Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия

логистика баланс бухгалтерский финансовый

В настоящее время в условиях рыночной экономики минимизация риска, связанного с предпринимательской деятельности, является основной задачей всех взаимодействующих на рынке субъектов, ориентированных на максимизацию потенциально возможной экономической прибыли.

Предприятия, являясь независимым хозяйствующими субъектами, действующие в условиях рыночной экономики, полностьюнесут ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности, как перед своими совладельцами, так и работниками, и кредиторами. Нужно понимать, что деятельность предприятия, а соответственно и финансовые результаты зависят от множества не только внешних, но и внутренних факторов влияния. Деятельность предприятия и его финансовые результаты зависят от множества внешних и внутренних факторов влияния. И если природа внешних факторов объективна, и предприятие не может полностью контролировать механизм их влияния, то внутренние во много определяются деятельностью предприятия, а, значит, в условиях грамотного анализа со стороны предприятия возможна их мобилизация и дальнейшее качественное улучшение.

Конкурентоспособность продукции и услуг предприятия, грамотное позиционирование, вызывающая устойчивую лояльность у потребителя, повышение эффективности производства, в первую очередь, за счет результатов научно-технических разработок, рациональная форма не только хозяйствования, но и управления производством необходима любому предприятию, функционирующему в условиях рыночной экономики.

Ставя перед собой задачу долгосрочного функционирования на рынке, управляющие органы особое внимание должны уделять роступоказателей эффективности хозяйственной деятельности. Только системный анализ, рассматривающий все стороны хозяйственной деятельности предприятия, позволяет наиболее точно определить факторы, влияющие на уровень эффективность работы предприятия, а также выявляет возможные резервы для ее повышения.

Наиболее распространенным путем улучшения показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия является поиск резервов для его развития. Суть данного пути заключается в оптимальном использовании резервов для производства наиболее качественного продукта при меньших издержках. При системном анализе оцениваются внутрихозяйственные резервы, которые используются только на данном предприятии. Внутрихозяйственные резервы включают в себя эффективное применение, как производственной мощности, так и трудовых и материальных ресурсов, использованиесовременных достижений научно-технического прогресса, разработкуоптимальной структурной, ценовой и инвестиционной стратегии для эффективного функционирования предприятия на рынке.

Субъектом данного исследования является ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Объектом анализа — логистическая система данного предприятия.

Целью дипломного проекта является анализ логистической системы и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование данного элемента, определение влияние на финансовые результаты предприятия.

Задачами, решаемыми в процессе разработки темы данного дипломного проекта являются:

1. оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2009;2012 года;

2. анализ логистической системы предприятия;

3. разработка модели BalancedScorecardдля улучшения эффективности работы логистики;

4. выявление возможных путей повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

5. разработка рекомендаций по устранению выявленных проблем логистической системы;

выявление зависимости финансовых показателей предприятия от затрат на логистику.

Дипломная работа состоит из трех структурных частей. Первая глава содержит теоретические основы по оценке логистической системы, путям ее усовершенствования и анализу влияния ее на финансовые показатели анализируемого предприятия.

Во второй главе проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

В третьем разделе приводитсяаудит двух составляющих логистической системы ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»: складской и транспортной логистики. Также третья глава содержит в себе разработку системы BalancedScorecard, которая основывается на подборе ряда показателей согласно выбранным стратегическим целям предприятия. Последний этап третьей главы содержит оценку зависимости финансовых показателей доходности активов и собственного капитала предприятия от изменения издержек на логистику по средствам модели стратегической прибыли.

Результат выработанных методологических рекомендаций дают общую картину о состоянии таких составляющих деятельности предприятия, как коммерческая деятельность, логистика. Также полученные данные позволят усовершенствовать логистическую систему, что, в последствии, приведет к увеличению финансовых результатов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Комплекс, разработанных мероприятий, в первую очередь, ставит приоритетной задачей улучшение показателей экономической деятельности предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

1. Методы оценки логистической системы и ее влияния на финансовые результаты предприятия

Сегодня для успешного функционирования на рынке предприятие в первую очередь нуждается в компетентном управлении активами и потоком наличных средств. Существуют две наиболее распространенные стратегии для осуществления данной задачи. Первая стратегия ориентирована на снижение дебиторской задолженности, а вторая — на сокращение инвестиций в запасы. Цель этих двух стратегий — улучшить поток денежных средств и уменьшить объем инвестиций в активы предприятия, при допущении, что доходы и расходы остаются константными. Однако стоит понимать, что любые изменения условий продаж влекут за собой изменения ценового компонента маркетинг-микса предприятия. Например, если на предприятии установлен оптимальный объем запасов, который позволяет обслуживать клиентов на хорошем уровне при минимальных логистических издержках, то любые изменения в объеме запасов приведут к росту издержек на логистику. Также стоит принять во внимание, что произвольное уменьшение дебиторской задолженности или запасов, при котором не происходит модернизация логистического процесса или технологических перемен, влечет за собой отрицательное влияние на показатели прибыли предприятия.

Исходя из целей предприятия по изменению структуры дебиторской задолженности и запасов, имеет смысл рассмотреть модель стратегической прибыли. Этот метод позволит определить влияние осуществляемых системных изменений на показатели прибыли и доходности активов. В общем, данная модель показывает, что доходность в расчете на собственный капитал предприятия является функцией трех контролируемых факторов: чистой прибыли, оборачиваемости активов и финансового рычага (смотри Приложение 1).Следовательно, модель стратегической прибыли показывает, как изменение одного из показателей влияет на финансовые результаты предприятия. Данная модель также применима к оценке влияния изменений затрат на логистику на финансовые показатели доходности активов и собственного капитала (Эльяшевич И.П., 2012).

Для определения возможных путей сокращения затрат на логистику следует, в первую очередь, произвести оценку эффективности службы логистики. Издержки на логистику могут занимать большую долю в расходах на реализацию. Однако следует понимать, что высокий уровень логистики укрепляет отношения между предприятием и его заказчиками, способствует привлечению новых клиентов и, как следствие, приводит к росту объем продаж и прибыль. Поэтому при оценке эффективности работы логистической системы предприятия не стоит обращать внимание только наеезатратность. Следует тщательно продумать, исходя из главной стратегии предприятий, полноценный ряд показателей, который оценивает состояние логистики на предприятии.

Метод BalancedScorecard (BSC) позволяет определить логистическую стратегию предприятия в виде ряда операционных целей, которые определяют его поведение на рынке и финансовое благополучие. Данный метод определяет набор ключевых показателей эффективности (англ. keyperformanceindicators, KPI), которые оценивают степень достижения целей, работы предприятия, его подразделений и каждого сотрудника, эффективность бизнес-процессов (Сергеев В.И., 2008). Использование системы мотивации работников способствует их заинтересованности в достижении компанией намеченных целей.

Метод BalancedScorecard включает в себя шесть этапов:

1. Формализация целей логистической стратегии;

2. Определение основных показателей эффективности логистики и распределение целей в соответствии с этими показателями;

3. Определение методов расчета показателей (KPI);

4. Разработка программы по достижению целей и задач логистики;

5. Создание информационной системы учета и контроля, разработка отчетных форм;

6. Изменение набора KPI в зависимости от влияния внешней среды.

Первый этап определяется исходя из основной стратегии поведения предприятия на рынке. Второй этап базируется на определении набора показателей, которые согласуются с корпоративной стратегией предприятия. Для определения набора показателей необходимо проанализировать возможные рычаги влияния логистической системы на эффективность бизнеса предприятия. В общем случае под «рычагом логистики» понимается ее способность повышать рентабельность бизнеса.

К наиболее распространенным показателям эффективности логистики относятся (смотри Приложение 2):

1. Продолжительность логистических циклов;

2. Мера удовлетворенности клиентов логистикой;

3. Общие логистические затраты;

4. Использование инвестиций в логистической системе предприятия;

5. Отношение производительности и ресурсоотдачи логистической системы и персонала;

6. Модель стратегической прибыли.

Следующий этап включает в себя оценку эффективности логистических бизнес-процессов по всему набору выбранных параметров. В дальнейшем нужно проводить мониторинг данных, их измерения и оценки. Это позволит выявить, какие логистические бизнес-процессы следует улучшить, необходимое распределение ресурсов, обеспечивающие реализацию логистической стратегии фирмы.

Четвертый этап ориентирован на главную цель предприятия. Примером является ориентированность предприятия на клиентов. При такой политике предприятие может разработать систему бонусов для персонала.

Пятый этап ориентирован на обеспечение информационной поддержки расчета сбалансированных показателей логистики. На данный момент разработаны отчетные формы, которые позволяют контролировать стандарты и следить за фактическими значениями показателей эффективности логистики. Обычно данные отчеты представлены в виде таблицы в MicrosoftExcel, в которой сопоставляются фактические значения KPI со стандартными.

Последний этап является рекомендацией по использованию разработанной KPI логистики. Со временем набор и методы расчета KPI могут изменяться согласно внешним и внутренним условиям. Вдальнейшим для более глубокого анализа эффективности работы логистики можно провести бенчмаркинг. Важной задачей в методе BSC является доведение информации по логистической стратегии компании и применению KPI до каждого сотрудника службы логистики.

В результате применения BSC логистики должно достигать следующие цели:

1. Получение стабильной прибыли;

2. Рост капитализации предприятия;

3. Повышение удовлетворенности клиентов;

4. Рост производительности всех этапов логистической системы;

5. Чувствительность логистики к внешним и внутренним изменениям, связанных с ней.

Основной деятельностью анализируемого предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является производство мяса птицы на промышленной основе с общим замкнутым производственным циклом: от выращивания племенного молодняка и родительского стада, получения инкубационных яиц, выращивания цыплят-бройлеров до полной глубокой переработки мяса птицы в готовые натуральные полуфабрикаты, копчености, колбасные изделия и их реализации. Предприятие полностью автономно, на птицефабрике созданы все необходимые службы, которые обеспечивают ее непрерывный жизненный цикл.

Для эффективного функционирования логистики на предприятии можно построить модель распределительной логистики на базе разработанной модели BalancedScorecard, главной целью которой является доставка товаров и услуг до клиента с минимальными издержками.

Распределительная логистика ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является частью логистической системы предприятия, включающая прямую дистрибуцию, представленную сетью региональных складов в Беларуси и РФ и транспортную систему. Целью создания модели распределительной логистики является:

· Построение действующей системы товародвижения предприятия, обеспечивающей физическое продвижение производимой продукции к потребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса в рамках общей логистической системы предприятия;

· Достижение оптимального баланса между затратами (ресурсами) и уровнем качества обслуживания потребителей.

Главной задачей построения модели распределительной логистики предприятия является управление товарными потоками и формирование логистической инфраструктуры для обеспечения своевременной доставки мяса птицы, сохранности его качества.

Основные принципы концепции построения распределительной логистики:

1. Планирование и управление системой распределения материальных потоков, с точки зрения целостности и взаимозависимости всех элементов в процессе реализации товарной продукции.

2. Координация всех процессов товародвижения, начиная с планирования объемов производства товарной продукции и заканчивая доставкой продукции клиентам.

3. Управление запасами товарной продукции с целью непрерывного обеспечения потребителей.

4. Описание логистических бизнес-процессов управления товарными запасами и распределения товарной продукции и их интеграция в общую систему процессов предприятия.

5. Учет логистических издержек на протяжении всей логистической цепи.

6. Развитие логистического сервиса.

При построении модели распределительной логистики предприятия используется системный подход. Это обусловлено тем, что основным объектом управления логистической системы является сквозной материальный поток, начиная с поступления заявки покупателя и заканчивая доставкой продукции.

К основным функциям распределительной логистики относятся:

* планирование, организация и управление транспортно-перемещающими процессами в логистической системе в после производственный период;

* управление товарными запасами;

* оперативная обработка заказов клиентов на поставку товарной продукции;

* комплектация, упаковка и выполнение других логистических операций по подготовке товарной продукции к распределению;

* организация рациональной отгрузки;

* управление доставкой и контроль над выполнением транспортировки.

Реализацией функций планирования и управления материальными потоками на предприятии занимается отдел логистики, задачей которого является координация действий между коммерческим отделом и производственными подразделениями предприятия, направленных на обеспечение своевременного и полного выполнения заявок клиентов.

Для решения задач по оптимизации распределения необходимо обеспечить контроль над всеми звеньями в процессе перемещения товарной продукции. При построении оптимальных схем товародвижения на протяжении всей цепи прохождения товарной продукции до конечного потребителя необходимо учитывать следующие параметры: минимальные сроки поставки, максимальный уровень логистического сервиса, максимальный уровень получения прибыли, минимальные издержки.

Цели, которые должны быть достигнуты в процессе деятельности отдела распределительной логистики:

· объединение процесса планирования производства и распределения товарной продукции для эффективного управления товарными запасами;

· создание автоматизированной системы обработки заказов, которая позволит быстро и оперативно обрабатывать большое количество заявок;

· создание единой транспортно-складской системы, которая обеспечивает быструю доставку продукции до потребителя;

· оптимизация схем распределения продукции, с целью сокращения сроков и затрат на выполнение заказов клиентов;

· выработка оптимальных схем складирования и пополнения запасов на складах предприятия.

В соответствии с поставленными целями деятельность отдела логистики направлена на решение следующих тактических задач:

* определение потребностей в материальных ресурсах при создании единой транспортно-складской системы (определение объемов и направления перевозок, требуемого количества и видов транспорта, количества и объемов складов);

* оптимизация системы управления товарными запасами;

* разработка алгоритмов процессов приема и обработки заказов;

* разработка эффективных схем отгрузки продукции со складов предприятия;

* оптимизация доставки и контроль транспортировки;

* выработка оптимальных схем складирования;

* сокращение общих логистических затрат;

* повышение качества логистического сервиса.

Разделение структурных подразделений обусловлено различиями в выполняемых функциях. Одна из основных задач отдела распределительной логистики заключается в создании интегрированной эффективной системы регулирования и контроля материальных и сопутствующих информационных потоков, обеспечивающей высокое качество поставки товарной продукции.

Результатом успешной деятельности распределительной логистики является сокращение суммарных логистических затрат по предприятию в целом. Оценка результатов деятельности отдела логистики будет проводится с использованием ключевых показателей эффективности (KPI) согласно методу BSC. Перечень и значения оцениваемых ключевых показателей могут изменяться по мере необходимости.

2. Анализ финансовых результатов предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

2.1 Общая характеристика ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является единственным в Витебской области предприятием по производству мяса птицы на промышленной основе с общим замкнутым производственным циклом от получения инкубационных яиц и выращивания молодняка до полной переработки мяса птицы в готовые продукты.

Первая очередь фабрики была введена в эксплуатацию в 1981 г., а в 1984 г. после ввода третьей очереди фабрика вышла на проектную мощность по производству мяса. С 1989 г. на фабрике начато строительство по расширению и реконструкции производства и в 1992 г. были частично введены в эксплуатацию ряд новых объектов. Проектная мощность фабрики после реконструкции и расширения составила 6 млн. бройлеров, выращиваемых на мясо в год, что соответствует производству 8 тысяч тонн мяса в живом весе.

31 декабря 2003 г., в соответствии с приказом Министерства экономики Республики Беларусь № 162, РУСПП «Витебская бройлерная птицефабрика» и его дочернее РУТП «Певник» были преобразованы в Открытое акционерное общество. ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» было зарегистрировано решением Витебского облисполкома от 09 февраля 2004 г. № 62 в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Всего по состоянию на 19.01.10 — 8 606 256 акций, из них фонд гос. имущества — 8 082 559 акции (93,9%), юридические лица (ОАО «Витебский маслоэкстракционный завод») — 490 716 акций (5,7%), физические лица (455 акционеров) — 32 981 акция (0,4%). Организационная структура и структура управления представлены в Приложении 3.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

· Разведение птицы на мясо.

· Производство яиц.

· Производство смешанное мясо-яичное.

· Деятельность инкубаторно-птицеводческих станций.

· Производства мяса.

· Производство мясных продуктов.

· Оптовая и розничная торговля мясом и мясными продуктами и др.

· Технологический процесс производства включает в себя следующие основные этапы и операции:

· Покупка суточных племенных цыплят;

· Выращивание племенного молодняка;

· Содержание родительского стада (производство инкубационных яиц);

· Инкубатор;

· Выращивание бройлеров;

· Производство тушек птицы;

· Переработка птицы в цехе углубленной переработки;

· Контроль качества на всех стадиях технологического процесса;

· Упаковка и сортировка продукции.

Общая структура основного производства ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» включает:

· Цех племенного молодняка и родительского стада кур-несушек (племцех насчитывает 15 птичников павильонного типа);

· Бройлерный цех (включает 19 моноблоков птичников);

· Цех инкубации на 1100 тысяч яйцемест;

· Цех убоя и переработки мяса птицы мощностью 4500 гол/час

· Цех переработки мяса птицы мощностью 12 тонн в смену.

Кроме данных цехов на территории предприятии находится ветеринарный блок с зооветлабораторией, кормоцех со складами на 1440 тонн комбикормов, холодильное хозяйство с камерами на 100 тонн, блок подсобных производств, где размещены: механическая мастерская, электроцех, цех теплоснабжения (мощность котлоагрегатов, работающих на природном газе, 71,2 Гкал/час), строительный цех, два санпропускника, складские помещения, автогараж на 60 автомобилей.

Территориально птицефабрика размещается в 20 км от г. Витебска в д. Тригубцы.

Уровень рентабельности производства и реализации готовой продукции составил 21,7%, получено прибыли от переработки 13,9 млрд. рублей.

Среднесписочная численность работающих на фабрике за 2011 год составила 2845 человек. Создано 200 новых рабочих места.

Предприятием за 2011 год получена прибыль в размере 95,0 млрд. рублей. Рентабельность по конечному финансовому результату составила 25,2%.

Полученные производственные и финансовые показатели — это результат ориентации предприятия на современные технологии выращивания бройлеров и внедрение новейшего оборудования, модернизацию всего производственного процесса и систем управления.

Не менее 14,0% мясной продукции фабрики реализуется через сеть собственной фирменной торговли. Фирменная торговля представлена 20-ю магазинами, 12-ю торговыми точками, 5 предприятиями общественного питания (1 ресторан, 3 кафе и 1 столовая).

Для увеличения реализации продукции ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» на территории Российской Федерации создано общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Витебский бройлер — Смоленск» в г. Смоленске, а в январе 2011 года создано общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «Витебский бройлер — Псков».

На Рисунке 1 представлена информация о структуре выпущенной продукции в 2011 г.

Рис. 1. Выпуск продукции ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» в стоимостном выражении в 2011 г.

Высшим органом ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является Общее собрание акционеров. Наблюдательный Совет назначает и освобождает от должности Генерального директора, определяет количественный состав дирекции, согласовывает назначение на должность и освобождение от должности членов дирекции.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют дирекция (коллегиальный исполнительный орган) и генеральный директор (единоличный исполнительный орган).

Генеральный директор возглавляет дирекцию, организует ее работу и председательствует на заседаниях. При назначении генерального директора на должность, с ним заключается контракт, в котором определяются его права, обязанности, ответственность, условия материального обеспечения и освобождения от должности. В свою очередь генеральный директор является нанимателем для остальных работников ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Существующая организационная структура управления ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» за 2011 г. представлена на Рисунке 2.

2.2 Анализ финансового состоянии ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

В качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерского баланса предприятия используются следующие показатели:

· коэффициент текущей ликвидности;

· коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

· коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами.

Полученные данные предоставлены в Таблице 1.

Таблица 1. Расчет коэффициентов финансового состояния ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» за 2009;2012 года.

Из Таблицы 1 мы получаем информацию о двух коэффициентах, характеризующих финансовое состояние организации. Это коэффициент текущей ликвидности К1 и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2. Они используются в качестве критериев для оценки удовлетворительности структуры бухгалтерскогобаланса организации. Если одновременно оба значения этих коэффициентов становятся меньше минимально допустимых, то это является основанием для признания структуры бухгалтерского баланса неудовлетворительной, а организации — неплатежеспособной.

В общем, полученные данные свидетельствуют о платежеспособности организации. Но стоит отметить отрицательное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствам на протяжении всего анализируемого периода. Можно сделать вывод о том, Что организация формирует часть оборотных средств за счет заемного капитала. Для повышения финансовой устойчивости предприятия рекомендуется пересмотреть соотношение собственного капитала к заемному.

Тут же приведено значение и третьего коэффициента (К3) — коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами. Организация считается устойчиво неплатежеспособной в том случае, когда имеется неудовлетворительная структура бухгалтерского баланса в течение 4 кварталов, предшествующих составлению последнего бухгалтерского баланса, а также когда на дату составления последнего бухгалтерского баланса значение коэффициента К3 превышает 0,85. Исходя из расчетных данных коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами находится в норме допустимого значения. Следовательно, предприятие способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

2.3 Анализ структуры пассива и актива бухгалтерского баланса и их основных разделов

Целью данного этапа анализа является выделение возможных причин ухудшения финансового положения предприятия.

Для сопоставления исходных данных следует рассчитать удельные веса статей к валюте баланса и проследить за их изменениями в течение исследуемого периода.

Для более глубокого анализа структуры актива и пассива баланса следует рассчитать следующие показатели:

· коэффициентобеспеченности просроченных финансовых обязательств активами К4;

· коэффициент абсолютной ликвидности К_абсл;

· коэффициент оборачиваемости оборотных средств К_ООС.

Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами, характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации активов, показывает долю просроченных финансовых обязательств в активах предприятия. Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами рассчитывается как отношение просроченных финансовых обязательств организации к общей стоимости активов.

Коэффициентом, характеризующим платежеспособность должника, является коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации.

Полученные расчетные коэффициенты предоставлены в Таблице 2.

Таблица 2. Расчет финансовых показателей за 2009;2012 года.

Из полученных данных следует обратить внимание на коэффициент абсолютной ликвидности и коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Коэффициент К_абслпринимал нормативное значение лишь в двух годах. Малое значение коэффициента на начало 2009 и 2012 гг. говорит о уменьшении денежной массы, средств на расчетных счетах и краткосрочных финансовых вложений. Этот факт можно связать с ухудшение экономики в стране в целом (экономический кризис 2008 года и девальвация белорусского рубля 2011 года).

На конец анализируемого периода скорость оборачиваемости оборотных средств снизилась. Следовательно, на начало 2012 года на рубль оборотных средств приходится меньше рублей выручки от реализации по сравнению с предыдущими годами. Уменьшение коэффициента К_ООС можно связать с теми же фактами, что и уменьшение коэффициента абсолютной ликвидности.

Для анализа структуры пассива и актива баланса следует рассмотреть Рисунок 3 и Рисунок 4.

Рис. 3. Изменение структуры пассива баланса за 2009;2012 года Рис. 4. Изменение структуры актива баланса за 2009;2012 года По данным Рисунка 3 видно, что капиталы и резервы значительно увеличились в 2012 году. Это свидетельствует обувеличении собственных средств предприятия, и является положительной тенденцией. Исходя из бухгалтерского баланса за 2012 год, данные изменения произошли за счет уменьшения долгосрочных обязательств на 14%.

Рисунок 4 показывает изменения структуры актива баланса. Хотя основные статьи увеличились в абсолютной значении, удельный вес статей в структуре баланса почти не изменился за 2011;2012 года (наблюдается изменения в 2,2%). Увеличение оборотных активов, в основном, произошло из-за роста запасов. Тогда как внеоборотные активы увеличились за счет основных средств.

2.4 Анализ структуры прибыли организации и направления ее использования

Для анализа результатов финансовой деятельности и направлений использования полученной прибыли рассчитывается ряд коэффициентов, позволяющих оценить эффективность использования средств организации и ее финансовую устойчивость. Для этого рассчитываются:

· рентабельность совокупного капитала (характеризует, сколько прибыли получено на один рубль вложенного капитала);

· рентабельность продаж (характеризует уровень прибыльности выпускаемой продукции);

· рентабельность затрат (характеризует окупаемость производственных затрат);

· коэффициент финансовой независимости (характеризует, какая часть активов сформирована за счет собственных средств организации);

· коэффициент устойчивого финансирования (характеризует, какая часть активов баланса сформирована за счет устойчивых источников).

Данные показатели количественно подтверждают финансовую устойчивость предприятия (Таблица 3).

Таблица 3. Коэффициенты финансовой устойчивости за 2009;2012 года

3. Анализ логистической системы предприятия и ее влияния на финансовые результаты предприятия

3.1 Анализ складской логистики

В процессе анализа складской системы предприятия были изучены складские процессы и операции, включающие:

· приемку товарной продукции;

· комплектацию заявок;

· внутреннее перемещение;

· хранения;

· размещения, включая анализ плотности хранения;

· эффективность размещения на местах хранения;

· доступности при комплектации,

а также проведен анализ:

· достаточности и эффективности использования складского оборудования;

· достаточности и эффективности организации работы складского персонала;

· планирования поступлений и отгрузок товарной продукции с предприятия;

· ритмичности складских процессов и операций.

Целью данного этапа анализа является изучение и оценка состояния «Как есть» всей складской системы предприятия (производственные и региональные склады) в части:

· организации работы складов,

· процедуры взаимодействия складской логистики со смежными подразделениями,

· описание складских операций,

· выявление проблемных мест для их устранения, и способов оптимизации, при последующем проектировании логистической системы предприятия.

В организационной структуре предприятия складская система находится в компетенции Заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам, непосредственно подчиняется начальникам региональных отделов продаж, а по функциональному подчинению относятся к отделу сбыта.

В организационной структуре предприятия складскую систему можно классифицировать как:

· производственные склады товарной продукции (холодильные камеры цехов № 1, № 2, и склад готовой продукции)

· региональные склады Для изучения деятельности складской системы предприятия (производственные и региональные склады) и оценки складских процессов и операций были исследованы следующие объекты: склад готовой продукции на территории предприятия; склад-магазин г. Витебск; склад-магазин г. Гомель; склад-магазин г. Орша; склад-магазин г. Новополоцк; склад-магазин г. Могилев; склад-магазин г. Минск; склад-магазин г. Смоленск, РФ.

Для оценки эффективности использования складских площадей были использованы данные по отгрузкам продукции с предприятия за период январь — август 2012 г.

По данным сравнительной таблицы видно, что отгрузки в августе месяце, в целом по предприятию уменьшились по сравнению с июлем, что свидетельствует о том, что производство не обеспечивает заявки клиентов в полном объеме.

Учитывая тот факт, что объем производства планируется на основании поступивших заявок и объем продаж по предприятию в период март-май и июль был выше, чем в августе, можно сделать вывод о том, что в августе месяце возникли проблемы в организации производства, что привело к уменьшению выпускаемой продукции.

Несмотря на то, что удельные затраты на содержание 1 м² региональных складов в большинстве ниже, чем фабричные, стоимость обработки 1 тонны товарной продукции оказалась выше. Ниже приведена сравнительная таблица по обследуемым складам:

Таблица 4. Затраты на содержание складов, тыс. руб.

Самым затратным с точки зрения содержания региональных складских площадей и с точки зрения затрат на обработку товарной продукции является склад в г. Витебск. Склад в г. Новополоцк является самым эффективным.

Следует обратить внимание на низкую эффективность склада в г. Минске. На сегодняшний день клиентам минского региона более половины (до 67% от общего объема) товарной продукции поступает, напрямую минуя минский склад. В тоже время склад в г. Минске остается недогруженным и необоснованно затратным, о чем свидетельствуют цифры из Таблицы 4. Схожая картина наблюдается и на удаленном складе в г. Витебск. Как следствие и организация работы указанных складов оставляет желать лучшего.

Основными причинами сложившейся ситуации являются: отсутствие постоянного анализа эффективности использования складов предприятия, и отсутствие согласованности при выборе места отгрузки товарной продукции. Региональные склады не рассматриваются как распределительные склады, основной их задачей сегодня является хранение товара, который по разным причинам не был доставлен потребителю. При этом планирование складских запасов не производится, запасы, находящиеся на складах чаще всего являются результатом некорректного планирования производства.

Все региональные склады в состоянии хранить запас товарной продукции в размере минимум от 4-х до 22 дней (смотри Приложение 6). Если взять за основу требование к хранению запасов на региональных складах в 2 дня, то можно с уверенностью говорить о возможности увеличения в 2 раза (на некоторых складах в 10 раз) товаропотока региональных складов.

При анализе работы складской системы предприятия выявлен ряд недостатков, которые являются, как общими для всех складов, так и локальными для отдельных складов. Локальные проблемы чаще всего связаны с особенностями складских помещений и квалификацией персонала. Это устранимо достаточно быстро, и при этом они не имеют влияния на работу складской системы предприятия в целом. Однако существует ряд недостатков, которые оказывают влияние на работу складской системы и устранение которых при проектировании логистической системы (складской и транспортной) позволит достичь максимального эффекта. Данные по ряду недостатков предоставлены в Таблице 5.

Таблица 5. Выявленные общие проблемы и недостатки

Выявленные проблемы и недостатки В общем, для складской логистики определены общие для большинства складов проблемы и недостатки:

1. Неэффективное использование региональных складов, при одновременно достаточно напряженной работе складов предприятия.

В связи с тем, что планирование производства и объема продаж осуществляется только по общему тоннажу, без детализации по ассортименту, у руководителей нет возможности управлять запасами производства. В итоге региональные склады используются больше, как место для хранения запасов замороженной продукции, чем распределительный центр, учитывающий покупательские предпочтения, тем самым сосредотачивая у себя товарную продукцию в необходимом и достаточном ассортименте для контрагентов розничной торговли.

Отсутствие планирования работы складов не позволяет оптимально использовать их возможности. В связи с этим, в один регион товар доставляется как напрямую с фабрики, так и с регионального склада.

Анализ складской системы не имеет цель давать рекомендации по анализу и прогнозу рынков сбыта. Тем не менее, отсутствие прозрачного информационного поля, в части потребительских предпочтений и покупательной способности региона, сводит работу складской системы в целом и отдела сбыта к бесполезной.

2. Не соблюдение графика загрузки автотранспорта на предприятии, доставка товара приводит к напряженности в работе сотрудников региональных складов: после прибытия машины с предприятия необходимо в короткие сроки принять продукцию, скомплектовать заявки и загрузить их в машины для доставки клиентам.

При такой ситуации имеют место задержки по времени, при загрузке товара покупателям, а также создает вероятность возникновения ошибок со стороны сотрудников складов. Такой подход не способствует росту числа покупателей. С учетом конкуренции на рынке аналогичной продукции, борьба за клиента — одно из основных направлений деятельности предприятия.

3. Сотрудники склада ГП работают в режиме неопределенности, что связано с массовым производством продукции в ночное время, когда идет комплектация заявок и загрузка машин. Это приводит к ошибкам при сборе заявок, в т. ч. пересортица и переукомплектование. Имели место случаи нарушения способов загрузки авто машины, используя метод LIFO (последний пришел, первым ушел).

4. Штатное расписание сотрудников региональных складов сформировано по единому стандарту, без учета грузооборота соответствующего склада.

Для увеличения эффективности использования складов предприятия необходимо устранить следующие проблемы и недостатки:

1. Отсутствует система управления складами, как целостной, состоящей из взаимозависимых частей. Низкая согласованность во взаимодействии подразделений, отвечающих за отгрузку товаров, подразделений отвечающих за доставку товаров.

2. Нет должного контроля над складскими затратами

3. Работа складов предприятия не организована, в большой степени зависит от производства.

4. Не регламентированы складские процессы, высокая зависимость от складского персонала.

5. Многие документы, регламентирующие работу складов, отсутствуют.

6. Существующие регламентные документы неактуальны или не выполняются.

7. Ассортимент и размер складских запасов несистемный и неуправляемый.

8. Режим работы складов авральный и хаотичный, не нацеленный на обеспечение товаром региона.

9. Неэффективно используются складские площади и складское оборудование.

10. Склады недогружены, в том числе и по причине отгрузки товаров в регион, минуя склады

3.2 Аудит транспортной системы

Целью данного исследования является изучение и анализ транспортной логистики предприятия для оценки:

· системы планирования перевозок;

· эффективности разработки очередности и маршрутов доставки;

· эффективности использования грузового пространства;

· транспортных затрат при доставке продукции собственным и привлеченным транспортом;

· выявление слабых и «узких» мест для их дальнейшего устранения при проектировании логистической системы предприятия.

Транспортная система предприятия находится в подчинении заместителя генерального директора по техническим вопросам.

В организационной структуре предприятия транспортную систему можно классифицировать как:

· технические службы — автогараж, ремонтно-механические мастерские, склад ГСМ;

· служба управления транспортом — отдела по организации перевозок.

Основной задачей технических служб является — поддержание автотранспорта в исправном состоянии при своевременном материально-техническом обеспечении.

Функцией отдела по организации перевозок является маршрутизация транспорта собственного и привлеченного, необходимого для доставки товарной продукции потребителям.

Оценка транспортной системы проводилась в отношении транспорта, используемого для доставки товарной продукции между складами предприятия, в фирменную торговую сеть и клиентам предприятия.

Ввиду того, что собственный транспорт используется не только для доставки товарной продукции, но и доставки сырья, материалов и других внутренний перемещений, для расчетов была произведена выборка информации по использованию транспорта только на доставке товарной продукции.

Транспортный парк предприятия состоит из 130 единиц автотранспорта, включая спецтехнику. Из них для перевозки товарной продукции используется 42 единицы: 2 автомобиля находятся в собственности ООО «ТД «Витебский бройлер-Смоленск», 2 автомобиля закреплены за ООО «ТД «Витебский бройлер-Псков», остальные 38 единиц автотранспорта осуществляют доставку продукции с фабрики по всем регионам РБ. Помимо собственного автопарка для доставки продукции привлекается транспорт сторонних организаций.

Транспортные подразделения на предприятии не систематизированы и слабо управляемы. Скорее это связано с отсутствием регламентирующих документов, определяющих деятельность подразделения, но и взаимодействием заинтересованных служб, в частности с отделом продаж и отделом сбыта. Не определены сроки и способы предоставления информации для надлежащего планирования транспорта.

В настоящее время системой планирования перевозок занимается отдел сбыта.

Фактически, отдел по организации перевозок, не имеет возможности должным образом выполнять свои функции, выполняя при этом задачи диспетчера. Контроль водителей на маршруте не ведется. Несмотря на то, что 80% собственного транспорта оборудовано средствами GPS-навигации, систематического анализа пробега автомобилей и учета рабочего времени водителей на маршруте не проводится. В случае нарушения графиков загрузки и доставки продукции к водителям не применяются никакие штрафные санкции. Отсутствует система мотивации сотрудников транспортных служб. Поскольку на предприятии применяется сдельно-повременная оплата труда, сотрудникам оплачивается фактически отработанное время, вне зависимости от результатов труда.

Для проведения анализа и оценки производительности автотранспорта по доставке товарной продукции все расчеты приведены к базовой грузоподъемности транспорта 4 тонны, ввиду использования на доставке автомобилей разной грузоподъемности.

В таблице 6 представлены данные по соотношению автотранспорта в структуре доставки и по объемам перевозок товарной продукции предприятия по Беларуси собственным и привлеченным автотранспортом.

Таблица 6. Объем перевозок продукции по собственному и привлеченному автотранспорту за август 2012 года

Из полученных данных видно, что в августе месяце доля собственного транспорта составила 60%, а привлеченного транспорта составила 40%. Такое соотношение объясняется тем, что собственный транспорт был задействован среднем на 54%. Остальной автотранспорт, закрепленный на доставке товарной продукции, находился на ремонте.

Собственным транспортом в августе было перевезено 63,5% всей отгруженной продукции, привлеченным транспортом было перевезено 36,5% товарной продукции. Более высокая плотность загрузки собственных машин, по сравнению с наемными, объясняется тем, что собственным транспортом доставляется продукция на региональные склады и в магазины фирменной розницы, заявки которых стараются выполнять в первую очередь и в более полном ассортименте. Кроме показателя плотность загрузки транспорта, при планировании маршрутов еще учитывается и количество клиентов на доставку. В среднем 1 машина в день может развезти 10−15 магазинов, в зависимости от дальности маршрута. Поскольку планирование маршрутов производится на основании поступивших заявок, то при отсутствии некоторых видов продукции, машины отправляются недогруженными.

При планировании маршрутов по доставке продукции на предприятии применяются стандартизированные маршруты, с учетом специфики клиентов и времени доставки. Исходя из удаленности маршрутов доставки, определяется очередность загрузки машин на складах предприятия. Это позволяет планировать не только сами доставки, но и подачу под загрузку необходимого транспортного средства. Однако при этом логистическая производительность доставки по регионам достаточно неравномерна.

В Таблице 7 приведены сравнительные данные по эффективности использования транспорта по регионам за август 2012 г. на основании удельной себестоимости доставки на 1 тонну грузооборота.

Таблица 7. Эффективность использования транспорта по регионам

Данные по эффективности использования транспорта по регионам приведены в Приложении 7−13. При расчетах применены средние показатели, так как нет возможности получить данные по затратам на каждую единицу собственного автотранспорта. В таблицах по эффективности использования транспорта по регионам удельная себестоимость транспортных затрат рассчитана на всю перевезенную продукцию. Учитывая, что со всех складов предприятия осуществляется самовывоз продукции, реальные затраты на 1 тонну грузооборота будут выше.

По данным таблиц, очевидно, что использование собственного транспорта по доставке продукции региональным клиентам с фабрики нецелесообразно и экономически затратное. Издержки на доставку продукции региональным клиентам напрямую с фабрики выше, чем суммарные затраты по доставке продукции с фабрики на региональные склады и далее привлеченным транспортом к клиентам.

На основании полученных данных проведен анализ транспортных издержек при доставке продукции собственным автотранспортом.

Средние затраты на собственный автотранспорт, задействованный на доставке на один автомобиль в день составили 5 426,65 тыс. руб.

В случае использования всех машин, средние затраты на одну машину составили бы 2 644,22 тыс. руб.

Полученные затраты рассчитаны без амортизации транспорта, поэтому реальные показатели будут выше.

В структуре транспортных издержек за август затраты на заработную плату водителей составили 42% (смотри Приложение), это объясняется тем, что средняя продолжительность рабочего дня собственных водителей составляет 16−20 часов. Причины переработок обусловлены существующей практикой доставки продукции с предприятия региональным клиентам.

Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь собственный транспорт, закрепленный на доставке товарной продукции. Поскольку автопарк предприятия использовался в августе только на 54% (смотри Приложение), соответственно, средние транспортные затраты на одну машину в два раза больше планируемых показателей. Такой уровень затрат делает использование собственного автотранспорта нерентабельным и значительно увеличивает себестоимость продукции.