Анализ деятельности ОАО «НК Роснефть»

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «НК РОСНЕФТЬ»

Открытое акционерное общество Нефтяная компания «Роснефть» находится в собственности государства и является одним из ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса России. Нефтяная компания «Роснефть» образована в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 года N 971. Основными направлениями деятельности «НК Роснефть», в соответствии с уставными документами, являются: поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти и газа, переработка сырья, реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки в России и за ее пределами.

«Роснефть» является вертикально-интегрированной компанией. В структуре компании сосредоточены предприятия, обеспечивающие всю технологическую цепочку: от поиска и разведки месторождений нефти и газа до переработки и сбыта конечной продукции.

В состав ОАО «Роснефть» входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий (например: ОАО «Юганскнефтегаз», ЗАО «Сахалинские проекты», ОАО «Грознефтегаз», ОАО «НК Роснефть-Краснодарнефтегаз» и другие), сбытовых предприятий (например: ОАО «НК «Роснефть-Кубаньнефтепродукт», ОАО «Роснефть-Кабардино-Балкарская топливная компания», ОАО «НК «Роснефть-Алтайнефтепродукт» и другие) и нефтеперерабатывающих предприятий (например: ОАО «НК «Роснефть — МЗ «Нефтепродукт», ОАО «НК «Роснефть-Туапсинский НПЗ» и т. д.). Также в составе рассматриваемой нефтяной компании находятся предприятия, обслуживающие основную деятельность (ЗАО «Роснефтефлот», ОАО «Всероссийский банк развития регионов», НПФ «Нефтегарант») и НИИ и проектные институты (OOO «НК «Роснефть-НТЦ», институт «СахНИПИморнефть» и другие).

Штаб-квартира «Роснефти» находится в Москве, в то время как ее основные активы располагаются в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтяной провинции, на Юге России и на острове Сахалин.

История компании.

Компания «Роснефть» была создана в 1993 г. как государственное предприятие. В 1995 г. российское Правительство своим постановлением преобразовало «Роснефть» в акционерное общество открытого типа. В 1995;1998 гг. в «Роснефти» постоянно менялось руководство, в результате чего ее активы оказались фактически без управления. Этот период в истории Компании отмечен спадом нефтедобычи, а объем переработки нефти снизился в те годы до одной трети от производственной мощности. Чтобы помочь «Роснефти» вновь стать одним из ключевых игроков на российском энергетическом рынке, Правительство России в октябре 1998 г. приняло решение укрепить руководство Компании. Новая команда менеджеров во главе с Сергеем Богданчиковым незамедлительно приступила к реализации смелых планов, которые в итоге вывели Компанию из кризиса. Уже к 2000 г. «Роснефть» снова стала прибыльной. С того же года начался новый период роста Компании. Ежегодный средний прирост объема добычи нефти стал превышать 11%. В 2001 г. Компания становится официальным представителем России в проектах СРП (соглашение о разделе продукции). В 2002 г. «Роснефть» расширила свою международную деятельность за счет участия в проектах на территории Алжира. В 2003 г. Компания начала добычу нефти на Адайском блоке в районе Каспийского моря (на территории западного Казахстана), а в 2005 г. стала участником СРП по разработке структуры Курмангазы (на каспийском шельфе Казахстана). «Роснефть» последовательно реализует стратегию приобретения новых активов на территории России. В течение нескольких лет компания активно покупает значительные доли акций различных нефтегазовых предприятий («Юганскнефтегаз», «Верхнечонскнефтегаз», «Северная Нефть» и другие).

В апреле 2006 г. «Роснефть» объявила о планах по консолидации 12 дочерних компаний, занимающихся разведкой и добычей нефти, а также переработкой и сбытом нефти и нефтепродуктов. Программа консолидации завершилась в октябре того же года и повысила эффективность управления и прозрачность Компании.

В июле 2006 г. «Роснефть» провела одно из крупнейших и самых успешных IPO (первичное размещение акций) в истории мирового финансового рынка, разместив почти 15% своих акций на биржах Лондона и Москвы. Это позволило Компании привлечь 10,7 млрд долл.

В 2007 г. «Роснефть» приобрела крупные добывающие активы в различных регионах России (Самаранефтегаз, Восточно-Сибирская нефтегазовая компания, 50%-ая доля в Томскнефти). Кроме того, были приобретены пять крупных НПЗ (Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский, Ангарский и Ачинский), что позволило Компании увеличить суммарные нефтеперерабатывающие мощности до более чем 55 млн т в год. «Роснефть» также существенно расширила свою розничную сеть — количество АЗС возросло в 2,5 раза до 1,7 тыс. шт. Благодаря новым приобретениям и впечатляющему органическому росту в 2007 г. «Роснефть» продемонстрировала наилучшие операционные и финансовые результаты за всю историю своего существования. Компания стала лидером российской нефтяной отрасли по объемам добычи нефти, обеспечив более 20% российской добычи, а также вышла на первое место по суммарным мощностям переработки нефти. Кроме того, Компании теперь принадлежит вторая по величине национальная сеть автозаправочных станций.

В 2009 г. ввела в промышленную эксплуатацию крупнейшее месторождение Восточной Сибири — Ванкорское месторождение.

Создание и существование ОАО «Роснефть» подкреплено рядом необходимых учредительных документов, в соответствии с которыми осуществляется функционирование организации: постановление Правительства о создании ОАО «НК «Роснефть» от 29.09.1995; Свидетельство о регистрации ОАО «НК «Роснефть» от 07.12.1995; Свидетельство о постановке на налоговый учет OAO «НК «Роснефть» 21.12.2001; Устав открытого акционерного общества «НК «Роснефть» (новая редакция (с изменениями № 1, 2)) от 19.06.2009 и Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц от 15.07.2009.

«Роснефть» сегодня.

География деятельности «Роснефти» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, Арктический шельф. Компания реализует также проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных НПЗ «Роснефти» распределены по территории России от побережья Черного моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть охватывает 40 регионов страны.

«Роснефть» активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений, чтобы обеспечить устойчивый рост добычи в долгосрочной перспективе.

«Роснефть» является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации.

Суммарный объем переработки нефти на НПЗ Компании составил по итогам 2010 г. рекордные для российского перерабатывающего сектора 50,5 млн тонн (369 млн барр.) Заводы «Роснефти» имеют выгодное географическое положение, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов.

Отличительная черта «Роснефти» — наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке, Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. «Роснефть» в настоящее время осуществляет комплексные программы их расширения и модернизации с целью обеспечения соответствия этих мощностей планируемым объемам экспорта.

Персонал НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития. Ценность человеческой жизни — главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода, который в свою очередь зависит от эффективности труда работника, достаточный уровень социальных льгот. Профессиональное и личностное развитие осуществляется через действующие в Компании системы обучения и карьерного продвижения работников. По состоянию на 31 декабря 2009 г. списочная численность персонала ОАО «НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 166,9 тыс. человек. В Совет директоров компании входят 9 человек, трое из которых являются независимыми.

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Уникальная структура бизнеса компании, сконцентрированная внутри России, позволила ей не только благополучно пережить начальный этап кризиса, но и выйти в лидеры отрасли по операционной рентабельности. Испытание кризисом на практике показало, что Роснефть, несмотря на имеющиеся недостатки и сдерживающие рост факторы, оказалась гораздо лучше подготовленной к неблагоприятному развитию событий по сравнению с конкурентами.

Крупнейшее из дочерних предприятий Роснефти — Юганскнефтегаз, на долю которого приходится 60% добычи нефти, сохраняет существенный потенциал дальнейшего роста добычи на уровне не менее 2% в год. В целом же, ресурсная база Роснефти гораздо менее истощена по сравнению со среднероссийским показателем. Это, в свою очередь, отражается в меньших, чем у конкурентов, издержках на добычу, которые составляют для Роснефти порядка $ 2,2 на баррель.

Существуют перспективные проекты в добыче. Наиболее перспективный актив Роснефти — Ванкорское месторождение в Восточной Сибири. К 2015 доля добычи нефти с этого месторождения должна достигнуть 17%. Это месторождение также должно стать объектом существенных налоговых послаблений.

Роснефть ведет крайне консервативную политику в отношении новых приобретений. Это обусловлено, прежде всего, высокой долговой нагрузкой. Тем не менее, именно такая политика позволила Роснефти выстроить структуру бизнеса, оказавшуюся весьма устойчивой в кризисной ситуации. Почти 90% производственных издержек Роснефти номинировано в рублях, что позволяет компании получать существенные выгоды от обесценения рубля, произошедшего в период кризиса.

В будущем компания изучает возможность инвестирования в строительство крупных НПЗ в России и Китае, способных увеличить перерабатывающие мощности компании почти в полтора раза. Это должно обеспечить потенциал роста компании в долгосрочном периоде.

Долговая нагрузка Роснефти является одной из наивысших в отрасли. Тем не менее, Роснефть ведет продуманную политику по погашению своего долга. Компания генерирует достаточно свободного денежного потока, чтобы оперативно обслуживать и погашать свои долговые обязательства. Даже в кризисный 2009 год соотношение долг/EBITDA не превышает трёх. А достаточную финансовую устойчивость придаёт долгосрочный кредит на $ 15 млрд., взятый у Китая.

Роснефть является мировым лидером по запасам нефти среди компаний, чьи акции торгуются на бирже. Кроме того, она также является крупнейшим производителем нефти в России. Доказанные запасы нефти компании составляют более 2,4 млрд. тонн по стандартам PRMS, а доказанные запасы углеводородов превышают 22,3 млрд. баррелей нефтяного эквивалента. Кроме того, Роснефть является одним из крупнейших независимых производителей природного газа в России.

В 2007 году Роснефть стала первой российской компанией, добыча нефти которой превысила 100 млн. тонн в год, и эта отметка до сих пор никакой другой компанией не преодолена. В 2008 году компания продолжила интенсивное наращивание добычи, достигнув планки 110 млн. тонн. Роснефть — одна из немногих нефтяных компаний, которая еще в начале этого года, несмотря на кризис, заявила о планах дальнейшего повышения добычи и в 2009 году. Роснефти принадлежат семь нефтеперерабатывающих заводов (НПЗ) на территории России, находящиеся в городах Туапсе, Самаре, Комсомольске, Ангарске и Ачинске, а также три мини-НПЗ. В Самаре находится три НПЗ: Сызранский, Куйбышевский и Новокуйбышевский. За рубежом компания нефтеперерабатывающими мощностями не владеет.

Общая мощность первичной переработки всех НПЗ Роснефти, включая мини-НПЗ, составляет 54,5 млн. тонн нефти в год, а загрузка мощностей в 2008 году составила 87%. То есть, компания может перерабатывать почти половину из общего объема добываемой нефти, исходя из показателей добычи 2008 года. По этому показателю Роснефть находится на четвертом месте в России после Газпром Нефти, Славнефти и ЛУКОЙЛа, что характеризует высокую степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса компании.

Помимо нефтедобычи и нефтепереработки, Роснефть владеет крупной сетью автозаправочных станций (АЗС) в России, нефтехимическими мощностями, а также банками и другими финансовыми компаниями. Также стоит отметить высокий научный потенциал в области добычи нефти, аккумулированный компанией на базе многочисленных научно-исследовательских и проектных институтов. С точки зрения коммерческого использования накопленная научная база позволяет Роснефти самостоятельно разрабатывать крупные проекты по добыче без привлечения зарубежных партнеров, как это делают многие российские компании.

В отличие от ЛУКОЙЛа и Газпрома, Роснефть не владеет крупными электрогенерирующими компаниями. А собственные электростанции используются преимущественно для производственных нужд, а не для коммерческого использования. Кроме того, на таких электростанциях используется в основном попутный нефтяной, а не природный газ. Таким образом, на текущий момент Роснефти не удается получать добавленную стоимость от поставок природного газа на собственные электростанции. Это существенно ограничивает уровень вертикальной интеграции компании в газовом сегменте. В будущем компания планирует поставлять свой природный газ напрямую конечным потребителям, что должно сгладить возникший негативный эффект.

По уровню корпоративного управления Роснефть находится среди лидеров нефтегазовой отрасли России. Информационная открытость для инвесторов находится на высоком уровне, соответствующем международным стандартам. Официальный интернет-сайт Роснефти предоставляет подробную информацию как о производственной деятельности, так и о финансовом состоянии компании.

Финансовая отчетность Роснефти готовится ежеквартально, как по российским стандартам бухгалтерской отчетности, так и по международным стандартам ОПБУ США. Годовая отчетность по стандартам ОПБУ США аудируется независимыми аудиторами.

Помимо основного бизнеса, Роснефть проводит различные социальные программы, занимается благотворительностью, а также строго следит за экологической безопасностью добычи углеводородов. Как считают эксперты инвестиционной компании Финам, эффективность решений, принимаемых менеджментом и советом директоров компании, несколько выше, чем у других компаний, контролируемых государством. Тем не менее, есть опасения, что российское правительство ставит под сомнение лояльность менеджмента компании государству. Так, новые полномочия, которыми был наделен совет директоров компании на последнем годовом собрании, косвенно говорят в пользу того, что государство постепенно готовит почву для смены менеджмента Роснефти, что, по мнению экспертов Финам, негативно отразилось бы на качестве её управления.

Роснефть становится лидером по рентабельности. Результаты первого квартала оказались для Роснефти значительно лучшими, чем для остальных нефтяных компаний. Прежде всего, за это нужно благодарить производственную структуру компании, ориентированную на внутренний рынок. По итогам квартала Роснефти удалось выйти на первое место по рентабельности EBITDA, где исторически последние годы главенствовала Газпром Нефть. А что касается издержек ниже линии EBITDA, то Роснефть оказалась единственной среди крупных нефтяных компаний, записавших себе прибыль от курсовых разниц, вызванную обесценением рубля.

3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ РАСЧЕТА ИНТЕГРАЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

3.1 Управленческий анализ деятельности ОАО «НК Роснефть»

Проведём анализ деятельности ОАО «НК Роснефть» с помощью расчёта интегральных показателей. Результаты расчётов представим в виде таблицы 1.

Таблица 1 — Расчёт интегральных показателей методом рейтинговой оценки на примере ОАО «НК Роснефть»

Также мы можем провести анализ оценки финансового устойчивости ОАО НК «Роснефть» на основе трёхкомпонентного показателя. Результаты расчёта данной методики отразим в таблице 2.

Проведенные расчеты показали, что ОАО НК «Роснефть» в 2010 и 2012 году имело нормальную финансовую устойчивость (S (f)={0,1,1}).

Эта ситуация характеризуется эффективным использованием заемных средств, высокой доходностью производственной деятельности.

В 2011 году предприятие имело абсолютную финансовую устойчивость, что характеризуется высокой платежеспособностью и независимостью от кредиторов.

3.2 Управленческий анализ деятельности ОАО «Газпром»

Проведем анализ на основе метода рейтинговой оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Вместе с ОАО «Газпром» рассчитаем рейтинговую оценку эффективности хозяйственной деятельности предприятия-конкурента ОАО «Роснефть».

Результаты расчетов приведены в таблицах 3,4.

Таблица 3 — Расчет интегральных показателей методом рейтинговой оценки на примере ОАО «Газпром»

Таблица 4 — Расчет интегральных показателей ликвидности на примере ОАО «Газпром»

3.3 Сравнительный анализ динамики показателей, рассчитанных на предприятиях-конкурентах по разным методикам и рекомендации по улучшению состояния организаций

Сравнивая динамику показателей, рассчитанных по разным методикам определения финансовой устойчивости предприятия можно сделать вывод о том, что результаты, полученные по ним дополняют друг друга, так как представлены разными показателями финансовой устойчивости и более полно характеризуют состояние предприятия.

Первая методика (рейтинговой оценки эффективности хозяйственной деятельности) основывается на расчете рейтингового числа. Сравнение динамики рейтинговой оценки ОАО НК «Роснефть» и ОАО «Газпром» представлено на рисунке 1.

Рис. 1 — Сравнение динамики рейтинговой оценки ОАО НК «Роснефть» и ОАО «Газпром»

Как видно из рисунка 1, рейтинговое число у ОАО «Газпром» в 2010 году в 11,6 раза выше, чем у ОАО «Роснефть», в 2011 году этот отрыв уменьшается и рейтинговое число ОАО «Газпром» обходит своего конкурента в 2,6 раза, это произошло благодаря тому, что в 2011 году году рейтинговое число у обеих организаций увеличилось. На ОАО «Роснефть» на протяжении анализируемого периода наблюдается увеличение рейтингового числа, исключение составляет 2012 год, в котором рейтинговое число незначительно снизилось. Это свидетельствует о том, что на предприятие наблюдается ухудшение финансового состояния. В то время как на ОАО «Газпром» наблюдается тенденция роста рейтингового числа на протяжении периода также за исключением 2012 года, в котором данный показатель снизился радикально и стал меньше, чем у ОАО «Роснефть».

Теперь проанализируем показатели, на которых основан расчет рейтингового числа. Показатели обеспеченности собственными оборотными средствами и на ОАО «Роснефть» и на ОАО «Газпром» к 2012 году увеличиваются, но при этом значения данного показателя для ОАО «Роснефть» на протяжении двух периодов отрицательные, что говорит организация не располагает собственными средствами для обеспечения финансовой устойчивости, в то время как для ОАО «Газпрома» они положительные и больше нормативного значения, что говорит об обратном.

Текущая ликвидность предприятий — конкурентов больше норматива, что свидетельствует, что на данных предприятиях хватает оборотных средств для покрытия обязательств. В то время как на ОАО «Роснефть» в 2010 году этих средств не хватало.

Значение интенсивности оборота авансируемого капитала на ОАО «Роснефть» и на ОАО «Газпром» на протяжении всего анализируемого периода находится ниже нормы, что говорит о том, что на протяжении всего анализируемого периода авансированный капитал используется нерационально на обоих предприятиях.

Управление организацией характеризуется как эффективное на обоих предприятиях-конкурентах, так как значение показателя нормы менеджмент достигает.

Прибыльность (рентабельность) собственного капитала на ОАО «Роснефть» за весь период не превышала нормативное значение. На ОАО «Газпром» рентабельность также не превышала нормативное значение, и на протяжении исследуемого периода данный показатель стабильно снижался, что говорит о неэффективном использовании собственного капитала.

Данные, рассчитанные по второй методике показывают, что в 2010 и в 2012 годах ОАО «Роснефть» имело нормальную финансовую устойчивость, в то время как в 2011 году предприятие имело абсолютную финансовую устойчивость, что характеризуется высокой платежеспособностью и независимостью от кредиторов.

Можно дать рекомендации, которые позволили бы улучшить финансовое положение предприятия ОАО «Роснефть:

необходимо контролировать состояние расчетов с покупателями по отсроченным платежам (просроченным) задолженностям;

следует сократить запасы (в связи с изменением ассортимента выпускаемой продукции, т. е. выпускать продукцию, которая пользуется наибольшим спросом, следить за списанием устаревшего оборудования и т. д.);

следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженностей: значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования;

повышение доли собственных средств в оборотных активах за счет части фонда потребления (особенно средств, направляемых на выплату дивидендов) и реализации краткосрочных финансовых вложений;

усилить службу маркетинга с целью выявления новых ниш на рынке молока и молочных продуктов.

В тоже время ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» можно сократить себестоимость производимой продукции и сократить количество запасов, что позволит увеличить ассортимент продукции и увеличить прибыль компании.

4. ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОМОСТНОЙ АНАЛИЗ

Главная задача ФСА — поиск экономически оправданных способов выполнения функций, востребованных клиентами. Под функциями в данном случае понимается деятельность компании, результат которой ценен и полезен для клиента.

Рассмотрим процесс внедрения ФСА на примере крупного российского нефтегазовой компании ОАО НК «Роснефть».

Построение функциональной модели компании На первом этапе внедрения ФСА был проведен анализ и построена функциональная модель компании. Деятельность компании раскладывалась на части и элементы: описывались функции и подфункции. Для этого использована актуальная база бизнес-процессов компании. Одновременно проводился сбор информации о потребностях клиентов. Им, а также сотрудникам сбытовых подразделений организации предлагались специально разработанные анкеты. Выделяются наиболее значимые для клиентов функции, осуществляемые компанией.

Например, по результатам анализа собранной информации, наиболее важными для клиента функциями были «Полнота ассортимента», «Стоимость/Наценка», «Доставка». Для обеспечения такой потребности, как обеспечение полного ассортимента, требуется выполнение функций «Составление и формирование ассортимента» и «Хранение товара». Именно описание этих функций и включается в модель. В результате получается набор стандартизированных моделей по каждой функции. Затем был сформирован первоначальный вариант функциональной модели. По результатам анализа функциональной модели (лишние виды работ, бесполезная и дублирующая документация и информация) уточняется список функций и подфункций и был сформирован окончательный вариант функциональной модели компании, которая использовалась на следующем этапе построения стоимостной модели.

Построение стоимостной модели Для описания функций компании с точки зрения стоимостного подхода используются различные методы. Прямые затраты, как правило, с достаточной точностью можно отнести на выбранный объект, тогда как правильность распределения косвенных затрат и, следовательно, качество принимаемых управленческих решений напрямую зависит от выбора метода распределения. Для компаний, имеющих высокую долю косвенных расходов (например, сферы услуг и торговли), целесообразно использовать метод отнесения стоимости по функциям — Activity-based costing, что позволяет точно и полностью распределить косвенные затраты на выбранный объект анализа.

Этот метод и был использован при построении стоимостной модели организации. Предварительно провели ABC-анализ стоимостной значимости функций, в результате которого выявили набор функций, вносящих наибольший вклад в общий объем затрат. В дальнейшем эти функции были детально исследованы. На основе имеющейся управленческой и бухгалтерской информации составлен классификатор основных статей затрат. Затем затраты постатейно разнесли на функции и подфункции в соответствии с объемом потребляемых ресурсов: трудовых, материальных, машинных мощностей, информационных и пр. В результате сформировали стоимостную модель, представляющую собой матрицу, содержащую распределение статей затрат по функциям и подфункциям.

На следующем этапе был проведен анализ стоимости функций и сравнение с их востребованностью у клиентов; рассчитана стоимость единицы полезного для клиента эффекта. Данных стоимостной модели компании было достаточно для дальнейшего использования в подготовке управленческих решений в организационно-функциональной и стратегической областях.

Стоимостная модель объектов затрат Для построения стоимостной модели предварительно были выделены важные для организации объекты затрат. При их выборе учитывались не только потребности менеджмента в аналитической информации, но и наличие самой информации. Например, объектом затрат может выступить продукт, продуктовая группа, клиент, клиентская группа, сервис, для которых формируется список функций и подфункций.

Для каждой функции и, при необходимости, подфункции, по каждому объекту выделяется фактор затрат. Например, для объекта «клиент» в подфункции «предоставление услуг по управлению и консультированию» один из факторов затрат — это «количество человеко-часов работы сотрудников отдела консультирования клиентов». В некоторых случаях используются более сложные, интегральные показатели. Например, для объекта «продуктовая группа» в подфункции «Отгрузка товара» выделен фактор затрат, рассчитанный на основании нескольких характеристик.

Затем по каждой функции и подфункции определили общее количество фактора по каждой функции и подфункции, а также рассчитали удельную ставку (стоимость) каждого из факторов. Например, средние удельные затраты подфункции «предоставление услуг по управлению и консультированию» рассчитывали как отношение общих затрат подфункции к общему количеству человеко-часов работы сотрудников блока консультирования клиентов. Умножение значения ставки по каждому фактору на количество потребляемого соответствующего фактора на объект затрат позволило получить точную оценку стоимости объекта затрат и построить стоимостную модель объекта затрат (табл. 3).

Использование результатов функционально-стоимостного анализа Информация, полученная в результате внедрения принципов ФСА, применяется в различных сферах управления и позволяет:

в организационно-функциональной области: исследовать возможные пути и способы упрощения процесса выполнения функций, выявлять потенциал передачи отдельных функций на аутсорсинг, проводить бенчмаркинг функций;

в области стратегического управления: изменять ассортимент и набор сервисов, вводить новые типы услуг и пакетов «ассортимент-услуга», находить и обеспечивать выход на новые рынки, диверсифицировать деятельность компании, детально обосновывать мероприятия по слиянию и поглощению предприятий;

в области реализации стратегии: обеспечивать достижение целевых значений ключевых показателей эффективности (KPI);

в области управления отношениями с клиентами: выделять и стимулировать стратегических клиентов, отказаться от финансирования убыточных клиентов;

в области управления ценообразованием: сформировать уникальные ассортиментно-ценовые предложения (сбытовые модели) и индивидуальные условия работы с клиентами;

в области управления закупками: занимать обоснованную позицию на переговорах с поставщиками с учетом реальной потребности и условий работы с клиентами;

в области стратегического управления затратами: исследовать функциональную деятельность компании, не создающую ценности для клиентов и не являющуюся обеспечивающей, с целью оптимизации основного бизнес-процесса компании;

в области управления персоналом: выделить значимые для деятельности компании количественные критерии и связать их с мотивацией сотрудников;

в области планирования и бюджетирования: служит методической основой для формирования гибких бюджетов.

Использование ФСА позволяет провести расчет себестоимости и экономической эффективности видов деятельности компании, клиентских сегментов, ассортиментных групп.

Организация работ по проведению функционально-стоимостного анализа Работы по осуществлению функционально-стоимостного анализа могут проводиться как самой компанией, так и силами внешних консультантов. В первом случае внутри компании выделяется проектная структура, которая выполняет основной объем работ по реализации ФСА. С целью корректной постановки задач в состав проектной группы должен быть включен методолог. Во втором случае методологические функции и функции основного исполнителя проекта ложатся на плечи внешней организации. При этом ведущие сотрудники организации также будут задействованы в проекте. Их загрузка может составить от 15 до 100% рабочего времени в зависимости от распределения обязанностей. При наличии формализованных бизнес-процессов и доступной управленческой информации по основным подразделениям компании, а также влиятельной группы высшего менеджмента, заинтересованной в результатах проекта, срок реализации проекта составит от трех до шести месяцев. За это время реально найти пути существенного сокращения затрат и направления дальнейшего повышения эффективности деятельности, что и послужит количественным обоснованием самого проекта внедрения ФСА.

5. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

5.1 SWOT-анализ

предприятие управленческий стратегический анализ Мы сопоставили характеристики НК Роснефть с характеристиками основных конкурентов, то есть оценили внутреннюю среду компании, а также рассмотрели внешние условия, предоставляющие определенные возможности, но и несущие отрицательные факторы.

Таблица 5 — Матрица SWOT-анализа для ОАО НК «Роснефть»

Исходя из полученных данных swot-анализа можно сделать вывод о том что одной из наиболее сильных сторон данного предприятия является лидерство по объемам добычи нефти в России и по запасам среди публичных компаний мира. Что безусловно даёт преимущество перед конкурентами.

Слабой же стороной является высокая долговая нагрузка.

БКГ-анализ Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом). К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации. В данной главе мы рассмотрим производство основных нефтепродуктов НК Роснефть. Все данные приведены в таблице:

Таблица 6 — Данные для проведения БКГ — анализа

На основе приведенных данных, мы составили матрицу БКГ, которая приведена ниже. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на ранке.

Из матрицы видно, что сжиженные углеводородные газы являются наименее выгодной продукцией, так как занимают нижний правый квадрант матрицы. В этом квадранте находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды.

Рис. 2 — Матрица БКГ для продукции НК Роснефть:1 — масло, 2 — дизельное топливо, 3 — авто бензины, 4 — бункерное топливо, 5 — сжиженные углеводородные газы, 6 — мазут Большинство видов продукции относится к «трудным детям». Темпы роста высоки, но низка доля рынка. Данная продукция требует существенной финансовой поддержки, чтобы иметь возможность перейти в статус товаров — «звезд».

Один вид продукции (масла) имеет статус «звезды». Он имеет достаточно высокую долю рынка, но для обеспечения высокого темпа роста данная продукция требует значительных инвестиций.

И один вид продукции (мазут) имеет статус «дойной коровы». Деятельность по производству мазута необходимо максимально контролировать. Средства от продаж данной продукции можно направлять на развитие «трудных детей» (различных видов топлива, бензина и газа).

Матрица Мак-Кинси Матрица GE, или матрица Мак-Кинси используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Вертикальная ось матрицы представляет собой интегральное многократное измерение привлекательности рынка по данному производству. Здесь оцениваются те параметры, которые организации практически неподконтрольны, т. е. фактически это значимые факторы внешней среды.

Горизонтальная ось — это интегральная многократная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы ее внутренней среды.

Определим относительный вес значимости критериев для оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции (табл. 7)

Таблица 7 — Оценка критериев привлекательности и конкурентоспособности

Нахождение интегральных оценок привлекательности рынка и конкурентной позиции по выбранным объектам представлено в таблице 8.

Таблица 8 — Интегральные оценки привлекательности и конкурентоспособности на рынке

ФП — величина фактической привлекательности (балльная оценка от 1 до 5);

АО — абсолютная оценка привлекательности (фактическая оценка, умноженная на относительный вес значимости критерия оценки).

Величины интегральных оценок привлекательности и конкурентоспособности на рынке являются координатами объектов на матрице «Мак Кинси» (рис. 2).

Рис. 3 — Матрица Мак-Кинси

5.4 Стратегический анализ по Портеру

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов крайне мала, так как существование в этой отрасли требует огромных капиталовложений (на покупку и освоение дорогостоящих новых технологий, освоение новых месторождений и так далее). Кроме того, существует некая приверженность потребителей к продукции уже функционирующих компаний. Также у компаний в данной отрасли существуют уже налаженные каналы сбыта, создание которых требует немалых затрат (да и трудность вызвать заинтересованность со стороны сбытовиков новыми, никому еще не известными и непроверенными компаниями также способна помешать потенциальным конкурентам).

Конкурентная сила поставщиков. В состав ОАО «НК «Роснефть» входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий (например, ОАО «Юганскнефтегаз», ОАО «НК «Роснефть-Пурнефтегаз», ОАО «Северная нефть» и другие), отношения с которыми уже достаточно хорошо отлажены, что обеспечивает бесперебойную и своевременную поставку сырья. Наличие длительных, хорошо отлаженных связей исключает возможность возникновения угрозы со стороны поставщиков.

Товары-заменители. Существует возможность появления и широкого распространения альтернативных источников энергии в долгосрочной перспективе, что сократит потребность в использовании бензина для автомобилей и других технических устройств. Но скорость разработки и освоения этих источников не столь велика, чтобы уже сейчас у нефтяных компаний начали появляться проблемы со сбытом. В ближайшее время компаниям, да и отрасли в целом, ничего не угрожает, но уже можно начинать задумываться о будущем.

Конкурентная сила потребителей. Продукция компании стандартизирована, потребители хорошо информированы, и затраты на переход к другому поставщику низки, что в общем не мешает потребителям выбрать продукцию другой компании. Но как и в любой другой отрасли важное значение имеет качество продукции и приверженность потребителей к продукции какой-либо конкретной компании.

Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). На сегодняшний день, присутствует сильная конкуренция между существующими игроками. В таких условиях предприятию необходимо наращивать свою конкурентоспособность всё большими темпами.

Но основе стратегического анализа по Портеру, можно сказать, что для дальнейшей успешной работы и сохранению своих позиций ОАО НК «Роснефть» необходимо работать над оптимизаций всех 5 вышеизложенных конкурентных сил.

6. УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКОЙ

НК «Роснефть» активно развивает производство масел. По итогам 2010 г. Компания заняла второе место в России по объему производства этой продукции. Суммарная мощность производства масел НК «Роснефть» составляет более 600 тыс. т в год товарной продукции, в том числе 485 тыс. т смазочных масел (автомобильные масла, промышленные и индустриальные масла, базовые масла), 10 тыс. т присадок к моторным маслам и 115 тыс. т прочей продукции (парафин, петролатум, гач, экстракты и проч.). Ассортимент масел, производимых на заводах «Роснефти», включает более 100 позиций и позволяет обеспечивать потребности как крупных промышленных предприятий, так и автомобилистов.

В 2010 г. Компанией было произведено 580,6 тыс. т масел, присадок и прочей сопутствующей продукции, что на 7,8% больше по сравнению с 2009 г.

В 2010 г. на Новокуйбышевском заводе началось производство моторных масел серии Роснефть Optimum SG/CD (SAE 10W-30, 10W-40, 15W-40) с пакетом присадок собственного производства. По данным маслам получено одобрение ОАО «АвтоВАЗ» и ААИ (Ассоциации Автомобильных Инженеров России). Начато также производство противоизносной присадки к дизельным топливам Комплексал-ЭКО «Д». В составе дизельного топлива ЕN-590 присадка успешно прошла полномасштабные испытания в независимом испытательном центре APL-Landau (Германия). Проведены дополнительные испытания на совместимость присадки с био-топливом, по результатам которых присадка признана совместимой с био-компонентами, что расширяет возможности Компании по выходу на международный рынок.

В 2009 г. была разработана и одобрена программа развития производства масел на предприятиях Компании. Так, на Новокуйбышевском заводе масел и присадок планируются строительство установки гидроочистки компонентов базовых масел, оптимизация смешения масел, расширение фасовочных линий. Планируется также развитие производства масел в Ангарской нефтехимической компании.

Стратегической задачей Компании является производство смазочных материалов и присадок мирового уровня качества, соответствующих требованиям Евро-4 и Евро-5.

В 2010 г. экспорт нефтепродуктов составил 25,81 млн т (с учетом закупки у сторонних поставщиков и за исключением операций по бункеровке), что на 6,2% меньше по сравнению с 2009 г. Снижение объемов экспорта связано с восстановлением спроса на внутреннем рынке. Поставки на экспорт составили 53,6% от суммарных объемов реализации нефтепродуктов. В страны дальнего зарубежья было поставлено 25,51 млн т нефтепродуктов (98,8% всего экспорта), в страны СНГ — 0,3 млн т. В структуре экспорта нефтепродуктов 32% приходится на дизельное топливо и судовое маловязкое топливо, 52% - на мазут и 12% - на прямогонный бензин.

Поставка основных объемов на экспорт (18,0 млн т, или 68,1% всего экспорта) осуществлялась с использованием железнодорожного транспорта. Трубопроводным транспортом был экспортирован 1,1 млн т нефтепродуктов, остальные объемы были экспортирован морским транспортом с Туапсинкого НПЗ и водным транспортом.

7. ОБЩИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Как и у любой столь крупной компании, у «Роснефти» имеется ряд стратегических проблем, информацию по которым необходимо постоянно отслеживать, чтобы иметь возможность своевременно и адекватно отреагировать и не дать проблеме перерасти в угрозу для развития и существования компании. К числу таких стратегических проблем относятся следующие:

Проблемы, связанные с ценами на сырую нефть, газ и нефтепродукты. Суть проблемы заключается в том, что у компании ограничены возможности контролировать цены на свою продукцию, которые большей частью зависят от конъюнктуры мирового рынка, от баланса спроса и предложения в отдельных регионах России. Падение цен на нефть, газ или нефтепродукты может неблагоприятно отразиться на результатах деятельности и финансовом положении «Роснефти». При возникновении данной проблемы компания будет в состоянии справиться с ней без значительных потерь в виду того, что она располагает достаточными возможностями для перераспределения товарных потоков в случае возникновения значительной ценовой разницы между внутренними и международными рынками. Кроме того, компания в состоянии оперативно сократить капитальные и операционные затраты, чтобы выполнить свои обязательства при резком снижении цен на нефть, газ и нефтепродукты;