Анализ сбытовой деятельности ООО «Профи Тайм»

Содержание Введение

1. Основные проблемы и пути совершенствования сбытовой деятельности

1.1 Понятие сбытовой деятельности

1.2 Факторы, влияющие на сбытовую деятельность

1.3 Методика оценки эффективности управления сбытовой деятельностью

2. Анализ сбытовой деятельности ООО «Профи Тайм»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Профи Тайм»

2.3 Анализ сбытовой и маркетинговой деятельности

3. Пути совершенствования системы стимулирования сбыта продукции

3.1 Разработка методов стимулирования

3.2 Разработка условий торгового кредита Заключение Список использованной литературы Приложение

Введение

Сбыт продукции оказывает влияние на финансовое состояние предприятия, в связи с чем рациональную организацию коммерческой деятельности, организацию сбытовой деятельности как составляющую часть коммерческой деятельности следует рассматривать как средство достижения поставленных целей по увеличению доходов и прибыли.

Эффективное функционирование компании предполагает выстраивание системы сбыта, которая соответствует постоянно меняющимся условиям и учитывает специфику современного рынка.

Многообразие связей и отношений между участниками рынка? продавцами и покупателями? можно рассматривать как единую цепочку различных каналов распределения, то есть тех реальных путей, по которым поток товаров и услуг идет в направлении от производителей к потребителям.

Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия.

Основные направления взаимодействия предприятия с рынком связаны со сбытом. В процессе достижения эффективности сбыта могут проявляться все проблемы, возникшие в стратегиях управления, организационной структуре предприятия.

Недостатки в организации сбытовой деятельности на предприятии в целом сдерживают формирование и развитие рыночного механизма, тормозят создание целостной, гибкой системы управления экономикой. Без научного решения проблемы невозможно сформировать надежный рыночный механизм по управлению товародвижением.

Таким образом, тема дипломной работы является весьма актуальной.

Целью исследования является анализ сбытовой деятельности и разработка направлений ее совершенствования на предприятии оптовой торговли ООО «Профи Тайм».

Исходя из поставленной цели были решены следующие задачи:

— рассмотреть понятие сбытовой деятельности;

— рассмотреть факторы, влияющие на сбытовую деятельность;

— проанализировать методику оценки эффективности управления сбытовой деятельностью;

— провести анализ сбытовой деятельности предприятия оптовой торговли ООО «Профи Тайм».

— разработать напрвления совершенствования сбытовой деятельности ООО «Профи Тайм».

Объектом исследования является ООО «Профи Тайм».

Предметом исследования является сбытовая деятельность

ООО «Профи Тайм».

Методологической, теоретической и эмпирической основой исследования являются фундаментальные концепции, представленные в трудах отечественных и зарубежных ученых по экономической теории, маркетингу, коммерческой деятельности; официальные документы: законодательные и нормативные акты Российской Федерации; материалы периодических и специализированных изданий; статьи и источники, размещенные в Internet.

По своей структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

1. Основные проблемы и пути совершенствования сбытовой деятельности

1.1 Понятие сбытовой деятельности сбытовая деятельность оптовая торговля Эффективное ведение деятельности по реализации продукции и товаров предполагает выстраивание системы сбыта, которая соответствует постоянно меняющимся условиям и учитывает современную специфику рынка.

Понятие «сбыт» употребляется в двух аспектах: в широком смысле? как целостный процесс доведения товара от производителя до конечного потребителя, а в узком? как собственно продажа. Многообразие связей и отношений между участниками рынка? продавцами и покупателями? можно рассматривать как единую цепочку различных каналов распределения, то есть тех реальных путей, по которым поток товаров и услуг идет в направлении от производителей к потребителям.

Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия.

Поступление денежных средств обеспечивает сбыт готовой продукции.

Понятие «сбыт» достаточно дискуссионное и имеет разную трактовку:

? реализация готовой продукции и функция предприятия по продаже его продукции, которая включает логистику, взаимоотношения со сбытовой сетью и налаживание отношений с покупателями (А.Н. Азриэлян) 5, с. 573;

? комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок: формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация, подготовка продукции к отгрузке покупателям, отгрузка продукции и транспортировка в место назначения, а также формирование условий и осуществление процедур расчетов с покупателями (В.В. Бурцев) 8, с. 38;

? комплекс процессов продвижения готовой продукции на рынок, который формируется из решений стратегического и оперативного характера (А.Н. Лебедев-Любимов) 32, с. 52;

В процессе взаимодействия хозяйственно-экономических и социальных элементов предприятия друг с другом и внешней средой формируется система сбыта.

По нашему мнению, система сбыта предприятия — это объединение элементов с их свойствами маркетинговой подсистемы предприятия, функционирование и развитие которых зависит от отношений и связей в управляемой системе и влияет на эффективность деятельности предприятия в целом за счет согласованных совместных действий субъектов управления на основе системообразующих отношений.

Графическое взаимодействие важнейших элементов предприятия как сложной социально-экономической системы, одной из подсистем которой является система сбыта, показано на рис. 1 48, с. 78.

Таким образом, сбыт является заключительной стадией деятельности предприятия и определяет общий уровень ее эффективности.

Сбытовая деятельность — это комплекс мер по распределению готовой продукции (организация передачи права собственности на продукцию и ее физическое перемещение от производителя к конечному потребителю) в рамках реализации общей политики маркетинга предприятия.

Сбытовая политика предприятия должна ориентироваться на:

получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.

Рисунок 1 — Предприятие как социально-экономическая система и взаимодействие ее элементов в процессе управления Основными элементами сбытовой политики являются следующие:

— транспортировка продукции — её физическое перемещение от производителя к потребителю;

— доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

— хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов;

— контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке 48, с. 79.

Сбытовая сеть, или каналы сбыта, — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых организаций, занятых тем, чтобы продукт стал доступным для использования конечным потребителем. Каналы распределения можно охарактеризовать числом уровней канала. Уровень канала — любой посредник, который выполняет определенную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному потребителю. Число независимых уровней определяет длину канала распределения.

Построение сбытовой сети часто самое важное решение руководства фирмы, определяющее ее успех на рынке. От размеров и эффективности работы сбытовой сети зависит общий оборот предприятия, динамика его роста, норма и размер получаемой прибыли.

Для достижения различных целевых рынков предприятия могут использовать одновременно несколько каналов распределения. В ряде случаев для поставки одного и того же товара на один и тот же рынок производитель может одновременно использовать несколько каналов, хотя это может и не нравится участникам канала распределения. Главным при этом является обеспечение высокого уровня удовлетворения запасов потребителей при стремлении снизить издержки сбытовой деятельности.

Нужно помнить, что чем больше посредников использует фирма-производитель, тем меньше непосредственных контактов с потребителями она имеет и тем ниже степень ее контроля за продвижением своей продукции до конечных потребителей. Главная функция любого посредника — сокращение количества контактов, необходимых для осуществления купли-продажи и оптимизации этих действий. Среди субъектов сбыта различают две основные категории — оптовые и розничные торговцы. Оптовая торговля — отрасль товарного обращения, специализирующаяся на поставке товаров производственным потребителям, различным организациям и учреждениям, другим оптовым предприятиям.

Важную роль в системе товародвижения играет розничная торговля, выбор форм продаж следует осуществлять с позиции четкой организации технологии торговли с учетом обстоятельств и возможностей.

Существующие каналы товародвижения предполагает использование двух основных методов сбыта:

? прямого, или непосредственного, когда производитель продукции вступает в непосредственные отношения с ее потребителями и не прибегает к услугам независимых посредников;

? косвенного, когда для организации сбыта своих товаров производитель прибегает к услугам различного типа независимых посредников.

Формирование сбытовой системы хозяйствующего субъекта должно базироваться на обоснованной, адаптированной и эффективной сбытовой политике, под которой, по нашему мнению, следует понимать выбранную администрацией совокупность сбытовых стратегий (охвата рынка, позиционирования товара и т. д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента и цен продукции, стимулированию спроса и сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров и их транспортировки

При разработке основных направлений сбытовой политики необходимо учитывать ряд особенностей деятельность перерабатывающих предприятий, как хозяйствующих субъектов:

— ориентация на массовость потребления и широкий ассортимент продукции;

— сезонность производства в ряде отраслей, определяющая неравномерное использование производственных мощностей;

— ограниченные сроки хранения сырья и готовой продукции;

— высокие требования к качеству продуктов (свежесть, содержание витаминов, вкусовые качества) и их ассортименту;

— зависимость качества готовой продукции от характеристик сырья;

— возможность широкого использования пищевых заменителей и др.

Управление сбытовой деятельностью — это анализ, планирование, организация и контроль сбытовой деятельности предприятия с целью наиболее полного удовлетворения нужд потребителей и получения выгоды для себя.

Процесс управления сбытовой деятельностью может содержать следующие этапы:

1) анализ рыночной ситуации и прогноз сбыта сельскохозяйственной продукции,

2) разработка стратегии сбыта в комплексе с остальными видами рыночной деятельности предприятия,

3) выбор каналов сбыта,

4) формирование системы управления каналами сбыта,

5) организация сбытовой деятельности и ее контроль 31, с. 115.

Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на рис. 3 7, с. 59.

Рисунок 3 — Модель формирования сбытовой политики компаний

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителями директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам).

После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Документальное закрепление сбытовой политики целесообразно по следующим причинам:

формальное установление и документальное закрепление стандартов деятельности по сбыту снизит возможность злоупотреблений (сговор сбытовиков с покупателями и т. д.) и ошибок;

наглядно демонстрирует взаимосвязь различных аспектов сбытовой деятельности и формирует единое видение сбытовой работы и возникающих проблем всеми ответственными работниками, что заставит их понимать проблемы не только своего отдела, но и других подразделений предприятия;

способствует более четкой координации предпринимаемых усилий по сбыту;

ведет к формальному установлению показателей сбытовой деятельности для контроля;

делает организацию более подготовленной к внезапным переменам;

на базе документально закрепленных положений сбытовой политики функциональные специалисты могут разрабатывать свои подробные планы, например, планы исследований различных аспектов рынка, планы рекламных мероприятий, сметы затрат на сбытовую деятельность, планы формирования портфеля заказов и т. д.;

заставляет руководителей мыслить перспективно и более ответственно относиться к своим решениям.

1.2 Факторы, влияющие на сбытовую деятельность Изучение конъюнктуры товарных рынков включает в себя обработку, анализ и систематизацию количественных показателей и качественной информации, характеризующей развитие рынка в данный период времени. Выбор системы показателей определяется целями конкретного исследования, например анализ развития рынка, анализ ситуации на рынке за определённый период времени, изменение технико-экономических характеристик производства.

Все конъюнктурообразующие факторы, стимулирующие развитие рынка или сдерживающие его, классифицируются на:

— постоянные

— временные;

— циклические;

— нециклические 48, с. 79.

К постоянно действующим факторам относится государственное регулирование экономики, научно-технический процесс, инфляция, сезонность в производстве и потреблении товаров.

Факторы воздействующие на конъюнктуру периодически называются временными. Это например, стихийные бедствия, социальные конфликты, чрезвычайная обстановка.

В развитии рынков может появляться определенная повторяемость, цикличность, вызванная сезонным изменением спроса и предложения, жизненными циклами товаров (выведение товаров на рынок, рост, зрелость, упадок), сдвиги в воспроизводственной структуре, колебаниями инвестиционной активности, сменой экономической политики.

Факторы нециклического характера определяют специфику производства и реализацию конкретных товаров. Воздействие различных факторов на процесс производства и обращения любого товара позволяет выявить связи между происходящими событиями и вызвавшими их причинами. Именно воздействие различных факторов на процесс производства и обращения товара отражается в движении конъюнктуры рынков.

Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации) и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок представляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации.

Разработка сбытовой политики зависит от различных факторов, одним из которых является степень развития и размер предприятия. Необходимо отметить, что на крупных предприятиях — лидерах, занимающих предпочтительную долю рынка, имеющих постоянных контрагентов, заложены прочные основы сбытовой деятельности. Их задача в области сбыта заключается в адекватном реагировании на изменения рыночной конъюнктуры и быстро меняющимся внутренним и внешним условиям.

По-другому обстоит дело с малыми организациями. Для предприятий малого бизнеса, которые находятся в поиске своей рыночной ниши, в борьбе за превосходство над конкурентами, необходимо разрабатывать грамотную сбытовую политику, от реализации которой во многом зависит успех или провал при предложении товара на рынке.

В целях разработки эффективной сбытовой стратегии на российских предприятиях преимущественно в сфере малого бизнеса можно предложить ряд важнейших направлений ее оптимизации.

Первым направлением можно считать выбор системы товародвижения, позволяющей решить основные задачи по повышению эффективности распределения продукции и качества обслуживания потребителей. Система товародвижения позволяет также выбрать оптимальные каналы товародвижения и обеспечить процесс управления ими. Благодаря правильному выбору каналов распределения устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности на товар.

Выделяют каналы сбыта с участием посредников (косвенный) и без их участия (прямой). Производитель может и не прибегать к услугам посредников, но в этом случае все функции, связанные с реализацией товара, он будет выполнять самостоятельно 41, с. 212.

Однако при этом у производителя возрастают издержки по организации товародвижения и увеличивается стоимость товара. Поэтому основным решением производителя в области товародвижения является выбор числа участников канала, при котором распределение функций между ними позволит минимизировать издержки обращения при соблюдении качественного выполнения сбытовых функций.

В случае, когда организация выбирает косвенный канал сбыта, т. е. с участием посредника, то в связи с этим, важнейшим направлением, учитываемым при организации сбыта продукции предприятия, является выбор партнера по сбыту.

Принимая данное решение, производитель берет на себя риск сбытовой деятельности.

Таким образом, процессу выбора партнеров необходимо придавать особую значимость.

Ряд авторов предлагают различные методы оценки потенциальных партнеров, например: система оценок по многообразным критериям (репутация, финансовое состояние, желание поддерживать ценовую политику производителя и т. д.) с последующей разбивкой на группы. При оценке можно также использовать анализ слабых и сильных сторон каждого потенциального участника канала сбыта. Сделать это можно с помощью SWOTанализа (анализа преимуществ слабых сторон). Этот анализ особенно необходим на рынке, который находится в стадии экономического спада или где имеется избыточная емкость, а конкуренция проявляется наиболее отчетливо. При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон необходимо уделять внимание тем характеристикам и показателям, которые наиболее значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффективную помощь в этом могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами 36, с. 187.

В последнее время возрастающую роль в определении сбытовой политики играет социальная направленность. Одним из ориентиров внутренней политики руководства является создание корпоративной культуры на предприятии, которая в свою очередь решает задачу обогащения социального содержания управления. В корпоративном управлении все работники предприятия рассматриваются как некий социум, объединенный единой миссией, где полностью отсутствует утверждение «каждый за себя». Рассматривая управление как процесс, выходящий за рамки предприятия, в корпоративной культуре необходимо учесть взаимодействие с другими социумами, например взаимодействие менеджера с работниками розничной торговли. От умения менеджеров отдела продаж социально воздействовать на работников розничной торговли зависит эффективность отношения продавцов и покупателей, выражаемая объемами продаж товаров. Немаловажную роль в существовании корпоративной культуры играют нормы этики при работе с торговым персоналом. Отсутствие данных аспектов в корпоративной идеологии может оказать негативное влияние на сбытовую стратегию.

Таким образом, рынок представляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает определенные ограничения.

Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и принимать обоснованные решения по реализации товаров.

1.3 Методика оценки эффективности управления сбытовой деятельностью Эффективность системы сбыта предприятия? важнейший оценочный показатель результативности функционирования предприятия в целом.

В современных условиях предприятия столкнулись с необходимостью получения конкурентных преимуществ в области сбыта продукции, что предусматривает оценку их сбытового потенциала.

Оценка эффективности сбытовой деятельности является весьма сложной задачей, и не всегда предоставляется возможность выразить количественный эффект, получаемый за счет маркетинговых мероприятий. Тем не менее, существует множество разных подходов относительно решения данной проблемы, что и позволяет выделить следующую классификацию методов оценки эффективности сбыта.

Качественные методы предполагают использование маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется всесторонний анализ внешней среды организации, а также всех угроз и возможностей. При этом можно выделить две области маркетингового контроля: маркетинговый контроль, ориентированный на результаты, и маркетинг-аудит, т. е. анализ качественных сторон деятельности организации.

Количественные методы оценки эффективности сбытовой деятельности требуют сравнения затрат на маркетинг с полученной валовой прибылью и затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуют конечные финансовые результаты деятельности организации. Проведение анализа прибыльности и анализа издержек может также стать одним из вариантов количественного метода оценки эффективности маркетинга. При оценке маркетинговой деятельности необходимо представлять параметры, характеризующие деятельность конкретного бизнес-подразделения — объемы реализации, долю организации на рынке, маржинальную и чистую прибыль. При этом объем реализации (валовой оборот) является комплексным показателем и отражает не только и не столько успешность усилий по реализации товара, но и правильность выбранной цены, и, самое главное, насколько товар «попал» в целевую группу потребителей. Динамика объема продаж — это индикатор положения организации на рынке, ее доли и тенденций изменения. Следует также отметить, что самостоятельное место в анализе структуры затрат и оценке потенциала развития организации занимает анализ точки безубыточности — безубыточный объем показывает, какое количество товара должно быть продано, чтобы полученная маржинальная прибыль покрывала все постоянные расходы. Данный объем является индикатором возможностей маневра организации на рынке 36, с. 77.

Социологические методы оценки эффективности сбытовой деятельности нацелены на использование инструментов прикладной социологии — разработку программы социологического исследования и в соответствии с ней проведение самого исследования. На применение инструментов прикладной социологии также ориентирована оценка эффективности маркетинговых коммуникаций (эффективности рекламы, стимулирования сбыта, связей с общественностью, личных продаж, прямого маркетинга).

Балльные методы оценки эффективности сбытовой деятельности «вычленяют» его эффективность по каждому мероприятию на соблюдение перечня критериев соответствия структур и процессов концепции маркетинга с выставлением определенных баллов по каждому критерию.

В настоящее время появляется все большее число информационных методов оценки эффективности маркетинга, которые наиболее широко рассмотрены в сети Internet. Суть данных методов заключается в том, что для оценки эффективности маркетинга используются программы Sales Expert 2, Success и другие, которые являются программным обеспечением для маркетинговых информационных систем. Все показатели, необходимые для оценки эффективности сбытовой деятельности, должны быть заложены в маркетинговую информационную систему. Маркетологу, пользователю системы необходимо лишь определиться с алгоритмом и методом оценки эффективности.

В процессе управления сбытовым потенциалом необходимо своевременно отслеживать изменения, которые происходят в области сбытовой политики предприятия, и обеспечивать адекватную реакцию на переменные условия целевого рынка (рис. 4) 38, с. 108.

Рисунок 4 — Схема анализа эффективности сбытовой деятельности Существующие в литературе различные толкования эффективности сбыта определяются многогранностью этого понятия.

Показателями экономической эффективности сбытовой политики фирмы являются:

1) коэффициент реагирования клиента на коммерческие обращения, равный отношению объема реализации продукции к совокупным затратам, связанным со сбытом данной продукции;

2) коэффициент прибыльности затрачиваемого на сбыт времени, равный отношению полученной прибыли от сбыта продукции к стоимости затрат времени, потраченного на сбыт;

3) рентабельность сбыта, равная отношению затрат на сбыт продукции к проценту полученной при этом прибыли, определяемому, в свою очередь, отношением полученной прибыли к выручке от реализации товаров (услуг) 26, с. 44.

Так же эффективность системы сбыта оценивается совокупностью различных показателей:

увеличение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

сокращение сбытовых издержек;

увеличение товарооборота;

сокращение времени доставки товара и прохождения по каналам товародвижения;

увеличение количества удовлетворенных потребителей и снижение числа рекламаций;

рост конкурентоспособности товара и конкурентного статуса предприятия;

увеличение доли рынка.

Повышение эффективности подразумевает получение наибольших результатов при наименьших затратах или снижение совокупных затрат на единицу продукции или выполненных работ, т. е. сопоставление результатов деятельности с затратами труда. Можно определять эффективность системы сбыта предприятия как соотношение роста объема продаж в результате стимулирования сбыта на рост сбытовых затрат.

Эффективность сбыта продукции имеет как экономический, так и социальный аспект.

Рассмотрим методику комплексной оценки эффективности управления сбытовой деятельностью (рис. 5) 26, с. 44.

Этап 1. «Оценка выполнения плана реализации продукции в отчетном году» предполагает сравнение плановых и фактических показателей в натуральном и стоимостном выражениях по объемам: реализации, выручки, затрат, прибыли и пр. Оценку выполнения плана предлагаем дополнить сравнением фактических с рядом нормативных показателей (цена единицы продукции: минимально допустимая, индексная, желательная; объем реализации: минимальный, индексный, желательный; прибыль от реализации продукции: минимально допустимая, индексная).

Рисунок 5 — Этапы комплексной оценки эффективности управления сбытовой деятельностью предприятий Этап 2. «Оценка эффективности управления сбытовой деятельностью предприятия по каждому товарному направлению» предполагает анализ основных результативных показателей для определения эффективности работы предприятия в области реализации продукции. В ходе анализа эффективности управления сбытовой деятельностью по каждому товарному направлению (этап 2) и в разрезе всего товарного портфеля предприятия (этап 3) предлагается использовать следующие дополнительные показатели:

объем продукции, реализованный для получения одной тысячи рублей прибыли;

объем продукции, произведенный и реализованный на одну тысячу рублей затрат;

коэффициент опережения роста цен над ростом затрат;

коэффициент опережения роста объемов реализации над ростом объемов производства;

себестоимость одного рубля прибыли;

коэффициент покрытия долевых затрат долевой прибылью.

Этап 3. «Оценка эффективности управления сбытовой деятельностью в разрезе товарного портфеля предприятия» предполагает выявление роли каждого продукта в общем достигнутом результате.

Этап 4. «Анализ влияния конкуренции и сбытовых стратегий на эффективность управления сбытовой деятельностью предприятия» оценивает влияние конкурентов, конкурентной структуры, объемов реализуемой продукции, выручки и других факторов на эффективность управления сбытовой деятельностью предприятий; предполагает исследования:

1) конкурентов-лидеров и конкурентной структуры рынка по видам продукции;

2) эффективности сбыта продукции в зависимости от объема реализации;

3) предприятий, реализующих свою продукцию в разных ценовых диапазонах;

4) эффективности сбытовой деятельности в зависимости от величины коммерческих расходов;

5) эффективности сбытовой деятельности в зависимости от величины выручки от реализации продукции, работ, услуг.

Этап 5. «Корректировка планов и деятельности сбытового подразделения предприятия» подразумевает внесение изменений в процесс управления сбытовой деятельностью предприятия.

Повышение эффективности системы сбыта — это непрерывный процесс обоснования и реализации наиболее рациональных форм, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития; рационализация ее отдельных сторон, контроль и выявление «узких мест» на основе непрерывной оценки соответствия системы контроля внутренним и внешним условиям функционирования организации.

В каждой отдельно взятой организации можно по-своему рационализировать систему сбыта исходя из внутренних и внешних условий и степени ее развития. Но существуют общие закономерности и методы повышения эффективности функционирования системы сбыта, подходящие для большинства средних и крупных коммерческих организаций.

Эффективная система сбыта обладает следующими свойствами:

— поступательный рост продаж, адекватный или опережающий рост рынка;

— наличие устойчивого конкурентного преимущества;

— затраты на продажи одному клиенту постоянно уменьшаются, а величина сделки — растет;

— продажам сопутствует грамотный маркетинг, который обеспечивает уникальность компании и ее продукции;

— работающая система планирования и контроля;

— механизм сбыта устроен таким образом, что в нем нет критичных, незаменимых сотрудников или продуктов;

— все сотрудники компании имеют сильную и эффективную мотивацию;

— система сбыта регулируется сама, выявляя и устраняя возможные сбои 39, с. 186.

На эффективность системы сбыта предприятия влияет значительное количество различных факторов, которые нами сгруппированы следующим образом (табл. 1).

Таблица 1 — Группировка факторов эффективности системы сбыта предприятия Хомякова Е. Е. Исследование факторов эффективности сбытовой деятельности предприятия // Белгородский экономический вестник. — 2008.—№ 5

К факторам, воздействующих на эффективность системы сбыта, также относятся объем и масштаб производства продукции, цена, время обслуживания потребителей, факторы, характеризующие инфраструктуру рынка, договорные условия с посредниками, условия предоставления товарного кредита и системы скидок, потребительские свойства продукции и др.

Сбыт продукции будет эффективным, если предприятие будет точно знать своих непосредственных и потенциально возможных клиентов, а также их основные требования к продукции и условиям ее поставки.

2. Анализ сбытовой деятельности ООО «Профи Тайм»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Профи Тайм», создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими действующими нормативными актами Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счет в банке, круглую печать со своим наименованием и эмблемой, другие реквизиты.

Общество функционирует в соответствии с Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским кодексом РФ и другими действующими нормативными актами РФ.

Общество имеет полное фирменное наименование на русском языке — Общество с ограниченной ответственностью «Профи Тайм», сокращенное фирменное наименование на русском языке — ООО «Профи Тайм», и использует это наименование во всех необходимых случаях, в любых незапрещенных законом формах.

Целью создания являются оказание качественных услуг населению и организация рабочих мест. Предприятие обеспечивает работников полным социальным пакетом.

ООО «Профи Тайм» был основан в 2006 году. Было арендовано помещение в центре города, оснащено торговым и технологическим оборудованием, заключены договоры с поставщиками, закуплен товар.

ООО «Профи Тайм» является одним из крупнейших поставщиков на рынке Ярославской области предметов интерьера, часов: напольных, настенных, настольных, барометров, будильников, а также иных хозяйственно-бытовых товаров.

ООО «Профи Тайм» сегодня — это надежный партнер с четкой логистикой, современным складским комплексом. Является поставщиком многих крупных розничных компаний по такой товарной группе как часы. Приоритетной задачей компании является совершенствование качества обслуживания клиентов. Вся продукция компании проходит строгий контроль качества и имеет сертификат соответствия государственным стандартам России.

ООО «Профи Тайм» является надежным и выгодным поставщиком, сотрудничество с которым позволит дополнить и расширить ассортимент высоко ликвидным и быстро оборачиваемым товаром.

Миссия ООО «Профи Тайм» — поставка интерьерных часов и их реализация оптом, удовлетворение потребностей покупателя в качественных интерьерных часах.

Рассмотрим организационную структуру управления (рис. 6).

Рисунок 6 — ОСУ предприятия

Изучив штатное расписание и тип организационной структуры ООО «Профи Тайм», можно отметить, что в организации линейная структура управления.

Генеральный директор Генеральный директор контролирует работу непосредственных подчиненных, проверяет правильность заполненных ими отчётов.

Организационно-правовые действия, выполняемые директором: решает — в целом все производственные и организационные задачи; устанавливает — режим работы, график работы, строгую ответственность каждого работника за порученное ему дело; рассматривает — производственные вопросы, заявления; утверждает — график отпусков, график прохождения безопасности; разрабатывает — правила внутреннего распорядка, стратегические цели организации; участвует — в составлении трудовых договоров, заключает договора с поставщиками и работниками; организует — деятельность подчиненных; руководит — производственным процессом; обеспечивает — благоприятные и безопасные условия труда для работников; координирует — деятельность подчиненных; учитывает — интересы всех участников производственного процесса, организации; отчитывается — перед проверяющими органами и организациями; анализирует — деятельность предприятия, доходы, расходы, эффективность реализации принятых решений; принимает — производственные решения, принимает людей на работу; увольняет — работников; рассчитывает — правильный расход денежных средств; изучает — новые идеи, предложения, способствующие оптимальному решению поставленных задач.

Коммерческий директор.

Коммерческий директор осуществляет перспективное управление деятельностью и персоналом компании. Коммерческий директор назначается или освобождается от своей должности приказом Генерального директора. В своей деятельности руководствуется действующим законодательством, нормативными актами и документами, настоящей должностной инструкцией, положениями, регламентирующими внутрифирменные отношения, утверждёнными в установленном порядке, а также приказами (указаниями) и распоряжениями Генерального директора.

В функциональные обязанности входят:

1. Организация и координация деятельности отдела:

Общее руководство отделом продаж;

Участие в выработке и проведении кадровой политики для реализации целей и задач отдела;

Непосредственное руководство работой сотрудников отдела продаж (планирование, организация, управление, контроль работы);

Оказание методической помощи, обучение сотрудников подразделения методам и формам работы с клиентами;

Делегирование сотрудниками отдела продаж функций, обеспечивающих повышение эффективности работы отдела;

Ведение коммерческих переговоров с ключевыми клиентами, представляя интересы Фирмы;

Участие в разрешении конфликтных ситуаций в отделе.

2. Планирование и аналитическая работа:

Стратегическое планирование развития отдела продаж;

Ассортиментное и финансовое планирование в соответствии с установленным регламентом;

Анализ статистических данных продаж Фирмы;

Анализ информации о позиционировании конкурентов, об изменении рыночной ситуации на рынке региона;

Предоставление отчётов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела продаж;

Разработка и внедрение методов и форм работы отдела продаж;

Участие в разработке и реализации проектов связанных с деятельностью отдела продаж.

3. Обеспечение продаж:

Участие в разработке мероприятий по мотивации сотрудников отдела продаж;

Ведение планово-отчётной и рабочей документации.

4. Контрольная:

Контроль выполнения договорных обязательств и условий работы с клиентами Фирмы;

Контроль соблюдения правильности оформления и заключения договоров сотрудниками отдела;

Контроль выполнения запланированных качественных и количественных показателей работы отдела продаж;

Контроль уровня дебиторской задолженности клиентов отдела продаж;

Контроль качества и своевременности выполнения приказов и распоряжений руководства Фирмы сотрудниками отдела продаж;

Контроль уровня профессиональных знаний сотрудников отдела продаж;

Контроль сохранности вверенных материальных ценностей и коммерческой информации сотрудниками отдела;

Выполнения сотрудниками технологии процесса продаж, требований Правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, регламентов, приказов и распоряжений по Фирме.

Менеджер по работе с клиентами.

осуществляет анализ аудитории потенциальных клиентов и поставщиков, выявляет потребности клиентов, их уровень и направленность;

разрабатывает совместно с руководителем отдела продаж методики поиска клиентов, планирует работу с клиентами, составляет схемы обращения к клиентам;

непосредственно осуществляет поиск клиентов всеми доступными способами (путём размещения рекламы, участия в выставках, ярмарках, презентациях, направления предложений по средствам коммуникаций, электронной почтой, факсимильными сообщениями);

прогнозирует совместно с руководителем отдела продаж деловую надёжность потенциальных клиентов. Их финансовую и материальную обеспеченность;

организует и проводит предварительные переговоры с клиентами и поставщиками, уточняет потребности каждого конкретного клиента и подготавливает предложение, адресованное конкретному клиенту;

встречается с клиентами и поставщиками, убеждает клиентов в выгодности предложения, предлагает на обсуждение и согласование проекты договоров, принимает участие в работе над согласованием разногласий, заключает договоры от имени организации;

предлагает клиентам пути решения не согласованных при переговорах вопросов и вопросов, возникших после совершения юридически значимых действий;

поддерживает постоянный контакт с существующими клиентами и поставщиками, организует работу с ними по устоявшимся деловым схемам;

разрабатывает совместно с руководителем отдела продаж схемы взаимоотношений с наиболее выгодными и перспективными клиентами и поставщиками (предложения особых условий договоров, систем скидок и индивидуального обслуживания, ускоренных сроков и особых условий исполнения договорных обязательств);

обеспечивает соблюдение интересов клиентов и поставщиков при выполнении условий договоров подразделениями предприятия;

налаживает обратную связь с клиентами (изучает их требования к услугам), устанавливает причины неудовлетворённости совместной работой, анализирует претензии и принимает все меры по их решению и сохранению деловых связей;

формирует клиентскую базу, своевременно вносит в неё изменения;

изучает и анализирует политику конкурентов во взаимоотношениях с клиентами.

Бухгалтер. Важнейшими задачами современной практики управления бухгалтера являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования организации. Формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и её имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчётности — руководителям, учредителям, участниками и собственникам имущества организации, а также внешним — инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчётности. Обеспечение информацией необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчётности для контроля за соблюдением законодательства РФ при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью. Предотвращение и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения её финансовой устойчивости.

Менеджер по персоналу.

В функции входят подбор, набор, оценка и адаптация персонала.

Технический специалист.

В задачи технического специалиста входит контроль за техническим обеспечением, которое включает компьютеры, устройства сбора, накопления, обработки, передачи и выбора информации, оргтехнику, линии связи.

Начальник отдела закупок.

Обязанности:

обеспечение товарных запасов;

проведение маркетинговых исследований рынка;

представление интересов компании во взаимоотношениях с изготовителями, поставщиками товаров, их официальными дилерами (в том числе разработка политики взаимоотношений и проведение переговоров на предмет улучшения условий договоров);

формирование единой базы данных поставщиков с регулярной актуализацией.

Линейная структура управления — это, структура, которая построена на основном принципе — вертикальной иерархии, т. е. соподчиненности звеньев управления снизу вверх.

Также как и во многих других структурах управления здесь есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества в управлении ООО «Профи Тайм»:

Единство распорядительства;

Простота и четкость подчинения;

Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных;

Оперативность в принятии решений;

Согласованность действий исполнителей;

Получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий;

Недостатки в управлении ООО «Профи Тайм»:

Большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными;

Высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

Структура пригодна к решению только оперативных текущих задач;

Структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Так как организационная структура управления предприятием проста, то здесь нет должностей наделенных рекомендательными, согласовательными и функциональными полномочиями. В организации существует такой вид полномочий, как линейные полномочия — передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному.

Схема документопотока в организации ООО «Профи Тайм»:

Приход товара на склад от поставщиков — приходная накладная, счет-фактура.

Возврат товара поставщикам — возвратная накладная с актом рекламации.

Поступление денег в кассу — торговая выручка согласно контрольно-кассовой ленте по приходно-кассовому ордеру.

Расчеты с поставщиками — по безналичному расчету через модем в банк отправляется платежное поручение; за наличный расчет — чек, расходная накладная.

Торговые отношения поставщика товара и ООО «Профи Тайм» оформлены договором поставки. Заказ на товар составляют менеджеры. Оплата заказанного товара производится при заказе полностью или в форме предоплаты с оформлением соответствующих документов о заказе с подписью покупателя и продавца. Приемка товара осуществляется на территории ООО «Профи Тайм» в соответствии с действующими нормативными актами и сопроводительными документами. К сопроводительным документам относится накладная в двух экземплярах. При приемке товара проверяется соответствие количества товара, указанного в накладной и качества, путем проверки качества фактически поставленного товара в месте приемки. Принятые товары приходуются и записываются по сумме в товарном отчете датой фактического поступления их в ООО «Профи Тайм».

Продаваемые товары отпускаются покупателю в упакованном виде. Исключение составляют товары, которые по своему характеру не требуют упаковки. Продавец осуществляет подбор и показ товара, а также консультирует покупателя о назначении, качестве товара. Это необходимо для того, чтобы покупатель смог совершить правильный выбор. Денежные расчеты с покупателями осуществляются с применением кассового аппарата и по безналичному расчету.

Главный принцип в ООО «Профи Тайм» — выявление потребностей покупателей и удовлетворение нужд и запросов потребителей на более высоком качественном уровне, чем у конкурентов.

Основная задача — успешное достижение целей организации, в том числе, относящихся к финансовой деятельности предприятия. Рост, развитие, рентабельность — вот основные цели предприятия. Прибыль в организации рассматривается как результат успешного удовлетворения покупателей. Главное привлечь и удержать потребителей, чтобы оказаться прибыльной в долгосрочном периоде.

Основные фирмы конкуренты: «Нью Тайм», «Фаворит» и многие другие фирмы, которые занимаются оптовыми продажами интерьерных часов.

Оценка рыночных позиций компании осуществлена по методу SWOT-анализа.

Обобщенно результаты оценки рыночных позиций компании представлены в табл. 2.

Сканирование факторов внешней и внутренней среды предприятия имеет своей целью, прежде всего, собрать и верифицировать рыночную информацию, поскольку систематический сбор рыночной информации позволяет вносить изменения в текущее и стратегическое планирование, реагировать на любые изменения, происходящие во внутренней и внешней среде предпринимательских структур. Исследование факторов внутренней и внешней среды ООО «Профи Тайм» позволяет сделать ряд выводов:

Таблица 2 — Матрица стратегического SWOT-анализа проведенного на материалах ООО «Профи Тайм»

— предприятие имеет существенные резервы роста и развития, поскольку наблюдается положительная динамика его функционирования — предприятие получает прибыль, обеспечивая рост продаж, осваивает новые направления деятельности;

— SWOT-анализ показал, что к числу сильных сторон ООО «Профи Тайм» в настоящее время относится благоприятный психологический климат в коллективе и его подразделениях, достаточное количество финансовых ресурсов для реализации стратегий компании, к слабым — высокая конкуренция со стороны крупных компаний соседних регионов, неэффективные отношения с транспортными компаниями.

2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Профи Тайм»

Анализ основных экономических показателей деятельности (Приложение А) ООО «Профи Тайм» показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2011 г. отмечается рост суммы товарооборота на 22 046,40 тыс. р. в действующих ценах и на 17 997,23 тыс. р. в сопоставимых ценах. Темпы роста товарооборота составляют соответственно 129,59% и 126,09%. Это позволяет говорить о том, что основной причиной роста товарооборота в действующих ценах является увеличение объема проданных товаров в то время, как рост цен (на 11%) привел менее значительному росту товарооборота в 2012 г. по сравнению с 2011 г.

Сумма валового дохода, полученного от реализации товаров, в 2012 г. по сравнению с 2011 г. увеличилась на 9843,50 тыс. р. Однако некоторое изменение ценовой политики привело к снижению среднего уровня валового дохода по отношению к товарообороту с 45,53% в 2011 г. до 45,32% в 2012 г., т. е. на 0,20%. Увеличение объема реализации товаров также привело к росту суммы издержек обращения на 5557,00 тыс. р. Однако положительным моментом в работе предприятия в 2012 г. по сравнению с 2011 г. можно назвать снижение среднего уровня издержек обращения по отношению к товарообороту на 0,05%, что означает, прежде всего, экономию расходов на осуществление торговой деятельности.

В целом в результате деятельности предприятия сумма прибыли от реализации товаров увеличилась на 4286,50 тыс. р., однако о некотором снижении эффективности деятельности предприятия свидетельствует снижение среднего уровня прибыли от реализации товаров по отношению к товарообороту на 0,15%.

Также в течение 2012 г. отмечается увеличение суммы прочих доходов на 2,80 тыс. р. и прочих расходов на 22,80 тыс. р. В общем, в результате деятельности торгового предприятия «Профи Тайм» размер полученной прибыли увеличился на 4266,50 тыс. р., при этом произошло незначительное снижение уровня балансовой прибыли по отношению к товарообороту на 0,15%, что свидетельствует о незначительном снижении эффективности деятельности предприятия.