Анализ деятельности и управления персоналом ЗАО «ГОТЭК»

• Введение
• 1. Теоретические основы исследования процесса управления персоналом на предприятии
• 1.1 Роль и место процесса управления персоналом на предприятии
• 1.2 Проблемы развития управления персоналом предприятия
• 1.3 Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия
• 2. Анализ деятельности и управления персоналом ЗАО «ГОТЭК»
• 2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ГОТЭК»
• 2.2 Анализ внешней среды ЗАО «ГОТЭК»
• 2.3 Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия
• 2.4 Анализ системы управления предприятием
• 2.5 Анализ кадрового потенциала ЗАО «ГОТЭК»
• 3. Разработка рекомендаций по формированию стратегии управления персоналом ЗАО «ГОТЭК» в современных условиях
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Персонал предприятия — это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров.

Персонал является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого зависит результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Персонал предприятия приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создаёт продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия.

управление персонал стратегия менеджмент Актуальность темы курсовой работы определена тем, что от того, в какой степени предприятие обеспеченно персоналом, насколько эффективно он используются, каково управление им на предприятии зависят объем и своевременность выполнения всех работ, и как результат — основная цель предприятия, его прибыль.

Хорошо подобранный коллектив — одна из основных задач руководителя. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности выражения и процветания предприятия.

Рациональное использование производственного персонала — непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

Цель данной работы: рассмотреть и проанализировать управление персоналом на предприятии и пути совершенствования управления им.

В настоящее время уделяется большое внимание проблеме использования персонала предприятия, для его эффективного применения разрабатываются методики и способы максимального использования рабочей силы, уделяется большое внимание стимулированию и мотивации труда работников предприятий.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить роль и место процесса управления персоналом на предприятии;

2. Изучить тенденции и проблемы развития управления персоналом предприятия на современном этапе;

3. Рассмотреть персонал, как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия;

4. Рассмотреть анализ внешней среды ЗАО «ГОТЭК» ;

5. Проанализировать производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия;

6. Исследовать анализ системы управления предприятием;

7. Изучить кадровый потенциал ЗАО «ГОТЭК» ;

8. Исследовать совершенствование системы управления персоналом ЗАО «ГОТЭК» .

Объект исследования предприятие г. Железногорска Курской области ЗАО «ГОТЭК» .

Предмет исследования — процесс управления персоналом ЗАО «ГОТЭК» .

При написании курсовой работы были использованы труды российских и зарубежных ученых: Адамчук В. В., Базаров Т. Ю., Братко Е. И., Бойделл Т., Бружинский И. В., Виханский О. С., Гаврилов Н. Ф., Зайцев Г. Г., Кибанов А. Я., Кротова Н. В., Клеппер Е. В., Б. М. Генкин, Савин А., Цыпкин Ю. А., и другие.

Данная работа состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

1. Теоретические основы исследования процесса управления персоналом на предприятии

1.1 Роль и место процесса управления персоналом на предприятии

Управление персоналом — это ведущая часть менеджмента, связанная с людьми и их отношениями внутри организации, и представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление, рисунок 1.

Рисунок 1 - Стадии системы управления персоналом

Формирование (становление) персонала организации — особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал [11 c.55].

Таким образом, цель формирования персонала — свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Наряду с этим выделяют цели управления персоналом, рисунок 2:

Рисунок 2 — Система целей управления персоналом на предприятии Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т. п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме.

Обычно выделяют следующие аспекты управления персоналом, рисунок 3, [18 c.86]:

Рисунок 3 — Система аспектов управления персоналом на предприятии На отечественных предприятиях, организациях и фирмах различных форм собственности принято всех работников подразделять на две группы: промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

Производственный персонал осуществляет трудовую деятельность в производстве, где преобладает доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции, ее обмен сбыт и сервисное обслуживание.

Управленческий персонал — осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного труда, они заняты переработкой информации.

По признаку выполняемых функций персонал делится на рабочих, руководителей, специалистов и технических исполнителей.

К руководителям относятся директор предприятия и заместители, начальники отделов и их заместители, администраторы, главные специалисты. Специалисты выполняют, как правило, экономические, коммерческие, инженерно-технические и другие функции. К ним относятся экономисты, товароведы, бухгалтеры, юристы, техники и др. Технические исполнители выполняют работу по подготовке и оформлению документов, хозяйственному обслуживанию. К ним относятся калькуляторы, делопроизводители, секретари-машинистки и др.

В зависимости от характера участия в торгово-производственном процессе рабочие делятся на: основных и вспомогательных.

По характеру участия в деятельности предприятия персонал можно подразделить на административно-управленческий персонал, торгово-производственный и вспомогательный.

1.2 Проблемы развития управления персоналом предприятия

Для конца ХХ века — начала ХХI века характерно еще не стабильное состояние отечественной экономики. Но следует отметить, что рыночные позиции уже достаточно прочны. В связи с этим перед исследователями в сфере наук о труде и персонале возникли принципиально новые проблемы, требующие своего осмысления.

К основным из них можно отнести следующие:

1. Кризисное состояние экономики, которое". многими авторами оценивается как кризис труда" .

2. Наличие реального рынка труда, а как следствие — возникновение новых отношений между работником и работодателем, существенные различия в оплате труда по отраслям и регионам, маркетинг персонала, конкурсный отбор, обработка принципиально новой для кадровых служб информации в форме резюме, появление новых форм работы с претендентами на вакантные рабочие места (собеседование).

3. Изменение профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб. Менеджер по персоналу приравнивается к профессиям будущего. Относительно столичного рынка труда отмечается, что достаточно трудно подобрать менеджера по кадрам, владеющего всем спектром названных вопросов, несмотря на то, что его зарплата превышает $ 1000.

4. Зависимость заработной платы от состояния рынка труда, т. е. от качества рабочей силы, уровня востребованности определенных профессионально-квалификационных групп работников в конкретный момент или период времени. Марксистский подход к понятию и определению заработной платы, существовавший в нашей стране более 70 лет, оказался полностью дискредитированным в связи с невозможностью его сохранения в изменившихся экономических условиях.

5. Изменения в определении дохода. Теперь это не только исключительно заработная плата, но и дополнительные доходы, например, проценты по акциям, которые также необходимо учитывать при общем анализе доходов работников.

6. Принципиально новые формы оценки деятельности персонала, основанные на применении объективных методов (в качестве которых чаще всего используется профессиональное и психофизиологическое тестирование) и свободные от какой бы то ни было идеологической направленности.

7. Потребность предприятия в более квалифицированных работниках. Для обеспечения их высокого профессионального уровня требуются эффективные обучающие программы и совершенствованные алгоритмы планирования персонала.

8. Более интенсивное развитие персонала, в том числе, его карьерный рост. Это обусловливается интенсификацией труда и постоянно обновляющимися производственными технологиями; сокращением пенсионного возраста; негативными последствиями демографической ситуации в связи с уменьшением естественного прироста населения.

9. Возрастание роли компьютерных технологий в решении управленческих задач, включая управление кадрами.

10. Изменение качественного содержания традиционно решаемых задач управления персоналом.

11. Изменение организационной структуры предприятий, а также принципиально новый подход к понятию рабочего места (в условиях компьютерных технологий работник может решать отдельные производственные задачи у себя дома и «общаться» с необходимыми информационными и программными ресурсами посредством специальных средств связи), что влечет за собой проблемы контроля и оценки деятельности персонала.

12. Изменение взаимоотношений предприятий между собой, в том числе с учетом участия иностранных компаний.

13. Прекращение существования централизованных методических центров, занимающихся подготовкой соответствующих материалов по проблемам управления персоналом и управления кадрами. Теперь все вопросы методического характера по управлению кадрами находятся в ведении кадровых служб отдельных предприятий, исключая регламентационные материалы законодательного назначения и отдельные материалы отраслевого уровня.

Таким образом, в настоящее время кардинально изменилось определение экономики труда. Например, Колосницына М. Г. понимает под экономикой труда". самостоятельный раздел экономической теории, изучающий функционирование специфического рынка, где в качестве товара выступает рабочая сила" [16, c.5] .

В рамках экономики труда теперь рассматриваются такие вопросы, как рабочая сила и занятость населения, производительность труда, организация оплаты труда и материального стимулирования планирование труда на предприятии, анализ эффективности использования труда на предприятии. Некоторые авторы расширяют предметную область и включают в нее дополнительно такие аспекты, как организация трудовых процессов, нормирование, социальные процессы в сфере труда, уровень жизни.

Вместе с тем, в связи с изменением роли и места работника в производственной системе, появилось новое направление исследований в совокупности наук о труде и персонале — управление персоналом, к которому принято относить". проблемы планирования численности, отбора, обучения и аттестации персонала, мотивации труда, стилей управления, взаимоотношений в трудовом коллективе, процедур управления" [7, c.15] .

Некоторые зарубежные авторы вопросы управления персоналом выделяют в самостоятельный раздел в рамках темы «Обеспечение эффективности деятельности организации» .

Здесь процесс управления персоналом разбивается на этапы в отличие от направлений и задач, представленных в других источниках. При этом под этапами понимаются:

1) планирование трудовых ресурсов;

2) набор персонала;

3) отбор персонала;

4) определение заработной платы и льгот;

5) профориентация и адаптация;

6) обучение персонала;

7) оценка труда;

8) перемещения персонала;

9) продвижение по служебной лестнице. Взаимосвязанное решение этих вопросов в рамках предприятия образуют систему управления персоналом предприятия.

Однако представленный подход не является однозначным. Существуют и другие мнения на этот счет. «До последнего времени само понятие „Управление персоналом“ в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений» .

Анализ исследований разных авторов показал, что каждый из них предлагает собственную структурно-методическую концепцию системы управления персоналом (СУП). Однако в качестве особенностей необходимо отметить, что любая из них, в принципе, складывается из двух частей. Первая часть — это общие вопросы по управлению персоналом, — которая в том или ином виде присутствует практически у каждого автора, пишущего о менеджменте персонала и которая в общем случае схематично может быть сформулирована так:

1. Роль и место управления персоналом в системе современного менеджмента.

2. Организационная структура кадровой службы.

3. Цели и задачи кадровой службы.

4. Коммуникационные отношения в коллективе, включая разрешение конфликтных ситуаций.

5. Мотивационные аспекты.

6. Психологические аспекты.

Вторая часть отражает оригинальный взгляд авторов на проблему управления персоналом и может рассматривать, например, такие вопросы, как:

1. Планирование в управлении персоналом.

2. Привлечение, отбор и первичное развитие персонала.

3. Управление процессом развития персонала.

4. Управление резервом на выдвижение.

5. Методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры.

6. Вербовка и размещение (анализ работы, планирование потребности в персонале и его пополнении, испытание и отбор (тестирование), интервьюирование кандидатов).

7. Обучение и развитие (ориентация и обучение, подготовка менеджеров, управление качеством и производительностью, оценка исполнения, управление карьерой).

8. Кадровая политика.

9. Управление персоналом развивающейся организации.

10. Методы формирования кадрового состава (проектирование структуры организации, оценка потребности в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, анализ деятельности и должностные инструкции, привлечение кандидатов, оценка кандидатов при приеме на работу, конкурсный отбор, адаптация).

11. Методы поддержания работоспособности персонала (повышение производительности и нормирование труда, оценка труда, аттестация, формирование кадрового резерва, планирование карьеры, обучение).

12. Управление персоналом и проблемы обеспечения банковской безопасности.

13. Планирование и отбор трудовых ресурсов (предложение на рынке труда, набор кадров, квалификационные требования к персоналу, рекламирование работы, тесты, собеседование).

14. Подготовка кадров (анализ потребностей обучения, стили и методы обучения).

15. Оценка производительности (в том числе аттестация).

16. Повышение квалификации и профессионализма руководящих кадров.

17. Организация изменения и развития.

18. Роль руководящих кадров в обеспечении эффективности управления организацией.

19. Оценка сотрудников.

20. Повышение квалификации персонала.

21. Взаимосвязь рынка труда и предприятия.

22. Планирование трудовой карьеры работника.

23. Деловая оценка работника, в том числе аттестация.

24. Маркетинг персонала; и др.

Таким образом, можно констатировать, что в настоящее время еще не выработано единого подхода в отношении управления персоналом и управления кадрами. Круг рассматриваемых при этом вопросов представляется определенным множеством (производственные отношения, нормирование, мотивация, организация труда, оплата труда и др.), и каждый из авторов формирует из него свое понимание СУП, включая в него соответственно различные элементы этого множества.

Наиболее полно, на наш взгляд, СУП представлена Оганесян И. А., который рассматривает 9 функциональных подсистем с соответствующим комплексом решаемых задач [9 с.159]:

1. Подсистема условий труда (психофизиология труда, эргономика, техническая эстетика, охрана труда и техника безопасности).

2. Подсистема трудовых отношений (групповые и личностные взаимоотношения, взаимоотношения с руководством, производственные конфликты и стрессы, психофизиологическая диагностика, этика взаимоотношений, взаимодействие с профсоюзами).

3. Подсистема оформления и учета кадров (прием, увольнение и перемещения, информационное обеспечение, профориентация, обеспечение занятости).

4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (стратегия управления персоналом, кадровый потенциал, рынок труда, потребность в персонале, реклама, внешние источники обеспечения персоналом, оценка кандидатов на вакантные должности, текущая аттестация).

5. Подсистема развития кадров (обучение, повышение квалификации, карьера, адаптация новых работников).

6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования (нормирование, системы оплаты труда, средства морального поощрения, формы участия в прибылях и капитале, мотивация).

7. Подсистема юридических услуг (правовые вопросы трудовых отношений, согласование документов по управлению персоналом).

8. Подсистема развития социальной инфраструктуры (общественное питание, жилищно-бытовое обслуживание, культура и физическое воспитание, здоровье и отдых, детские учреждения, социальные конфликты и стрессы).

9. Подсистема разработки оргструктуры управления (штатное расписание, анализ существующей организационной структуры управления и проектирование новой).

В принципе с такой трактовкой СУП можно согласиться и принять ее за основу. Однако хотелось бы выделить отдельно те задачи, которые традиционно закреплены за кадровой службой. Исторически так сложилось, что кадровая служба предприятия, организационно представленная, как правило, в форме отдела кадров (ОК), в большинстве случаев является консервативной. Это объясняется, на наш взгляд, двумя основными причинами:

1. В течение многих десятилетий в стране господствовали командно-административные методы управления, и решение всех концептуальных кадровых вопросов, особенно в отношении руководителей различного уровня, напрямую зависело от мнения партийных комитетов. Вследствие этого полностью игнорировались объективные оценки деятельности работников. В таких условиях кадровой службе отводились сугубо регистрационные и учетные функции.

2. Роль кадровой службы обуславливала и ее профессиональный состав, когда в большинстве случаев менеджером по персоналу является управленец с большим опытом работы с людьми, которому, однако, не хватает времени для освоения новых направлений и методов кадровой работы.

Новые экономические условия, в которых оказалась Россия в последнее десятилетие, заставили руководство предприятий кардинально пересмотреть само его принципиальное существование и функционирование. Изменения при этом коснулись и производства (новая техника и новые технологии), и персонала (качественные и количественные требования к нему), и управления (новые информационные технологии и новые связи в ведении бизнеса).

Таким образом, функции кадровой службы приобрели совершенно иную направленность. При естественном сохранении важности типовых учетных функций, как основополагающих (именно в рамках этих функций формируется первичная информация о работниках предприятия), на долю ОК достались и принципиально новые задачи.

В настоящее время существует концепция, в рамках которой некоторые авторы предлагают создавать на отечественных предприятиях службы управления человеческими ресурсами по типу примеров западных компаний, делегируя им решение различных комплексов вопросов (прием, увольнение, отбор, оплата труда, нормирование и т. д.), т. е. по существу объединяя разные традиционные службы управления персоналом «под одной крышей». Однако не будем останавливаться на глубоком анализе подобной концепции, поскольку тема слишком многогранна. Отметим только следующее. Каким бы ни было такое объединение, внутри него логически всегда будет выделено управленческое подразделение, функции которого будут состоять в решении задач, связанных с количественным и качественным изменением персонала предприятия. Такие задачи, определим их как задачи управления кадрами, имеют динамический характер (отбор, прием, увольнение, аттестация, повышение квалификации, продвижение по служебной лестнице, организационные и профессиональные перемещения и т. д.) в отличие от других задач управления персоналом (нормирование, расчет заработной платы, учет выработки и т. д.), которые можно отнести к статическим.

Таким образом, необходимо выделять круг задач, которые являются прерогативой кадровой службы в каком бы структурно-организационном статусе она не существовала.

Говоря об управлении персоналом и об управлении кадрами, в частности, важно определить само понятие управления. Согласно классическому подходу к данному вопросу и в соответствии с кибернетическими принципами под управлением понимается процесс поддержания системы в назначенных параметрах, т. е. обеспечение такого ее устойчивого состояния, при котором она способна оптимальным образом выполнять те функции, которые характерны для данной предметной области. Процесс управления осуществляется путем постоянного анализа информации о фактических значениях параметров, характеризующих текущее состояние системы, и принятия на этой основе решений о воздействии на систему. С точки зрения кибернетики управление есть понятие информационное. Если учесть, что функционирование предприятия возможно при наличии ресурсной, организационной, технологической, сбытовой составляющих, то должны быть и управленческие структуры (информационная составляющая), как, например, кадровая служба, ответственные за работоспособность каждой их них. Собственно управленческий процесс обеспечивается за счет реализации специфических комплексов задач.

Здесь важно отметить, что современный уровень управления немыслим без использования информационных технологий (ИТ). Причем решение задач управления кадрами в этих условиях имеет двойственную природу. С одной стороны, усложнение и развитие СУП, в том числе с учетом функций, выполняемых кадровой службой, требует обязательного применения ИТ, поскольку иначе нельзя справиться с обработкой больших объемов информации и поддерживать оперативный уровень решения задач и принятия управленческих решений. А с другой стороны, постоянное совершенствование и развитие ИТ позволяет корректировать и саму СУП.

Например, внедрение режимов телеработы порождает целый ряд вопросов, требующих разрешения, о именно: по каким критериям оценивать результат труда, каким образом учитывать производительность труда, какие факторы оказывают влияние на психологическое состояние людей, работающих вне традиционных рабочих мест, какие проблемы возникают у работника как человека социальной среды при отсутствии прямых контактов с другими работниками и т. д.

Таким образом, можно констатировать, что за последние полвека, во-первых, проблемы управления персоналом предприятия сформировалась в отдельный раздел знаний. Во-вторых, СУП и ИТ существуют в неразрывной взаимообуславливающей и взаимодополняющей связи, поэтому все задачи управления персоналом, и управления кадрами, в частности, должны рассматриваться в контексте использования ИТ в управлении данной предметной областью.

1.3 Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия

" В ХХ веке самым важным и поистине уникальным достижением менеджмента было повышение в 50 раз производительности физического труда на производственных предприятиях" - Питер Друкер (блистательный теоретик и практик в области менеджмента, которого нынче не цитирует только ленивый).

Можно ли считать аналогичную динамику целью в ХХI веке? Может быть, если, например, понимать программу удвоения ВВП как задачу удвоить объемы производства на каждом сегодняшнем предприятии. Думаю, очевидно, что это не единственная и не основная задача современного предприятия. На первое место выходят отношения с другими участниками рынка. Они определяют и успех, и крах.

Производительность труда в качестве важнейшего показателя эффективности управления появилась практически одновременно с моделью рынка ХХ века, которую сегодня уже нельзя назвать современной. В основе этой модели лежал приоритет товарно-денежных отношений. Ты — мне, я — тебе. Юридически он оформился в виде контрактной ситуации, для которой самое главное — это взаимные обязательства.

Соответственно, прием сотрудников на работу означал «покупку» их знаний, умений и навыков. Персонал рассматривался как один из ресурсов, необходимых производственному процессу: мы дали вам фронт работ, теперь вы должны показать все, на что способны. Что-то вульгарно биологическое есть в таком расчете на реактивное поведение. Растение поворачивается к свету, сотрудник ползет к окошечку кассы. А в этих рамках практически и нет другого выхода: основной целью является повышение производительности труда, а основным рычагом — мотивация. Но это была отдельная внутренняя цель даже в модели ХХ века, не помогающая реализовать стратегию, а, в основном, создающая различные проблемы. Большинство руководителей предприятий и воспринимает этот аспект именно как проблему, а не как цель (то есть как источник отрицательных эмоций, а не как светлую перспективу).

Попытки разработки и внедрения мотивационных подходов наталкивались на огромные трудности с момента рождения этой идеи. Достаточно длинная уже история вопроса позволяет предположить, что источник проблемы не в плохой разработанности управленческих инструментов или недостаточной информированности о них в бизнес-среде, а в ограниченности самого подхода. А он действительно ограничен со всех сторон. Ограничение сферы взаимодействия с персоналом только взаимными обязательствами объективно создает скрытую (или явную) конфронтацию и необходимость принуждения со стороны руководства. Фактическая ограниченность монетарных инструментов мотивации объективно заставляет руководство относится к ним как к расходной, то есть негативной, составляющей. Мотивация в любом случае может только побуждать к деятельности и лишь в малой степени формировать ответственность за конечный результат, что не может не вызывать сомнения у руководства в ее целесообразности.

Получалось, что персонал — это ресурс с характером, с чем можно мириться как с неизбежностью, но что не может нравиться ни одному топ-менеджеру. Собственно, массовое увлечение автоматизацией в конце ХХ века в значительной степени подпитывалось надеждой на возможность замены неудобного живого ресурса на нормальную машину.

Часто приходится слышать, что персонал является капиталом предприятия. Но многим ли реально удалось превратить этот самый «нематериальный актив» в капитал, скажем, в качестве обеспечения кредита?

Но дело не только в ограничениях, стимулирующие большую или меньшую неудовлетворенность, как у персонала, так и у руководства любого предприятия. Есть странность в самой модели отношений. Какие обязательства берут на себя новый сотрудник предприятия и руководитель, когда подписывают трудовой договор? Сотрудник берет на себя обязательство хорошо работать в соответствии с формальной квалификацией и профессиональными навыками. Это понятно, у него все это есть, и он может свои обязательства выполнять. Но как руководитель подписывается под обязательством обеспечивать фронт работ и выплачивать заработную плату? Чтобы у сотрудника была работа, собственник или инвестор должен закупить и в дальнейшем модернизировать оборудование, поставщики — поставить сырье и материалы. Заработная плата выплачивается из средств, полученных от потребителя за купленную им продукцию. Подписывая трудовой договор, руководитель не располагает всем этим, он только надеется, что соответствующие участники рыночных отношений выполнят свои обязательства перед предприятием и тогда он сможет выполнить свои перед работником.

Механизм побуждения других к определенной деятельности, основанный на измеримых показателях количества и качества труда — это прошлый и даже позапрошлый век. Обязательства работодателя перед работником фактически не имеют гарантированного обеспечения. Есть ли альтернативы или мы действительно наблюдаем полный закат Европы?

Повышение производительности труда и связанная с ним мотивация персонала, конечно, необходимы любому предприятию как обеспечение, так сказать, «вегетативной» составляющей его жизни. Развитие же и успех сегодня лишь в редких случаях являются следствием повышения производительности труда. На первое место выходят отношения с другими участниками рынка. На базе этих отношений и формируют реальные цели предприятия топ-менеджмент и собственники.

Но и сами по себе эти отношения претерпевают принципиальные изменения. Контрактные отношения, естественно, остаются основой рынка. Соответственно, важность взаимных обязательств сохраняется. Но договор только тогда является договором с точки зрения предпринимателя, когда обе стороны точно знают, что они выиграли от взаимодействия. Если одна из сторон начинает считать себя ущемленной, любой договор рассыпается, как бы четко он ни был прописан на бумаге. Это было важно всегда, но сегодня эта «неформальная» составляющая выходит на первый план.

Идея приоритетной важности этой составляющей рыночных отношений родилась в рамках TQM в начале 80-х. Первая, и на сегодняшний день единственная, полная и пригодная к практическому применению, модель на этой основе описана в международных стандартах ИСО серии 9000: 2000.

Одной из основ модели является описание участников рыночных отношений как «заинтересованных сторон», то есть лиц или групп лиц, заинтересованных в деятельности или успехе партнера по бизнесу. При этом к числу заинтересованных сторон отнесены не только собственники и инвесторы, поставщики, потребители, общество, но и персонал. Это не просто некий новый взгляд на старую проблему, а новый инструмент управления производственным коллективом, непосредственно ориентированный на рыночную успешность предприятия.

Инструмент, если коротко, базируется на «удовлетворенности» как ключевом для формирования заинтересованности управляемом параметре. Сами управленческие действия нацеливаются на формирование у персонала осознания организации не как структуры, которая им что-то должна, а как коммутационного звена между другими заинтересованными сторонами.

С позиции этой модели можно полностью согласиться с П. Друкером, что в ХХI веке сотрудники должны работать так, как будто они добровольно выполняют важную для них общественную работу (то есть не по необходимости, а из интереса). Именно так и должно получаться в рамках систем менеджмента качества, созданных на основе МС ИСО9001: 2000. Естественно, если не ограничивать ее взаимодействием только с одной заинтересованной стороной — потребителем, оставляя остальные, в том числе персонал, за спиной. При таком отношении он легко становится не только «ядром на ноге», но и «пятой колонной» .

Очевидно, что при разработке и внедрении систем управления жизненно важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Без этого любая формализованная система управления становится грудой документации, пригодной только для отчетов перед вышестоящими или для сертификации третьей стороной. Собственно, такие высказывания нам известны из практики: «система хорошая, только плохой (невежественный, злобный, противный) персонал сопротивляется прогрессу и внедрять ее не хочет» .

Персонал нужно вовлекать в реализацию политики и целей предприятия. Это — работа. Нужно оценивать и анализировать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Это — тоже работа. Однако никто из высшего руководства до сих пор не отказывался от проведения переговоров с потенциальными партнерами (включая представительские расходы…). При этом вряд ли среди высших руководителей найдутся любители встречаться с персоналом. Оно и правильно: что обсуждать с ресурсом.

Если же распространить принципы отношения к поставщикам, потребителям и инвесторам на свой родной персонал, похоже, в ХХI веке, можно будет перекос выровнять. А инструменты для этого найдутся. Использование такой, например, простой в обращении и экономичной в использовании методики как семантический дифференциал Осгуда, опробованной нами на ряде российских предприятий, дает возможность оценить реальную структуру удовлетворенности персонала (в том числе условия труда, взаимоотношения с руководством, активность собственной позиции, профессиональные и карьерные перспективы) и степень ее совпадения с целями организации.

Анализ удовлетворенности персонала позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и своевременно корректировать их и применять управленческие воздействия для того, чтобы осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтересованной стороны.

2. Анализ деятельности и управления персоналом ЗАО «ГОТЭК»

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ГОТЭК»

Закрытое акционерное общество «ГОТЭК» образовано на базе государственного предприятия Комбината гофротары и этикеток, введенного в эксплуатацию в декабре 1968 г., в результате его приватизации в 1991 г.

ЗАО «ГОТЭК» относится к частной форме собственности. Уставной капитал организации — 69 300 руб. Выпущено акций всего — 66 100 шт., в том числе простых — 64 500 шт., привилегированных — 1600 шт. Акции полностью оплачены. Номинальная стоимость акций: простых — 1 руб., привилегированных — 3 руб.

В собственности ЗАО «ГОТЭК» находится акций простых — 60 967 шт., привилегированных — 244 шт., в собственности физических лиц — акций простых — 3533 шт., привилегированных — 1356 шт.

Цель ГОТЭКа — содействовать развитию бизнеса клиента посредством предоставления качественной продукции и услуг. Предприятие имеет все необходимое: современные технологии, опыт работы, квалифицированные кадры и высокий уровень сервиса. ГОТЭК постоянно стремится повышать свой профессиональный уровень и оптимизировать внутренние процессы.

ЗАО «ГОТЭК» специализируется на производстве гофропродукции и упаковочных материалов и является одним из крупнейших в России производителей гофрированного картона и потребительской упаковки с многоцветной флексографской печатью с годовым оборотом в 60 млн. долларов США.

Ассортимент выпускаемой продукции:

упаковка из металлизированного картона — 35%

новогодняя подарочная упаковка — 7%

упаковка из картона хром — эрзац — 17%

упаковка из кэшированного картона — 26%

упаковка из пластика — 15%

Рисунок 8 — Структура товарооборота по различным видам продукции ЗАО «ГОТЭК»

ЗАО «ГОТЭК» по праву называют лидером отечественной упаковочной отрасли. В 2006 г. ЗАО «ГОТЭК» вошло в число ста наиболее успешных предприятий России.

В последние годы темпы роста производства гофропродукции ЗАО «ГОТЭК» опережают темпы роста отрасли упаковочных материалов, причем наблюдается увеличение доли ЗАО «ГОТЭК» в общем объеме отрасли упаковочных материалов (таблица 3).

Таблица 3 — Динамика роста гофропродукции отрасли и ЗАО «ГОТЭК»

За последние два года на предприятии произведена полная модернизация технологического парка. Заработал современный гофроагрегат BHS, установлены в цехах линии Мидлайн и БОБСТ. Качество продукции ЗАО «ГОТЭК» подтверждено Сертификатом соответствия системы менеджмента качества ИСО 9001: 2000.

ЗАО «ГОТЭК» производит широкий спектр различных видов продукции: картон гофрированный, упаковку из гофрокартона с флексографской печатью, упаковку с офсетной печатью из картона и пластика, гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов, а также упаковку из формованной бумажной массы Географические рынки сбыта выпускаемой продукции: г. Москва; Московская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Ростовская, Волгоградская, Владимирская, Орловская, Ленинградская, Воронежская, Нижегородская, Саратовская, Самарская, Оренбургская, Смоленская, Тверская, Свердловская и другие области; Республика Алтай, Ставропольский край, Красноярский край, Украина, Беларусь, Эстония и другие.

Целевыми рынками ЗАО «ГОТЭК» являются предприятия: пищевой промышленности (кондитерские фабрики, ликероводочные заводы, макаронные фабрики, маслозаводы, производители соков и безалкогольных напитков, птицефабрики, крупозаводы) — 65%; медицинской промышленности — 6%; табачной промышленности — 6%; парфюмерной промышленности — 1%; химической промышленности — 6%; машиностроения — 14%. Данные предприятия используют продукцию ЗАО «ГОТЭК» как упаковочную для своих товаров.

За время существования предприятия на рынке, оно нашло оптимальных поставщиков, которые поставляют сырье (картон и бумагу) в необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам. Поставщики делятся на категории А, Б и С. К категории, А относятся: Архбум (Архангельский ЦБК), Монди Бизнес Пейпа (Сыктывкарский ЛПК), Элим Палп (Пермский ЦБК). К категории Б — Окуловская БФ, Котласский ЦБК, Братский ЦБК, БФ Древплит, Выборгский ЦБК. К категории С — Брянская БФ, Киевский КБК и Клайпедский КБК. Основной объем закупок сырья распределяется между поставщиками группы А, причем максимальный объем закупок приходится на Архбум.

Высшим органом управления ЗАО «ГОТЭК» является Совет директоров. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределение прибыли и определение порядка покрытия убытков и другие.

Исполнительным органом ЗАО «ГОТЭК» является Председатель Совета директоров. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения. Вопросами организации и руководством текущей деятельностью предприятия, а также распоряжением имуществом, приемом и увольнением персонала занимается Генеральный директор.

ЗАО «ГОТЭК» имеет функциональную структуру управления. Здесь имеется несколько подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ: отдел кадров, отдел совершенствования СБЕ (стратегические бизнес-единицы), отдел закупок сырья и материалов, отдел продаж, служба планирования и подготовки производства, финансовый отдел, служба качества. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Организационная структура ЗАО «ГОТЭК» представлена в Приложении Г.

В ЗАО «ГОТЭК» создано 2 цеха для решения производственных задач: гофроцех и цех нанесения печати и высечки заготовок в размер на заданную форму. За работу каждого цеха отвечает его начальник. ЗАО «ГОТЭК» работает в трехсменном режиме.

В число непосредственных конкурентов ЗАО «ГОТЭК» входят: ЗАО «Гофротара», расположенное в г. Белгороде, ЗАО «Гофрон» (г. Кашира Калужской области) и филиал фирмы ОАО «Архбум» (г. Подольск). Сильными сторонами конкурентов являются использование новейших технологий производства, быстрые сроки и качество изготовления, наличие собственной сырьевой базы.

Несмотря на это, ЗАО «ГОТЭК» по всем показателям занимает одно из лидирующих положений среди предприятий по производству упаковочных материалов.

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «ГОТЭК»

Миссия ЗАО «ГОТЭК» заключается в поддерживании позиции предприятия по отношению к конкурентам, то есть миссия связана с удержанием завоеванной доли рынка.

ЗАО «ГОТЭК» создало открытую организацию, демонстрирующую ответственность перед клиентами, обществом, акционерами и персоналом.

Предприятие гарантирует выполнение обязательств перед этой группой за счет:

ключевых компетенций и технологий, которые позволяют производить товары высокого качества;

генерирования эффективных упаковочных решений;

эффективной организации, которая позволяет создать ценности для клиента;

ключевых компетенций, которые являются залогом успеха на рынке.

ЗАО «ГОТЭК» работает на динамично развивающемся рынке, за счет традиционных и новых групп продуктов, востребованных клиентами. ЗАО «ГОТЭК» входит в группу ведущих компаний на рынке упаковки, как по количеству, так и по обороту. Предприятие определяет свои рынки по трем критериям, которые соблюдаются одновременно:

рынок требует качественных товаров и услуг;

положение лидеров требует идти вперед;

в рыночный портфель входит группа сегментов рынка, наиболее перспективная с точки зрения потребительской ценности.

Рынок требует от предприятия оптимизации процесса создания упаковочных решений. Поэтому при решении оперативных задач целью является — максимальная ценность для клиента (стоимость) при оптимальных затратах. Для этого предприятие оптимизирует издержки и увеличивает эффективность использования производственных мощностей, использует оптимальные финансовые решения для увеличения стоимости, оборачиваемости и доходности капитала. Кроме этого, минимизирует стоимость финансирования и налогообложения, при оптимальном соотношении собственных и заемных средств. Предприятие мотивирует работников на собственные предложения по оптимизации труда.

Предприятие концентрируется на целевых рынках и сегментах с целью повышения эффективности своей работы и получения максимального дохода. ЗАО «ГОТЭК» повышает эффективность для того, чтобы снизить риски и стать более привлекательным для инвесторов, повышает эффективность своей работы, для того, чтобы расти быстрее, чем рынок. ЗАО «ГОТЭК» стремится к образу как хорошо функционирующая компания на рынке и надежный партнер для акционеров и инвесторов.

Первичной ключевой компетенцией является способность и умение персонала реагировать на потребности со стороны рынка. ЗАО «ГОТЭК» является ответственной компанией, поэтому стремится иметь лучшую управленческую структуру.

Оценивая сильные и слабые стороны предприятия, обследуем его основные функциональные зоны — маркетинг, производство, персонал, материально-техническое обеспечение, сбыт продукции.

Маркетинговую деятельность в ЗАО «ГОТЭК» осуществляет отдел совершенствования СБЕ.

В настоящее время маркетинговая деятельность в ЗАО «ГОТЭК» основывается на товарном принципе: продукция полиграфии, гофропродукция, нестандартная упаковка.

Товарная структура маркетинговой деятельности позволяет предприятию лучше приспосабливаться к рыночным требованиям, предъявляемых к каждому виду продукции, выпускать много ассортиментную продукцию с различной технологией производства, высоким уровнем инноваций. Специалисты по различным видам продукции имеют возможность координировать работы по всему комплексу маркетинга для данного вида продукции. При такой форме организации маркетинга в поле зрения все модели выпускаемой продукции, пользующейся повышенным спросом, и менее популярные у потребителей.

Исследованием производства и перспективами его развития в ЗАО «ГОТЭК» занимаются служба планирования и подготовки производства и служба качества. Предприятие использует передовые технологии и современное оборудование для реализации шансов расширения продуктовой линии при максимуме услуг, подходит творчески к разнообразию технологических возможностей изготовления упаковки, как по вертикали создания стоимости, так и по горизонтали маркетинговых и производственных структур.

Производственные мощности предприятия относятся к наилучшим в отрасли, с точки зрения капитала и производительности, обеспечивающие ценности для клиентов и создающие долговременное конкурентное преимущество.

Для обеспечения высокого качества продукции и ее конкурентоспособности в ЗАО «ГОТЭК» создана служба качества. Комплексное системное управление качеством продукции охватывает процессы производства и реализации продукции. Контроль качества гарантирует единые согласованные методы и средства его проведения для всей изготавливаемой на предприятии продукции.

В тоже время, в ЗАО «ГОТЭК» не на всех участках логистической цепочки, а именно при проверке сырья и материалов, созданы организационные подразделения, ведающие вопросами анализа качества. В результате чего на предприятии дефектность выпускаемой продукции еще велика. В 2008 г. она составляла 20%.

Из-за несвоевременного формирования необходимой нормативно — технической документации для изготовления заказа перед передачей в производство на предприятии наблюдается увеличение сроков выполнения заказа. Так, по норме время исполнения заказа для упаковочных материалов составляет 8 час., на предприятии оно составляло в 2008 г. — 12 час., что свидетельствует о необходимости оптимизации системы стратегического управления в целом по предприятию и, в частности, логистической системы.

Внутренняя среда предприятия рассматривается в следующих аспектах, приведенных в таблице 4.

Сильные стороны ЗАО «ГОТЭК» :

инвестиции в персонал, производство;

активные действия по продвижению своей продукции на рынок;

широта ассортимента;

положительный имидж.

Таблица 4 — Анализ внутренней среды