Анализ процесса, формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия ЗАО «Приморская Соя»

Введение

Применение определенных стратегий маркетинга в зависимости от рыночных позиций предприятия — это программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если стратегия будет выбрана неверно, предприятие всегда будет отставать от своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана правильно, оно может идти собственным путем.

В современном мире тема конкурентных стратегий очень актуальна, так как, чтобы выйти на рынок и выжить на нем, фирме или предприятию необходимо разрабатывать стратегические планы и применять конкурентные стратегии.

Вопросы конкурентной борьбы и конкурентных стратегий достаточно широко освещены в литературе. Данные вопросы находят отражение в многочисленных исследованиях зарубежных (Ф. Котлер, М. Портер и др.) и отечественных (Г.Л. Азоев, Н. В. Боровских, М. Г. Миронов, Р. А. Фатхутдинов, А. Ю. Юданов и др.) ученых.

Целью данной курсовой работы является анализ процесса и оптимизация формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть наиболее часто встречающиеся конкурентные стратегии

— рассмотреть критиков о сторонников этих стратегий

— провести анализ деятельности на примере конкретной организации

— дать рекомендации по выбору конкурентной стратегии для данной организации.

Объектом исследования являются конкурентные стратегии предприятия. Предмет исследования: конкурентные стратегии, наиболее подходящие к ЗАО «Приморская Соя»

Глава 1. Конкурентные стратегии предприятия в зависимости от доли рынка

1.1 Сущность конкурентных стратегий В теории и практике маркетинга важное место занимает модель Ансоффа в виде матрицы «товар-рынок» (таблица 1).

Таблица 1 — Матрица Ансоффа

В зависимости от новизны рынка и товара различают так называемые векторы расширения рыночной активности фирмы.

«Старый рынок — старый товар» (стратегия глубокого внедрения на рынок). Предполагается относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда известный, освоенный продукт продолжает продаваться в рамках неизменного существующего рынка. В этом случае предполагается увеличение рыночной доли за счет сокращения издержек производства и обращения, активизации рекламных кампаний, изменения ценовой политики и др., а также за счет расширения областей использования, выявления новых способов его применения, расширения комплекса сопутствующих продаж товара, услуг и т. д.

«Старый рынок — новый товар» (стратегия разработки нового товара). Предполагается расширение предпринимательской активности за счет инновационной товарной политики в рамках прежнего, известного рынка сбыта, т. е. путем усовершенствования, модернизации производимого продукта, улучшения его потребительских свойств, расширение ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создания новых моделей и видов продукции, разработки, освоения выпуска качественно новых товаров для данного рынка.

«Новый рынок — старый товар» (стратегия расширения границ рынка). Предусматривается активизация предпринимательской деятельности главным образом за счет освоения новых рынков сбыта, включения в сферу работы фирмы новых рынков как в своей стране так и за рубежом, хотя продаваемые товары и остаются прежними. Ведется постоянный поиск не только новых рынков в географическом понимании, но и новых сегментов рынка, то есть углубление групп потребителей данного товара, что также позволяет в значительной степени обеспечить рост продаж фирмы.

«Новый рынок — новый товар» (стратегия активной экспансии, или стратегия диверсификации). Наиболее динамичная и сложная линия поведения фирмы, поскольку требует значительных усилий со стороны руководства и персонала, а также существенного увеличения объемов финансовых средств для реализации.

Несмотря на трудности применения, стратегия расширения рыночной активности является наиболее распространенной маркетинговой стратегией. Она позволяет осуществлять поиск рынков и в новых регионах, предъявляющих спрос на новые товары, модели, новый ассортимент продукции. В значительной степени эта стратегия связана с группами потребителей — новаторов, со сложными и рисковыми инновациями. Эти стратегии экономисты — маркетологи довольно часто изображаются в виде матрицы.

Модель Ансоффа определяет четыре маркетинговые стратегии: 1. Глубокое проникновение на рынок предполагает интенсификацию товародвижения, создание вертикальных маркетинговых систем, активную рекламу и снижение цены. 2. Разработка товара предполагает его усовершенствование, модернизацию, а следовательно, значительные затраты на рекламу. 3. Развитие рынка связано с выявлением новых сегментов для существующего товара, например, доставка товаров по почте или заказ товаров через Интернет. 4. Диверсификация подобно пионерской стратегии является чрезвычайно рискованной и связана с распылением ресурсов фирмы.

Стратегии Портера. Исходная идея модели Портера состоит в том, что целью фирмы является не только удовлетворение потребностей покупателей, но и конкурирующие силы рынка. Согласно модели Портера выделяются стратегии: — массового маркетинга, предполагающая достижение конкурентных преимуществ по издержкам; - дифференцированного маркетинга, ориентированная на производство различных видов одного товара и учитывающая соотношение цена — качество; - концентрированного (фокусированного) маркетинга, предполагающая выбор одного или нескольких сегментов и узкую специализацию. Если объединить основные направления маркетинговых стратегий (предложенных американским маркетологом Ф. Котлером и американским экономистом М. Портером) по двум аспектам — выбору целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическому преимуществу (уникальность товара или его цена), то можно выделить следующие основные стратегии фирмы:

1) стратегия массового, недифференцированного, стандартного маркетинга.

Эту стратегию еще называют стратегией преимущества по издержкам производства. В этом случае фирма-продавец пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром, то есть занимается массовым производством и продажей одного и того же товара для всех покупателей сразу. Фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.

При этом фирма — продуцент концентрирует свое внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Она разрабатывает товары и маркетинговую программу, которые будут восприняты положительно максимально широким кругом покупателей. Примером тому может служить стратегия американской фирмы прохладительных напитков «Кока-кола», выпускавшей ранее только один вид напитка и продававшей его на всех рынках всем потребителям по однотипной маркетинговой программе, считая, что он приходится по вкусу им всем.

Значительное преимущество такой стратегии — низкий уровень затрат за счет массового производства (минимальные удельные издержки и низкие цены) и единой маркетинговой концепции. Это позволяет повысить норму прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на низкий уровень цен.

Кроме того, такая стратегия обеспечивает максимально широкие границы потенциального рынка. Нет необходимости осуществлять дорогие маркетинговые исследования сегментов рынка и планирование в разбивке по ним. Расходы по производству товара, поддержанию его запасов и транспортировке находятся на низком уровне. Расходы на рекламу также невысоки. Фирма стремится создать товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка.

Однако если аналогичную стратегию на тех же сегментах рынка проводят другие фирмы, то возможны ужесточение конкурентной борьбы и снижение прибыльности операций. Кроме того, более мелкие сегменты рынка не получают должного внимания и заботы со стороны продавцов;

2) стратегия дифференцированного маркетинга по товарам.

Фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т. д. и предназначенные для различных групп потребителей на рынке, т. е. для множества сегментов.

Таким образом, фирма решает работать на многих сегментах и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение. Производя разнообразные товары, фирмы-продавцы предполагают добиться увеличение сбыта и более глубокого проникновения на каждый из осваиваемых ими сегментов рынка. Фирмы рассчитывают также на рост повторных закупок, поскольку каждый товар создан для данной группы потребителей и соответствует их пожеланиям.

Подобная стратегия предполагает значительные расходы и нацелена на большой рынок, предлагая множество индивидуализированных, отличающихся друг от друга видов товара, предназначенных для удовлетворения многочисленных рыночных сегментов. В каждой группе потребителей предлагаемый фирмой товар рассматривается как уникальный по дизайну, технико-экономическим характеристикам, надежности, безопасности и т. д. поэтому, несмотря на то, что товар стоит дороже, чем по стратегии массового маркетинга, для потребителей цена не будет играть столь важной роли, поскольку степень удовлетворения от использования товара, произведенного с учетом их потребительских запросов, окажется значительно выше. Они будут отдавать предпочтение торговой марке данной фирмы;

3) стратегия концентрированного (фокусированного), целевого маркетинга.

Фирма-продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчете на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.

Согласно такой стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям соответствующей группы потребителей.

Фирма детально изучает рынок с целью выявления оптимального сегмента по экономическим, коммерческим и социальным характеристикам. По каждому сегменту рынка фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, хотя это связано с построением долгосрочных стратегических целей и увеличением расходов.

Обычно фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться, не покрываться деятельностью конкурентов, т. е. представлять собой в определенном смысле «рыночное окно».

Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности своей работы.

Однако такая стратегия довольно уязвима и рискованна, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд и расчетов фирмы или оказаться объектом аналогичной политики фирмы-конкурента. Поскольку более безопасной и стабильной с точки зрения стратегических успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, и фирмы предпочитают работать одновременно на нескольких рыночных сегментах и даже диверсифицировать области своей предпринимательской деятельности. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга эффективна на определенный период как временная или стратегия по одному товару или товарному рынку, обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения своей деятельности. Однако как только эта задача решена, фирма переключается на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным товарным группам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга для освоения нового узкого сегмента рынка для конкретного товара.

Данные стратегии связаны с моделью пяти сил Портера:

1) Появление новых конкурентов. Конкурентоспособные действия требуют ресурсов, что снизит прибыли.

2) Угроза заменителей. Присутствие на рынке конкурентоспособного аналога вашего продукта или услуги заставляет вас ограничивать цену.

3) Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Покупатели обязательно ею воспользуются, что сократит выручку и в результате скажется на прибыльности.

4) Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Заполучив власть над вами, поставщики будут повышать цены, что отрицательно скажется на вашей прибыльности.

5) Соперничество между существующими конкурентами. Конкуренция заставляет инвестировать в маркетинг, что снизит прибыль.

Матрица БКГ. Бостонской консультативной группой предложена матрица роста рыночной доли. После определения места товаров в системе «темп роста рынка — относительная доля рынка» выбирается стратегия для каждой из товарных групп. В зависимости от занимаемой доли на рынке используются стратегии: — атакующая — определяется агрессивной позицией с целью расширения рыночной доли. Оптимальным считается сегмент, где 20% покупателей приобретают 80% товара фирмы. Использование этой стратегии целесообразно, если доля рынка меньше оптимальной, а также при расширении производства, внедрении новых товаров и ослаблении фирм-конкурентов; - оборонительная — ориентирована на удержание своих позиций, если они удовлетворительны. Используется в случае нехватки средств для реализации атакующей стратегии или ответных действий конкурентов. Девиз стратегии: «Чтобы остаться на месте, надо бежать изо всех сил»; - отступления — это вынужденная стратегия, связанная со сворачиванием деятельности и ликвидацией фирмы. При этом следует не допустить утечки информации и не нанести удар по прежним партнерам. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ФОРУМ: ИНФРА — М, 2004.

В основе матрицы БКГ лежат два предположения Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник — 2-е издание, — М.: Издательство «Финпресс», 2003:

1) Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2) Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

«Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромное существование.

1.2 Сторонники и противники стратегий Портера, Ансоффа, БКГ Профессор из Гарварда Майкл Портер представил три свои стратегии для укрепления конкурентоспособности компании в далеком 1980 году в книге «Конкурентная стратегия». С тех пор стратегии Портера ничуть не потеряли своей актуальности. Однако, у Портера существует ряд оппонентов.

Особенно «раздражает» М. Портер господина Минцберга, который тоже является живым классиком. Объектом жёсткой критики является непосредственно формирование и реализация стратегии предприятий.

По отношению к 3 базовым стратегиям Портера господин Минцберг пишет:

«Тезис М. Портера о необходимости выбора той или иной стратегии, что позволяет не «останавливаться на полпути», подвергается критике многими учеными, и в частности Д. Миллером. Не приведет ли подобная стратегическая специализация «к негибкости и ограниченности кругозора организации».

И похожая критика в адрес 3 базовых стратегий идёт от господина О’шонесси:

«Существует множество случаев, когда компания обеспечивает себе дифференциацию за счет лидерства в технологическом уровне и при этом достигает лидерства в уровне затрат, снижая их за счет эффекта масштаба и эффекта кривой ожидания».

В ответ на подобную критику Портер в очередном издании 1998 г. своей «Конкурентной стратегии» в «Введении» ответил:

«Моя позиция состоит в том, что вряд ли возможно совместить самые низкие затраты, подлинную дифференциацию и предложение более высокой цены. Успешные варианты стратегии требуют выбора, в противном случае они доступны для копирования. Введенное мной выражение «застревание на середине» означает верный путь к катастрофе. В отдельных случаях компании, подобные Майкрософт, уходят вперед настолько, что могут обойтись без стратегического выбора, но, в конечном счете, это превращается в фактор уязвимости.

Это отнюдь не означает, что компании могут не принимать во внимание затраты, проводя политику дифференциации, или игнорировать дифференциацию, стремясь снизить затраты. Но таким же образом компаниям не следует отказываться от улучшений какого-либо из параметров, если это не ведет к ухудшению другого. В конце концов, любая позиция, основана ли она на стратегии низких затрат или дифференцирования, стратегии широкой или целенаправленной, — требует постоянного совершенствования".

Лэрри Доунс прямо утверждает, что портеровские модели больше не жизнеспособны. Доунс идентифицирует три новые силы, которые требуют новой стратегической структуры и разработки ряда совсем других аналитических и бизнес инструментов: цифровизация, глобализация и дерегуляция.

Цифровизация. Поскольку растет влияние информационных технологий, все игроки на рынке будут иметь доступ к гораздо большему количеству информации. Таким образом, появятся полностью новые бизнес модели, в которых даже игроки, не входящие в отрасль или являющиеся ее аутсайдерами, будут в состоянии существенно повлиять на принципы и уровень конкуренции на рынке. В качестве примера Доунс приводит возрастающую роль электронных торговых центров, которыми управляют, например, телекоммуникационные операторы или кредитные организации. Ни базовые стратегии, ни исследование экономической структуры не способны отследить данные изменения.

Глобализация. Усовершенствование логистики и коммуникаций дает возможность практически всем игрокам рынка совершать покупки, продажи и сотрудничество на глобальном уровне. Клиенты, тем временем, могут подыскать товар и сравнить цены на него на глобальном уровне. В результате, даже компании среднего размера, ориентированные на рынок местного масштаба, оказываются на глобальном рынке, даже если они не занимаются самостоятельным экспортом или импортом. Можно добавить, что глобальные и сетевые рынки накладывают новые требования на стратегии организаций. Теперь недостаточно просто позиционировать себя как лидера по ценам или по качеству (как предлагает сделать Портер). Теперь конкурентные преимущества появляются в результате способности развить длительные отношения с более мобильным потребителем, управляя обширными партнерскими сетями для создания обоюдной выгоды.

Дерегуляция. За прошедшие 10 лет в США и в европейских странах наблюдалось резкое сокращение присутствия государства во многих отраслях, таких как авиация, связь, коммунальное хозяйство и банковская сфера. Компании данных отраслей, подталкиваемые новыми возможностями в сфере информационных технологий были с одной стороны в состоянии, а с другой — вынуждены, полностью реструктурироваться и подыскать альтернативные направления своего развития.

Подводя итоги, Доунс приходит к заключению, что именно информационные технологии сыграли ключевую роль в разделении между «миром Портера» и новым миром, в котором действуют новые силы. Прошло то время, когда «старая» экономика использовала IT в качестве инструмента для осуществления своих целей. Сегодня IT сама изменяет мир в соответствии со своими нуждами.

Критике также подвергалась и бостонская матрица. По мнению многих критиков, Бостонская матрица не дает универсальных решений для всех ситуаций.

1. Мы исходим из допущения, что более чем выше прибыль, тем выше доля рынка. Это не всегда так. Например, когда Боинг запускает в продажу новый самолет, он быстро захватывает рынок, но затраты на разработку покрываются совсем не скоро. Обычно эта методика применяется для планирования деятельности Стратегических Бизнес Единиц (СБЕ). Основная цель применения — скорее планирование бизнеса, чем отдельных единиц продукции (для этого больше подходит матрица Ансоффа). Например, Форд владеет Лэндровером в Великобритании, это бизнес-подразделение, не продукт. Другое допущение — в том, что в пределах одного предприятия Бизнес Единицы должны работать в тесной кооперации, а как мы знаем, это далеко не всегда так.

2. Основная проблема в том, что эта матрица приводит к сильному упрощению сложного процесса принятия решений. Надо быть крайне осторожным, так как на практике встречается большое количество ситуаций, когда рекомендации, вырабатываемые на основании Бостонской матрицы неприемлемы. Поэтому для принятия важных решений нужно опираться на точную маркетинговую информацию о рынке и отчасти на интуицию.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа — односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт — рынок).

Глава 2. Применение конкурентной стратегии на предприятии

2.1 Краткая характеристика ЗАО «Приморская соя»

Рассмотрим, как использование стратегии фокусирования может повысить конкурентоспособность предприятия, на примере ЗАО «Приморская соя». Исследуемая компания выступает на рынке как производитель масложировой продукции.

Полное название: «Уссурийский масложиркомбинат «Приморская соя».

Уссурийский масложиркомбинат «Приморская соя» был основан в 1927 году. Являясь одним из старейших предприятий края, сегодня он остаётся одним из флагманов перерабатывающей промышленности Дальнего Востока.

Основной вид деятельности: производство пищевых продуктов, включая напитки — производство неочищенных масел и жиров — производство неочищенных растительных масел. Отрасль: масло-жировая промышленность (без производства мыла и моющих средств). Сегодня Уссурийский масложиркомбинат производит растительное масло, майонез, маргарин, туалетное и хозяйственное мыло, а также соевый шрот — ценную белковую добавку к кормам для сельскохозяйственных животных и птицы, образующийся в результате экстракции масла из семян сои.

Юридический адрес предприятия: Приморский край, г. Уссурийск, ул. Волочаевская, 120.

Организационно-правовая форма: закрытое акционерное общество.

Вид собственности: частная собственность.

2.2 Применение конкурентной стратегии фокусирования в ЗАО «Приморская соя»

Уссурийский масложиркомбинат производит растительное масло, майонез, маргарин, туалетное и хозяйственное мыло. Все изделия, производимые комбинатом, содержат продукты переработки экологически чистой немодифицированой сои. Комбинат не является региональным лидером на рынке в данной области и, хотя, текущее положение фирмы может быть признано хорошим, однако, прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Компания сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т. д. При анализе выявилось, что не все наименования продукции имеют достаточный уровень рентабельности.

Комбинат производит продукты питания, его позиции на рынке достаточно прочные, но постепенно в конкуренции с зарубежными и отечественными фирмами он теряет как долю рынка, так и былой имидж. Основной задачей является создание производства масложировой продукции, способного в кратчайшие сроки захватить сегмент рынка и занять лидирующую позицию. Анализ деятельности ЗАО «Приморская соя» показывает, что конкурентная стратегия предприятия в целом проводится не совсем грамотно и эффективно, так как замечена тенденция снижения конкурентоспособности.

Изучение особенностей формирования ассортимента основными операторами масложировой промышленности представляет основу для оценки конкурентной ситуации, определения возможностей и угроз для товарного портфеля предприятия. Предложение майонеза и растительного масла на рынке представлено местным производителем масложиркомбинат ЗАО «Приморская Соя» (г. Уссурийск), региональными и иностранными производителями.

Проанализируем позиции конкурентов. Например, Агропромышленная группа компаний Юг Руси лидирует на российском рынке растительного масла и предлагает потребителям растительное масло в премиальном, среднем и экономичном ценовых сегментах. Также группа компаний «Юг Руси» является крупнейшим российским экспортером бутилированного масла. «Золотая семечка» — это популярный бренд, имеющий широкий ассортимент масел и относящийся к среднему ценовому сегменту.

Холдинговая компания «Сигма» — это крупнейший агропромышленный комплекс. Основным видом деятельности холдинга является производство и продажа растительных масел и продуктов переработки на территории России.

Южнокорейская компания «Оттоги» занимает прочные позиции на российском рынке. Основной бред компании — это «Золотой майонез».

На российском рынке представлена также британо-нидерландская компания «Unilever». Основные торговые марки Кальве, Рама, Пышка и т. д.

К лидирующим маркам по уровню проникновения в товарной категории «растительное масло» можно отнести: «Золотая Семечка», «Злато», «Маслава Уссурийское», «Маслава Соевое», «Корона». Закупочная цена на растительное масло и майонез является определяющим фактором для торгового предприятия, но для потребителя большее значение имеет привычка потребления (например, это относится к маркам майонеза «Оттоги», растительного масла «Злато» и «Маслава», цены которых выше по сравнению с другими). Ярко выраженной дифференциации цен на майонезы не наблюдается, тогда как растительные масла по цене подразделяются на классы: «премиум» (свыше 170 руб./л) и «средний» (40−70 руб./л).

Основными преимуществами предприятия перед конкурентами являются:

— сравнительно низкие цены на продукцию;

— высокое качество продукции;

— использование в производстве исключительно натурального сырья;

— отсутствие добавок, что положительно сказывается на вкусовых качествах продукции.

В исследуемом случае необходимо применение стратегии фокусирования. Данный вид стратегии осуществляется в двух направлениях: концентрация на низких издержках и дифференциация в своем узком целевом сегменте. Второе направление, на мой взгляд, является приоритетным для данной организации. Сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает конкурентные преимущества за счет тех особенностей сегмента, которые отличают его от других секторов индустрии. ЗАО «Приморская Соя» необходимо сделать упор на стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем акцентироваться на оптимизацию в выбранном целевом сегменте. Узкая специфика комбината определена производством продуктов из экологически чистой немодифицированной сои. Из анализа производства и рынка масложировой промышленности следует вывод о том, что данная отрасль недостаточно развита.

Таким образом, внедрение стратегии фокусирования позволит значительно улучшить положение комбината в масложировой отрасли, и он теперь будет находиться в равных условиях с конкурентами, а возможно и займет лидирующее место в рыночной нише данной отрасли, конкурентоспособность производимой продукции также станет значительно выше. Как следствие, перед компанией открываются возможности удовлетворения потребностей покупателей. Успех будет достигнут в том случае, если организация сможет максимально дифференцировать свой продукт в заявленном секторе. Быть «всем для всех» нельзя — это путь посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества. Их достижение может быть обеспечено производством более узкого круга продукции. Производства мыла, в данном случае, не является приоритетной отраслью деятельности комбината. Упор необходимо сделать на производство продукции из сои, так как это более соответствует заявленному имиджу компании. Данная отрасль очень привлекательна с точки зрения прибыльности, выгодна за счет того, что существуют определенные группы покупателей с особыми потребностями. Таким образом, стратегия фокусирования является оптимальной в данной ситуации.

Конечно, сама по себе стратегия не обеспечит высоких результатов работы — успех возможен только в том случае, если компания будет последовательно прилагать усилия для реализации. Для этого необходимо обеспечить защиту конкурентных преимуществ от разрушительного воздействия оппонентов. Для реализации необходимо, чтобы фирма создавала препятствия, затрудняющие подражание стратегии, так как опасность исходит как от организаций, использующих аналогичный вид стратегии, так и от иных. Компаниям, реализующим стратегию фокусирования необходимо контролировать конкурентов с широкой сферой деятельности и наоборот.

Также необходимо отметить, что, несмотря на ряд преимуществ, данная стратегия сопряжена с группой рисков:

— риск имитации стратегии конкурентами;

— появление в целевом сегменте компаний с более широкой специализацией;

— новые конкуренты, заполоняющие рынок, сегментируют его вновь, более узко.

Заключение

Итак, правильный выбор конкурентной стратегии ведет к улучшению позиций предприятия, тогда как предприятие, совершившее ошибку при выборе стратегии, будет нести убытки или даже может прекратить свое существование Модель Ансоффа имеет вид матрицы «товар — рынок», и на основе этой матрицы различают следующие векторы расширения рыночной активности фирмы: «старый рынок — старый товар» (стратегия глубокого внедрения на рынок), «старый рынок — новый товар» (стратегия разработки нового товара), «новый рынок — старый товар» (стратегия расширения границ рынка) и «новый рынок — новый товар» (стратегия активной экспансии, или стратегия диверсификации).

Модель Ансоффа определяет четыре маркетинговые стратегии:

1. Глубокое проникновение на рынок предполагает интенсификацию товародвижения, создание вертикальных маркетинговых систем, активную рекламу и снижение цены.

2. Разработка товара предполагает его усовершенствование, модернизацию, а следовательно, значительные затраты на рекламу.

3. Развитие рынка связано с выявлением новых сегментов для существующего товара, например, доставка товаров по почте или заказ товаров через Интернет.

4. Диверсификация подобно пионерской стратегии является чрезвычайно рискованной и связана с распылением ресурсов фирмы.

Портер выделил 3 конкурентных стратегии: — стратегия массового маркетинга, предполагающая достижение конкурентных преимуществ по издержкам;

— стратегия дифференцированного маркетинга, ориентированная на производство различных видов одного товара и учитывающая соотношение цена — качество;

— стратегия концентрированного (фокусированного) маркетинга, предполагающая выбор одного или нескольких сегментов и узкую специализацию.

Бостонской консультативной группой были предложены следующие стратегии:

— атакующая — определяется агрессивной позицией с целью расширения рыночной доли;

— оборонительная — ориентирована на удержание своих позиций, если они удовлетворительны;

— отступления — это вынужденная стратегия, связанная со сворачиванием деятельности и ликвидацией фирмы.

В данной работе я изучил различные конкурентные стратегии, раскрыл их теоретическую и практическую сущность, рассмотрел мнения о них известных ученых и критиков.

Рассмотрев положение ЗАО «Приморская соя» на рынке, мною предложена стратегия фокусирования, т.к. предприятие имеет сегмент, отличающийся от других. Сделав упор на различие в производственном процессе, предприятие получит определенные конкурентные преимущества Итак, подводя итоги, нельзя не отметить, что основой для выбора конкурентной стратегии являются детальный анализ внешних угроз и грамотная оценка внутренних ресурсов компании. Только правильно подобранная стратегия поможет достичь превосходства в продвижении товаров и услуг, усилит возможности противостояния конкурентам, а также позволит завоевывать новые доли рынка.

стратегия маркетинг портер ансофф

1. Видяпин В. И. Маркетинг, СП, 2004.

2. Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ФОРУМ: ИНФРАМ, 2004.

3. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник — 2-е издание, — М.: Издательство «Финпресс», 2003.

4. Маслова Г. Д., Божук Л. Н.: Маркетинг: Учебник — СПб, 2002

5. Ноздрев Р. Б. Маркетинг: Учебник — М, Юрист, 2000.

6. Панкрухин А. П. Маркетинг: Учебник, — 3-е издание. — М.: ОмегаЛ, 2005.

7. Эриашвили Н. Д. Маркетинг: Учебник 2-е издание, — М.: ЮНИТИ, 2000.

8. Минцберг Школы стратегий// Под общ. ред. Ю. Каптуревского — СПб.: Питер., 2002

9. О’шонесси Д. Конкурентный маркетинг. Стратегический подход., СПб, 2002

10. Минаков А. Доунс vs Портер // Франклин&грант. -2005. -4 окт.

11. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей конкурентов — Альпина Паблишер, 2011.