 Функционирование службы маркетинга Глава 2. Анализ и оценка действующей системы маркетинга на примере ООО «Химпром»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Химпром»

2.2 Организация и функционирование службы маркетинга на ООО «Химпром»

2.3 Совершенствование организации и процесса функционирования служба маркетинга на ООО «Химпром»

Заключение

Библиографический список Приложение

Введение

Сегодня успешное развитие и функционирование любого предприятия определяется его способностью приспосабливаться к условиям внешней среды, к требованиям рынка. Чтобы принять оптимальное управленческое решение в рыночных условиях, предприятию необходимо располагать огромным объемом коммерческой информации, т. е. необходимо хорошее знание рыночной ситуации относительно существующей и прогнозной величины спроса, деятельности на рынке конкурентов, поведения потребителей и их отношения к продукции данного предприятия.

Сегодня России, как никогда, нужны такие системы организации деятельности, которые бы обеспечили предприятию высокий уровень конкурентоспособности. Особое внимание в деятельности предприятий отводится в связи с этим маркетингу, представляющему собой элемент рыночного механизма хозяйствования.

Однако лишь небольшая часть субъектов рынка серьезно занимаются оптимально стратегией сбыта, изучением потенциального потребителя, поиском «ниш». На большинстве предприятий применяется лишь один аспект маркетинга — организация продвижения товаров на рынок, остальные аспекты считаются чем-то сугубо теоретическим.

Неудачи российских предпринимателей в области маркетинга связаны во многом с отсутствием опыта в области организации маркетинговой деятельности.

Эффективная организация функционирования маркетингом не только способствует успеху предприятия, но и оказывает существенное влияние на благосостояние всего общества, в котором функционирует данное предприятие, так как удовлетворение потребностей осуществляется на более высоком уровне.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ организации и функционирования службы маркетинга на предприятии ООО «Химпром» и разработка предложений по её усовершенствованию.

Данная тема характеризует место и роль маркетинговых служб предприятия в общей системе управления; перечень функций, выполняемых ею, в том числе при освоении новых работ, услуг или продукции; подбор персонала по сбыту, рекламе; подготовка и переподготовка персонала маркетинговых служб; методы рационализации деятельности и т. д.

При правильной организации и эффективном функционировании службы маркетинга налаживается функционирование всех процессов предприятия. При этом ускоряется возврат оборотных денежных средств предприятий, устанавливаются деловые контакты производителей с потребителями продукции, спрос возрастает, что является объективной основой расширения производства и повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Основными задачами при раскрытии темы дипломной работы являются изучение литературы о проблеме организации и функционирования маркетинга, изучение современного состояния организации и функционирования службы маркетинга на предприятии, разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию организации и функционирования маркетинговой деятельности с учетом особенностей предприятия.

Методической основой написания работы являются труды зарубежных экономистов, а также отечественных специалистов, занимавшихся вопросами маркетинга.

При этом в качестве источников информации были использованы данные бухгалтерского баланса (ф.№ 1), «Отчет о прибылях и убытках» (ф.№ 2), учредительные документы, результаты проведенных маркетинговых исследований.

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: балансовый, индексный, монографический, экономико-статический, метод средних и относительных величин, организационно-функциональный анализ.

1. Сущность и содержание организации и функционирования маркетинга на предприятии

1.1 Функции и задачи маркетинга на предприятии В условиях рыночной экономики предприятие рассматривается как открытая система, т. е. деятельность предприятия на рынке определяется множеством факторов, которые можно объединить в две группы — внутреннюю и внешнюю среды предприятия. Внешнюю среду можно, в свою очередь, разделить на две составляющие [25]:

внешнее ближайшее окружение (постоянные и потенциальные поставщики, потребители и конкуренты);

прочие внешние факторы (законодательство, политическая ситуация в стране, инфляция и др.).

Положение предприятия на рынке схематично можно представить следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1 — Положение предприятия на рынке Примечание:

П — предприятие;

Потр. — потребитель продукции и услуг;

Пост. — поставщик сырья и материалов;

К — конкурент;

зона, А — сфера влияния предприятия;

зона В — сфера влияния конкурента;

зона С — потенциальные потребители и поставщики как для предприятия, так и для конкурента, т. е. зона конфликта интересов, где предприятия вынуждены вступать в конкурентную борьбу.

Было бы наивно надеяться на успешную работу предприятия при неблагоприятной внешней среде. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию новых и разрушению старых рынков сбыта, и обычно они открывают череду проблем и возможностей перед препятствиями и организациями.

Данный подход превращает маркетинг в одну из функций предприятия наряду с такими, как финансовая и др. Организационное обособление функций можно представить в виде схемы микросреды предприятия (рис. 2).

Рисунок 2 — Принципиальная схема микросреды предприятия Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела должна заключаться в совместной работе по расчету издержек и составлению смет, т. е. специалисты отдела маркетинга обязаны представлять методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, поскольку отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном итоге судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия.

Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой. Специалисты отдела должны иметь возможность получения быстрой и квалифицированной консультации специалистов по юридическим вопросам.

Координация деятельности отдела маркетинга с работой отдела кадров. Руководители отдела маркетинга заинтересованы в привлечении в отдел хороших специалистов, в которых существует острая потребность. Поэтому отдел кадров должен быть информирован о предъявляемым к кандидатам на эти должности требованиям, для чего, в принципе используются должностные инструкции .

Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур маркетинга, т. е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии.

Взаимосвязи между функциями характеризуют системный подход к описанию организации управления предприятием. Служба маркетинга представляет собой одну из подсистем, с помощью которой:

координируется вся деятельность предприятия (рекомендации по сбыту после утверждения обязательных для всех прочих служб);

с участием других подразделений разрабатывается стратегия и тактика деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынке;

с участием подразделений разрабатывается стратегия и тактика деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынке;

комплексно изучаются рыночные перспективы, разрабатываются долгосрочные программы маркетинга;

организуется ситуационный рыночный анализ и оперативное информационное обеспечение хозяйственной деятельности предприятия;

постоянно анализируется и оценивается коммерческая деятельность предприятия, разрабатываются предложения по перестройке его структуры, его сбытовой деятельности, изменению ассортимента продаваемой продукции и т. п.

Функции маркетинга могут быть определены как специализированные виды деятельности, осуществляемые в процессе маркетинга товаров и услуг. Структуризация маркетинговых функций позволяет свести их в следующие группы (табл. 1):

Таблица 1 — Структурированные маркетинговые функции

Содержание маркетинговых функций может испытывать постоянные изменения при изменении целей предприятия и целей маркетинговой деятельности, изменение количества и характера видов деятельности.

Выполнение перечисленных функций возлагается на службу маркетинга.

Таким образом, маркетинг выступает как комплексная система организации деятельности предприятия, ориентированная на возможно более полное удовлетворение спроса конкретных потребителей и получение на этой основе прибыли.

Еще недавно акцент в маркетинговой деятельности делался на оперативный маркетинг (сбыт, продвижение, цены). В настоящее время возрастает роль стратегического маркетинга — изучение среды, разработка прогнозов, бюджетов, анализ внутренней среды — оптимизация ассортимента, расходов на сбыт, продвижение, перераспределение ресурсов по основным маркетинговым программам и т. п. В небольших фирмах все эти вопросы (или частично) решают сами руководители и ведущие менеджеры. Однако с расширением организации и увеличением количества задач, направлений деятельности, сотрудников и т. п., возрастает потребность в выделении этой области в отдельную функцию и привлечение специалистов. Основным результатом стратегического маркетинга должны стать прогнозы развития рынка и спроса (сбыта) и бюджеты маркетинга (в какие проекты и программы вкладывать деньги, что мы получим).

1.2 Организация службы маркетинга на предприятии

Формирование маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Следует отметить, что формирование службы маркетинга на предприятии — это не формальное выделение специального подразделения, а, прежде всего, рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т. д.).

Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура службы маркетинга на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для формирования службы маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями предприятия и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.

Организационная структура службы маркетинга определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации (предприятия), в котором создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается предприятие; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) предприятия.

Организационная структура службы маркетинга охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например, между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой. Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев (чем меньше звеньев, тем быстрее передается информация снизу вверх и распоряжения директора сверху вниз); простота маркетинговой структуры (способствует более легкому приспособлению персонала к предприятию); единство целей; принцип единого подчинения (должен быть один руководитель); создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры службы маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Речь скорее может идти о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному. Охарактеризуем по возможности кратко отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом.

Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная, товарная или марочная, рыночная, географическая, матричная, корпоративная (см. приложение 1).

Функциональная организация — организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама, т.д.). Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб является обеспечение ориентации всей деятельности организации на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб организации в данном направлении.

Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, про изводящие неиндивидуализированный товар — товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры предлагаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация — организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Организация маркетинговых служб по регионам характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом. Однако, она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.

Недостатки:

— децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления;

— затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

— неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой много ассортиментной номенклатурой;

— отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. подструктура по отношению к другим функциональной, товарной.

Товарная (марочная) организация организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике зарубежных фирм. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Недостатки:

— чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию, недостаточность рыночной;

— неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления;

— ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев — дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам;

— усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктура по отдельным рынкам, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Рыночная организация — организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, Т. е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Оргструктура по рынкам обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает, часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ. Данная структура как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоваться в России, т. к. С одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой — отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров — в зависимости от варианта матричной структуры).

Выбор той или иной структуры управления маркетинговой деятельностью во многом зависит от ассортимента, предлагаемого фирмой. Если продукция, продаваемая предприятием, достаточно однородна, продвигается под одной торговой маркой, то лучшая организация — функциональная. Однако маркетинг в ней может быть построен по региональному принципу (географическому).

Если у компании существует несколько четко выделенных ассортиментных линий, то имеет смысл вводить специалистов по продуктам. Однако вводятся они не вместо менеджеров по маркетингу, а в дополнение к ним. Маркетинг может быть организован по географическому принципу. Таким образом, образуется матричная структура.

Географическая структура службы маркетинга всегда более предпочтительна, если состав потребителей различных продуктовых линий однороден. Основное достоинство этой структуры — широта охвата и строгая ответственность каждого агента за свою территорию. Разница в потенциале территорий, как правило, сбалансирована через установление различных плановых показателей и мотивационную систему.

Но если потребители ассортиментных линий значительно отличаются по составу, то целесообразно специализировать маркетинг по рынкам потребителей (например, отраслевым). Этот принцип позволяет максимально полно учитывать потребности потребителей и адаптироваться к ним. Таким образом, данная структура предпочтительная для компаний, реализующих стратегию адаптации к нуждам клиентов.

Таким образом, существует множество вариантов формирования службы маркетинга на предприятии, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки.

В любом случае, какая бы структура создаваемых служб маркетинга не была предпочтительнее для той или иной фирмы, она должна обеспечивать следующие условия функционирования:

1. гибкость, мобильность и адаптивность. Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. На мой взгляд, введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг — достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках).

Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой;

2. относительная простота структуры. Как упоминалось выше, чем проще структура и меньше уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативный процесс принятия решений и выше шансы на успех;

3. соответствие масштабов маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы. Для российских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысл, а это же относится и к мелким предприятия;

4. соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции. Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоятельностью.

Таким образом, каждое предприятие (организация, фирма) создает службы маркетинга с таким расчетом, чтобы они наилучшим образом способствовали достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т. д.). После выбора организационной структуры службы маркетинга и формулировки целей и задач службы, следует определить, кто их будет выполнять.

1.3 Функционирование службы маркетинга Правильный подбор организационной структуры только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами и создать приемлемые условия для работы.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т. д.), кроме того, они должны удовлетворять ряду специальных требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся [13]:

системность знаний, большая эрудиция и кругозор;

коммуникабельность;

стремление к новому, высокая степень динамизма;

дипломатичность, умение гасить конфликт.

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Обобщающая схема, характеризующая место и роль маркетинговой службы в системе управления предприятием, представлена на рисунке 3.

Эта схема не является оргструктурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления. Руководитель службы маркетинга выполняет опосредованные функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением продуктов до потребителей, послепродажным обслуживанием, с одной стороны, и потребителями продукции — с другой.

Рисунок 3 — Место и роль маркетинговой службы в системе управления предприятием

При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращая в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы:

1 держать курс на потребителей, постоянно следить за тем, что им нужно;

2 следить за работой конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные стратегии;

3 определять направления совершенствования маркетинговой деятельности;

4 доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия.

Таким образом, разработчики получают от маркетинговой службы информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать предлагаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каков должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т. п. Однако эта из деятельность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговой службы, сотрудники которой проводят также конкретные маркетинговые исследования.

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью.

Глава 2. Анализ и оценка действующей системы маркетинга на примере ООО «Химпром»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Химпром»

Организационная характеристика предприятия ООО «ХИМПРОМ» расположено по адресу: Россия, г. Москва, ул. Базовая, 8.

ООО «ХИМПРОМ» является юридическим лицом и действует на основании устава, зарегистрированного РЛП г. Москвы, распоряжение № 1012 от 30.01.2011 г. и законодательства Российской Федерации. Общество осуществляет коммерческо-посредническую деятельность, на условиях оптовой торговли.

Целью деятельности предприятия, согласно уставу, является удовлетворение спроса населения в товарах, продукции, работах, услугах и получение прибыли.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество самостоятельно планирует свою деятельность, а так же получение прибыли.

Основной вид деятельности предприятия оптовая торговля товарами бытовой химии и средств гигиены. ООО «Химпром» реализует свою продукцию как в г. Москве, так и за его пределами, т. е. работает только на региональном рынке. Способ отправки — самовывоз, автомобильные перевозки.

Миссия ООО «Химпром» заключается в удовлетворении потребностей жителей г. Москва и Московской области в товарах бытовой химии путем закупки и реализации.

Высшим органом управления ООО «Химпром» является его учредитель — он же генеральный директор.

Органами управления обществом являются: генеральный директор. Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру управления (рис. 4).

Рисунок 4 — Структура управления ООО «Химпром»

Согласно должностным инструкциям, рассмотрим основные функции работников ООО «Химпром» .

Генеральный директор. Руководит в соответствии с действующим законодательством хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Главный бухгалтер. Подчиняется генеральному директору. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия. Определяет источники коммерческо-посреднической деятельности предприятия, обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы работникам общества, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

Зам. генерального директора по организации торговли. Подчиняется генеральному директору. Контролирует ведение оптовых закупок у предприятий-изготовителей, посреднических организаций и других товаровладельцев продукции, контролирует размер наценки. Контролирует и изучает конъюнктуру рынка, расширение рынка сбыта. Контроль деятельности всех подчиненных отделов.

Зам. генерального директора по маркетингу. Подчиняется генеральному директор. Осуществляет разработку маркетинговой политики на фирме на основе анализа потребительских свойств продаваемой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. Руководит проведением маркетинговых исследований. Участвует в разработке предложений и рекомендаций по изменению деятельности фирмы и стимулирования сбыта. Осуществляет надзор за правильностью работы с клиентами. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятиях по рекламе продукции и фирмы.

Бухгалтер. Подчиняется главному бухгалтеру. Выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на закупку, хранение, реализацию продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности, расчеты с поставщиками и клиентами и т. п.). Отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств.

Экспедитор. Подчиняется зам. директора по организации торговли. Осуществляет оперативное регулирование доставки продукции в соответствии с документацией, сроками и суточными заданиями.

Программист. Подчиняется зам. директора по организации торговли. На основе анализа математических моделей и алгоритмов решения экономических и других задач разрабатывает программы, обеспечивающие возможность выполнения алгоритма и соответственно поставленной задачи средствами вычислительной техники, проводит их тестирование и отладку.

Специалист по товарной политике. Подчиняется зам. директора по маркетингу. Участвует в разработке маркетинговой политики, определении цен, создает условия для планомерной реализации товара и расширения оказываемых услуг, удовлетворения спроса покупателей. Изучает рынок аналогичных товаров и тенденции его развития. Прогнозирует объем продажи и формирует потребительский спрос на товары, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта. Исследует факторы, влияющие на сбыт товара и имеющие значение для успешной деятельности предприятия. Определяет меры, подготавливает предложения и разрабатывает рекомендации по повышению качества и улучшению обслуживания потребителей, перспективы освоения продаж новой продукции и рынков сбыта, а также необходимые для этого затраты всех видов ресурсов.

Менеджер по сбыту. Подчиняется зам. директора по маркетингу. Осуществляет сбытовую деятельность в соответствии с заказами и заключенными договорами, обеспечивает поставку готовой продукции потребителям в установленные сроки и в полном объеме. Выполняет работу по заключению договоров на поставку продукции и согласованию условий поставок.

Расчетный центр (кассир). Осуществляет расчеты с клиентами.

Операторы. Осуществляют выписку товара и непосредственную работу с клиентами.

Экономическая характеристика деятельности предприятия В соответствии с миссией ООО «Химпром» руководство фирмы приняло решение придерживаться стратегии роста для достижения поставленных целей, т. е. постоянное расширение ассортимента и увеличение товарооборота (таблица 2).

Таблица 2 — Состав и структура выручки от продажи

Таким образом, в настоящее время ООО «Химпром» в своей работе делает упор на расширение ассортимента бытовой химии, а также и косметики и парфюмерии, так как данные группы товаров характеризуются постоянно растущим спросом.

Одним из основных факторов деятельности являются трудовые ресурсы предприятия. Достаточная обеспеченность фирмы нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов реализации продукции и повышения эффективности работы. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин и как результат — объем реализации продукции, прибыль и ряд других экономических показателей.

Среднегодовая численность работников предприятия по категориям представлена в таблице 3.

Таблица 3 — Динамика численности работников, их состава и структуры

В соответствии с выполняемыми функциями на ООО «Химпром» можно выделить следующие группы работников: руководителей, специалистов, торговый персонал (операторы), прочие работники (кладовщик, экспедитор, водители и другие).

В течение года по разным причинам можно наблюдать движение трудовых ресурсов на предприятии (таблица 4).

Таблица 4 — Анализ движения персонала

Наиболее ощутимое движение персонала на ООО «Химпром» наблюдалось в первый год работы предприятия: 10% набранного персонала уволилось по собственному желанию, столько же было принято вновь. Такая ситуация связана со становлением коллектива предприятия: в первый год ушли «случайные» люди. Это подтверждает и то, что с 2011 года больше никто не увольнялся. В 2012 году руководство предприятия приняло решение для повышения эффективности деятельности взять на работу профессионального специалиста по товарной политике (в результате его работы объемы выручки за год увеличились на 30%).

В условиях рыночных отношений способность к труду делает рабочую силу товаром. Но это необычный товар. Его отличие от других товаров состоит в том, что он, во-первых, создает стоимость больше, чем он стоит, во-вторых, без его привлечения невозможно осуществлять ни одну деятельность, в-третьих, от него во многом зависит уровень финансовых результатов работы предприятия. Поэтому для хозяйствующего субъекта с позиции ведения его экономики далеко не безразлична эффективность использования трудовых ресурсов (таблица 5).

Необходимо отметить, что в целом по предприятию эффективность использования трудовых ресурсов увеличивается: в рассматриваемом периоде реализация продукции на одного работающего возросла на 47%, при снижении трудоемкости на 30%.

Таблица 5 — Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

В настоящее время ООО «Химпром» располагает значительными основными фондами. Их состав и структура представлены в таблице 6.

Таблица 6 — Состав и структура основных фондов на конец года

Состав и структура основных средств ООО «Химпром» полностью соответствует выбранной сфере деятельности: так как предприятие занимается оптовой торговлей, то и наибольший удельный вес в структуре основных фондов приходится на хозяйственные строения, то есть склады. При этом из-за постоянно возрастающих масштабов работы фирма год от года расширяет свой транспортный парк (с 2% в 2010 году до 4,5% в 2012 году).

В течение года средства труда претерпевают определенные изменения: вводятся новые, списываются изношенные средства. Такие изменения обуславливают движение основных фондов на предприятии (таблица 7).

Таблица 7 — Движение и техническое состояние основных фондов

ООО «Химпром» — молодое предприятие, которое активно вкладывает денежные средства в свое развитие, в том числе и в основные фонды: за анализируемый период было введено в действие основных средств на сумму почти 8 млн руб. Степень износа и выбытия средств труда невелика, а коэффициент их годности в среднем составляет 91%.

Руководству любого предприятия необходимо знать, как используются основные фонды на тот или иной момент времени. Для этих целей существует целая система показателей оценки характера использования основных фондов, которые приведены в таблице 8.

Таблица 8 — Обеспеченность основными фондами и эффективность их использования

Для определения эффективности использования основных средств применяются обобщающие показатели, такие как фондоотдача и фондоемкость. Фондоотдача показывает общую отдачу от использования каждого рубля, затраченного на основные фонды, то есть эффективность этого вложения средств. В течение всего рассматриваемого периода данный показатель имеет тенденцию к увеличению. В 2012 году на каждый рубль использованных в деятельности основных фондов было реализовано продукции на сумму 10,9 рублей, что на 28% больше уровня 2010 года. Рост фондоотдачи позволяет снижать объем накопления и соответственно увеличивать долю фонда потребления, улучшить структуру основных фондов и так далее.

Руководству предприятия для выработки технической политики одного показателя фондоотдачи недостаточно. Необходимо знать фондоемкость продукции. Его уровень за 3 года значительно снизился (на 25%): если в 2010 году для реализации 1 рубля продукции требовалось 12 копеек основных фондов, то в 2012 году — только 9 копеек.

Фондовооруженность за анализируемый период увеличилась на 15%, а рентабельность основных фондов на 30 пункта.

Таким образом, экономическая эффективность использования основных фондов за анализируемый период возросла.

Необходимым условием успешной реализации продукции, роста прибыли, рентабельности является наличие у предприятия оборотных средств соответствующего количества и качества (таблица 9).

Таблица 9 — Состав и структура оборотных средств (на конец года)

Так как сфера деятельности ООО «Химпром» — торговля, то 90% в структуре оборотных средств занимают фонды обращения, а в них в свою очередь — товары для перепродажи (в среднем 45%).

Анализируя динамику изменения оборотных средств, можно отметить следующую положительную тенденцию: за рассматриваемый период улучшилась расчетная дисциплина, в результате чего размер дебиторской задолженности сократился на 11%, а ее доля в структуре оборотных средств на 5 пунктов.

Большое влияние на финансовые результаты деятельности предприятия оказывает эффективность использования предметов труда, которая характеризуется рядом показателей, таких как коэффициент оборачиваемости оборотных средств, длительность одного оборота, а также относительное высвобождение оборотных средств (таблица 10).

Таблица 10 — Эффективность использования оборотных средств