Анализ организационной структуры управления и методов стимулирования на примере ООО «Медногорский хлебокомбинат»

Содержание Введение

1. Организация изобретательской деятельности на фирме

1.1 Понятие организационных структур управления на фирме

1.2 Виды организационных структур

2. Анализ организационной структуры управления и методов стимулирования на примере ООО «Медногорский хлебокомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

3. Тактика компании при выходе нового продукта на рынок Заключение Список использованной литературы

Введение

Одним из главных резервов повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования структур управления. Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Для построения организационных структур приятий важен именно учет роли человека в той или иной организации. Большое значение имеет правильное построение роли, формирование исходных предпосылок в отношении содержания, сущности и места данной роли в системе организации. Роли должны соответствовать целям, которые ставятся перед организацией. Ясность роли означает, что человеку, исполняющему ее, известно и понятно содержание роли, понятна связь его деятельности с целями и задачами организации, место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли предполагает, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли принесет ему удовлетворение и приведет к получению ожидаемого результата. Участие же в инновационной деятельности предоставляет возможность совершенствовать свои теоретические и практические знания и навыки. Особенностью инновационной деятельности является непредсказуемость результатов, которые могут быть как положительные, так и отрицательные.

Следует отметить, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий и организаций. В них недостаточно разработаны вопросы сущности организационных структур управления и мало уделено внимания вопросам прикладного характера, ориентированным на решение проблем, возникающих у российских предпринимателей и их организаций. В настоящее время нужны разработки конкретных технологий отображения, анализа, проектирования и внедрения организационных структур управления предприятий, реализация которых в российских условиях содействовала бы эффективной деятельности предпринимательских образований.

Целью контрольной работы является исследование теоретических аспектов изобретательской деятельности на фирме и методы её стимулирования, рассмотреть тактику, применяемую компанией при выходе нового продукта на рынок — ООО «Медногорский хлеб комбинат» и предложение ее совершенствования.

1. Организация изобретательской деятельности на фирме

1.1 Понятие организационных структур управления на фирме Организационная структура управления представляет собой одну из основных категорий теории управления.

Необходимость уточнения понятия «организационная структура управления» обусловлена тем, что в литературе описываются разнообразные организационные структуры, появление которых связано с потребностями совершенствования менеджмента как области практической деятельности. Другими словами, организационная структура управления определяет следующие три характеристики организации:

v совокупность всех подразделений, служб и отдельных сотрудников фирмы;

v вертикальные и горизонтальные связи между ними;

v уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).

Таким образом, организационная структура управления представляет собой совокупность всех подразделений предприятия, выстроенных в соответствии с их иерархической принадлежностью и взаимосвязей между ними. Она должна динамично изменяться и обладать способностью адаптации к различным изменениям, как внутри предприятия, так и во внешней среде. В процессе деятельности организации, ее сотрудники выполняют большое количество различных операций, представляющих собой простейшие действия, направленные на выполнение различных функций, в совокупности, служащих для реализации определенных задач. Будь то задача регистрации входящих документов или реализации готовой продукции непосредственно ее потребителю (задачи, содержащие одну функцию) или задачи по проведению рекламной компании товара, по развитию торговой сети и пр. (задачи, включающие в себя несколько функций).

Элемент организационной структуры управления, который нельзя раздробить ни по каким признакам, носит название структурной единицы (или структурного элемента). Так структурной единицей может быть, например: генеральный директор, главный бухгалтер, бухгалтер, кассир, — то есть любой сотрудник организации. Несколько структурных единиц, находящихся на одном иерархическом уровне и подчиняющиеся одному руководителю образуют структурный блок. Одна или несколько структурных единиц, входящих в одну структуру, призванную осуществлять четко очерченный круг функций и не поддающуюся дальнейшему дроблению, образуют службу. В реальной практике службы могут носить названия секторов.

Следовательно, совокупность двух и более служб образует структурное подразделение, которые можно охарактеризовать, как структурно-обособленный элемент организации. Примером структурного подразделения может быть филиал предприятия или формальный коллектив из некоторой части сотрудников, осуществляющий реализацию одного из направлений деятельности субъекта предпринимательской деятельности (например, бухгалтерия, кадровая служба, отдел маркетинга т.п.).

Процесс дробления предприятия на отдельные структурные подразделения, службы и структурные единицы носит название департаментализации. Данный процесс имеет значение при принятии решений менеджерами различного уровня для достижения целей организации. Иными словами, этот термин используется в исследовании процесса организационного обособления, который отличается по природе, целям и принципам от процесса создания рабочих групп или групповой работы. Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения). Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения.

1.2 Виды организационных структур Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности.

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т. д. Полнота власти на любом уровне не позволяет эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые» .

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам. Один из таких примеров — линейно-функциональная структура. Основой этой структуры являются:

а) линейные подразделении, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу;

б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т. д.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры.

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию — функцию разработки стратегии. Все перечисленные выше типы организационных структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные связи подчиненности и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития Однако сегодня на экономической сцене доминируют компании нового типа в быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, весьма жестокая конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, жизненный цикл идеи непродолжителен, экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб. Из этой среды выросла и набрала популярность матричная организационная структура управления. Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции. Ее основные преимущества:

v лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

v совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;

v возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;

v гибкое использование кадров профессионалов;

v возможность применения современных методов планирования и управления;

v сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

v отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы;

v трудность установления и кратковременность ответственности;

v ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;

v необходимость постоянного контроля;

v учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

2. Анализ организационной структуры управления и методов стимулирования на примере ООО «Медногорский хлебокомбинат»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации Объектом исследования явилось предприятие ООО «Медногорский хлебокомбинат». Фирма «Медногорский хлебокомбинат» является производителей хлебобулочных и кондитерских изделий в городе Медногорске.

Сегодня ООО «Медногорский хлебокомбинат» это:

v высокорентабельное производство кондитерских и хлебобулочных изделий,

v лидер производства тортовых изделий,

v надежный партнер,

v высококвалифицированный коллектив единомышленников.

На сегодняшний день общая численность работников ООО «Медногорский хлебокомбинат составляет около 500 человек. Среди них рабочие производственной и непроизводственной сферы, работники торговой сферы, отдела маркетинга, специалисты, административный аппарат и обслуживающий персонал. Одним из направлений деятельности предприятия является фирменная торговля. На сегодняшний день торговая сеть «Медногорский хлебокомбинат» насчитывает 20 торговых точек, в том числе 3 магазина.

В области технологии производства работа ведется в следующих направлениях:

v использование новых полуфабрикатов и добавок, увеличивающих срок хранения кондитерской продукции;

v освоение новых технологий в булочном цехе: выпуск формового хлеба на густых заквасках, производство изделий по технологии австрийской фирмы «SCHALLER» .

Основными направлениями деятельности ООО «Медногорский хлебокомбинат» являются:

v производство и реализация хлеба, хлебобулочных и кондитерских изделий;

v коммерческая, торгово-закупочная, посредническая деятельность по реализации товаров народного потребления, услуг, недвижимости, ценных бумаг и интеллектуальной собственности различных видов;

v осуществление иных видов хозяйственной и коммерческой деятельности, не запрещенных действующим законодательством и не противоречащим предмету и основным задачам деятельности организации.

Для наиболее полного удовлетворения спроса населения предусмотрено дальнейшее расширение и обновление ассортимента продукции ООО «Медногорский хлебокомбинат» .

На предприятии ООО «Медногорский хлебокомбинат» в 2009 г. было внедрено производство нового вида батонов — «Хрустящий». Для этого менеджерами предприятия был предложен инновационный проект, в котором были разработаны следующие мероприятия:

1) Покупка импортного оборудования, которое предлагает совместное российско-турецкое предприятие «Корама-Битикал». Стоимость этого оборудования 1 095 000 руб. Выбор был сделан в пользу этой фирмы, так как при сравнительно невысоких ценах, это оборудование позволяет производить до 1800 батонов за восьмичасовую смену, что значительно выше, чем производительность аналогичного оборудования такой же стоимостью. В стоимость также входит весь спектр услуг и работ, связанных с его монтажом, пуском, наладкой и обучением персонала.

2) Основными потребителями продукции будут жители г. Калуга, которые в свою очередь будут покупать батон «Хрустящий» в магазинах розничной торговли продуктами питания. В случае быстрого роста спроса на продукцию возможно расширение производства и увеличение объемов выпуска изделия.

3) Исходя из установившихся цен на хлебобулочную продукцию в городе Калуга была принята отпускная цена на батон «Хрустящий» равная 8 руб. 50 коп., что чуть ниже цен конкурирующих фирм. Наценка розничного торговца — 20%. Розничная цена будет 10 руб. 20 коп.

4) Очевидно, что для наиболее быстрой окупаемости затрат и получения максимальной прибыли необходимо более интенсивное использование оборудования. Следует остановиться на 2-х сменной работе без выходных и праздников. Продолжительность одной смены 8 часов. Таким образом производительность смены будет составлять 1500 изделий.

3. Тактика компании при выходе нового продукта на рынок Существующая структура на предприятии ООО «Медногорский хлебокомбинат» представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации, с единственной линейной сферой деятельности — производством.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них. В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс. Следующая задача новой организационной структуры — обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительное развитие необходимо получить блоку заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия бывшего помощника директора по финансам — главного экономиста — будут расширены до заместителя директора по финансам, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов — нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции — такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности — снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера — работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности. Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно — сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

управление стимулирование продукт рынок

Заключение

В соответствии с поставленными целями, в данной работе были решены следующие задачи исследования:

v изучены теоретические основы организационных структур управления и мотивации сотрудников на фирме;

v проанализирована организационная структура управления и методы стимулирования на примере ООО «Медногорский хлебокомбинат» ;

v разработаны основные направления совершенствования организационной структуры управления на предприятии.

Проведенный комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывает, что ООО «Медногорский хлебокомбинат» в целом имеет положительную динамику развития. Стабильная работа и развитие данного предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления, поэтому в работе проведен анализ структуры специалистов управления предприятия.

По результатам анализа управления предприятием ООО «Медногорский хлебокомбинат», можно сделать вывод, что на данном этапе организационная структура представляет линейно-функциональную структуру управления. Управление централизовано. Кадровый состав управления укомплектован достаточно сильно: почти все работники управления имеют высшее образование, а также являются практиками, имеющими опыт работы. На основе проведенного анализа, были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемах, связанных, прежде всего, с текущим оперативным управлением финансами на ООО «Медногорский хлебокомбинаттем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования управлению предприятием можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также разработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

1. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник для вузов. — М.: Изд. «Проспект», 2009. — 268 с.

2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд. — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.

3. Воронина Э. М. Менеджмент предприятия и организации / МИЭИФП — М., 2006. — 528 с.

4. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник для вузов. 4 -е изд. ЮНИТИ-ДАНА. — Москва, 2007. — 424 с.

5. Гусева Е. П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. — 174 с.

6. Дорофеев В. Д., Дресвянников В. А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие — Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. 189 с.

7. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н. Менеджмент: Учебник для вузов / Под общ. ред. В. Д. Дорофеева. Москва, 2006. — 214 с.

8. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций. М.: Эксмо, 2007. — 291 с.

9. Дятлов А. Н. Плотников М.В. Общий менеджмент: Курс лекций. — М.: Гардарики, 2006. — 419 с.

10. Красильников В. И., Хавин Д. В. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. Издательство: ННГАСУ, 2007. — 363 с.

11. Ланкин В. Е. Менеджмент организации. / Т. В. Алесинская, Л. Н. Дейнека, А. Н. Проклин,. Л. В. Фоменко, А. В. Татарова и др.; под общей ред. В. Е. Ланкина. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. — 463 с.

12. Медведева О. М. Менеджмент: конспект лекций. — Красноярск, 2009. — 187 с.