Анализ системы менеджмента организации «Авис»

Введение

организация управление стратегия адаптация

Специалист квалификации менеджер должен быть готов к выполнению различных видов деятельности, которые выделяются в соответствии с его назначением и местом в системе управления.

Для этого менеджер должен:

— профессионально выполнять аналитическую, исследовательскую и рационализаторскую работу по оценке и прогнозированию социально-экономической обстановки и конкретных форм управления;

— знать современные социально-экономические методы диагностики, агрегирования информации и ее автоматизированной обработки;

— профессионально вести управленческую, маркетинговую, коммерческую работу на предприятиях различных организационно-правовых форм;

— профессионально выполнять управленческую работу в трудовых коллективах организаций, индивидуальную работу с людьми, комплектовать и развивать трудовые коллективы;

— разрабатывать и принимать управленческие решения, организовывать их исполнение;

— применять методы научной организации труда и оргпроектирования, практически использовать навыки рационализации управленческого труда ;

— владеть навыками поиска, сбора, систематизации и использования информации;

— владеть методами прогнозирования развития социально-экономических и организационных процессов в объектах управления и оценки их состояния потенциальным возможностям экономического, социального и организационного развития.

Производственная практика имеет следующие основные цели:

1. Закрепление и углубление теоретических знаний в области теории организации, менеджмента, маркетинга, исследования систем управления. Организационного поведения, стратегического менеджмента и других дисциплин.

2. Анализ и оценка эффективности управления хозяйственной деятельностью конкретного хозяйственного субъекта.

3. Приобретение практических навыков в управлении организациями и их трудовыми коллективами в сфере производства, обмена, услуг, в организации труда и управления персоналом; в выполнении исследований систем управления и поведения потребителей; в организации нововведений и их инвестировании; в осуществлении стратегического и текущего планирования; в формировании организационных структур; в принятии и реализации управленческих решений; мотивации трудовой деятельности, в области психологии и педагогики управления личность и трудовым коллективом.

Объектом производственной практики выступило общество с ограниченной ответственностью «Авис», основным видом деятельности которого является закупка и реализация готовых лекарственных средств.

Отчет написан на основе теоретических, практических и статистических источников с использованием учебных пособий и практической документации. Он состоит из введения, пяти разделов, заключения, списка использованных источников в количестве 20 наименований и приложений.

1. Исследование системы управления организацией

Общество с ограниченной ответственностью «Авис», именуемое в дальнейшем «Общество» создается и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и сроит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами общества обязательные права по отношению к Обществу. Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Рассматриваемое в данной работе общество с ограниченной ответственностью «Авис» является предприятием в сфере оказания медицинских и фармацевтических услуг. Основными видами деятельности общества являются закупка и реализация готовых лекарственных средств.

Юридический адрес Общества: Российская Федерация, 355 020 город Ставрополь, пр. Кулакова 4/4.

Целью деятельности Общества является удовлетворение потребностей в товарах, работах, услугах, производимыми и предоставляемыми Обществом, а также получение прибыли.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

1. Фармацевтическая деятельность, закупка и реализация готовых лекарственных средств, медицинских препаратов, предметов медицинского назначения, расходных материалов санитарии, средств гигиены и медицинской техники;

2. Производство лекарственных средств, медицинских препаратов, предметов медицинского назначения, расходных материалов санитарии, средств гигиены и медицинской техники;

3. Оказание услуг в сфере медицины и фармакологии и др.

Высшим органом Общества является общее собрание участников. Руководство текущей детальностью Общества осуществляется единым исполнительным органом — Генеральным директором, который подотчетен собранию. Для осуществления контроля за финансово-хозяйственно деятельностью Собранием сроком на один год избирается Ревизор Общества (рис. 1).

Рис. 1. Организационная структура ООО «Авис»

Таким образом, в ООО «Авис» реализована классическая линейно-функциональная организационная структура.

Начальник планового отдела осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии, а также проводит своевременную разработку мер по эффективному использованию капиталовложений, материальных и финансовых ресурсов, повышение рентабельности деятельности организации.

Начальник отдела кадров занимается обеспечением предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и другое. Ему подчиняется инженер с ведением обязанностей по воинскому учету.

2. Оценка экономического потенциала организации и эффективности его использования

Для оценки экономического потенциала предприятия необходимо провести исследование динамики внеоборотных, оборотных активов, капитала. Имущество это основные фонды, оборотные средства и другие ценности, стоимость которых отражена в балансе. Динамика и структура внеоборотных активов ООО «Авис» представлена в табл. 1.

Таблица 1 Динамика и структура внеоборотных активов ООО «Авис»

Согласно данным табл. 1, в 2008 г. по сравнению с 2006 г. наблюдается увеличение основных средств на 220 302 тыс. руб. или на 54,1% в связи с покупкой зданий производственного назначения. Следует отметить, что основные средства составляют 99,0% в структуре внеоборотных активов предприятия (табл. 2).

Таблица 2 Динамика и структура оборотных активов ООО «Авис»

Анализ динамики и структуры оборотных активов ООО «Авис» показал, что в течение 2006;2008 гг. наибольший удельный вес в структуре оборотного капитала предприятия занимали денежные средства — 93,2 и 65,9% соответственно. В 2008 г. количество денежных средств заметно снизилось и составляло 22,1% в общей структуре оборотного капитала. В то же время в 2008 г. наблюдается значительное увеличение стоимости дебиторской задолженности — 313 672 тыс. руб. по сравнению с 2006 г.

Снижение количества денежных средств говорит о том, что общая платежеспособность предприятия снизилась, но в то же время данный показатель относится к минимальной группе риска, значит его влияние на ликвидность предприятия не столь существенно, поэтому только на основании его нельзя давать заключение о финансовом состоянии государственного унитарного предприятия «Краевая техническая инвентаризация».

Возрастание же удельного веса дебиторской задолженности может свидетельствовать о неосмотрительной кредитной политике предприятия по отношению к покупателям, это опять-таки говорит о снижении платежеспособности предприятия.

Далее проанализируем состав и динамику формирования финансовых результатов ООО «Авис» (табл. 3).

Таблица 3 Динамика формирования финансовых результатов ООО «Авис»

Отчет о прибылях и убытках позволяет дать оценку деятельности предприятия за определенный период. В отличие от баланса, который дает представление о состоянии средств и их источниках на определенную дату, отчет о прибылях и убытках характеризует динамику хозяйственного процесса.

Прибыль от реализации продукции представляет собой разность между суммой валовой прибыли и постоянными расходами отчетного периода. В 2008 году прибыль от реализации увеличилась по сравнению с 2006 годом, общее изменение прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг за год составило в абсолютном выражении 1 529 147 тыс. руб., в относительном выражении 154,4%.

Изменение этого показателя может быть обусловлено воздействием следующих факторов:

изменением объема реализации;

изменением структуры реализации; изменения отпускных цен на реализованную продукцию;

изменением цен на сырье, материалы, топливо, тарифов на энергию и перевозки;

изменением уровня затрат материальных и трудовых ресурсов.

Несмотря на увеличение прибыли от реализации за анализируемый период произошло снижение валовой прибыли. Это обусловлено значительным увеличением себестоимости производимых услуг ООО «Авис».

Чистая прибыль — та прибыль, которая остаётся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды. В абсолютном выражении чистая прибыль предприятия за 2006;2008 гг. снизилась на 217 348 тыс. руб., в относительном - на 49,3%.

Таким образом, в целом финансовые результаты деятельности предприятия можно охарактеризовать как положительные, однако имеющие тенденцию к ухудшению. Вместе с тем прибыль не может рассматриваться в качестве универсального показателя эффективности производства. В рыночных условиях предприятие стремиться максимизировать прибыль, что может привести и к негативным последствиям. Поэтому для оценки интенсивности и эффективности производства используют показатель рентабельности.

При анализе коэффициентов рентабельности и деловой активности ООО «Авис» использованы характеристики коэффициентов, представленных в таблице 4.

Таблица 4 Результаты расчетов коэффициентов рентабельности и деловой активности ООО «Авис»

Коэффициент рентабельности продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

Коэффициент рентабельности продаж ООО «Авис» очень низок. Если в 2006 году он составлял 0,208, то в 2007 году он снизился до 0,075, а в 2008 году до 0,068. Таким образом, руководству предприятия необходимо увеличить объем продаж или просмотреть ценовую политику.

Коэффициент общей оборачиваемости капитала наивысшей своей точки достиг в 2007 году, что составляет 9,7167. По сравнению с 2006 годом он снизился на 2,5422, что составляет 7,1745, а по сравнению с 2008 годом коэффициент снизился еще больше на 4,1913, что составило 5,5254. Это свидетельствует о неэффективном использовании имущества предприятия.

Аналогично снижаются коэффициенты оборачиваемости мобильных средств и материальных оборотных средств, т. е. снизилась эффективность их использования.

Скорость оборотов дебиторской задолженности стремительно уменьшается. Если в 2006 году она составляла 115,3, то в 2007 году 101,62, а в 2008 году она резко падает до 28,42, что показывает увеличение объема коммерческого кредита, предоставляемого покупателям.

В абсолютной противоположности происходит с оборачиваемостью и сроком оборота кредиторской задолженности. Оборачиваемость кредиторской задолженности стремительно растет, а срок оборота кредиторской задолженности падает. Это означает увеличение скорости оплаты задолженностей предприятия и срока возврата долгов предприятия.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала уменьшается с 38,8822 до 11,2679, что отражает тенденцию бездействию собственных средств.

Показатели ликвидности применяются для оценки способности предприятия выполнять свои краткосрочные обязательства. Они дают представление не только о платежеспособности предприятия на данный момент, но и в случае чрезвычайных происшествий. Рассмотрим коэффициенты ликвидности и сведем их в таблицу 5.

Таблица 5 Коэффициенты ликвидности ООО «Авис»

Анализ коэффициентов ликвидности баланса ООО «Авис» за 2006;2008 гг. позволяет сделать следующие выводы:

Коэффициенты текущей ликвидности, промежуточного покрытия баланса находятся выше уровня рекомендуемых значений в 2006;2008 гг., что говорит о замедлении оборачиваемости средств, вложенных в запасы и неоправданным ростом дебиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности за весь исследуемый период находится в пределах рекомендуемых значений. В 2006 г. — 0,4, в 2007 г. — 0,3, в 2008 г. — 0,3, то есть предприятие в состоянии немедленно расплатиться по наиболее срочным обязательствам за счет достаточного для этого количества денежных средств.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, что предприятие имеет достаточно собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости.

Для наиболее глубокой оценки деятельности предприятия нам необходимо проанализировать один из ведущих ресурсов любого предприятия — трудовые ресурсы.

Так из таблицы можно увидеть, что за период с 2006 г. по 2008 г. произошло увеличение среднесписочной численности работников, данное увеличение составило 12%.

За анализируемый период наблюдается рост фонда оплаты труда на составило 29%. Данной увеличение показателя обосновано значительным ростом выручки от реализации и увеличением среднесписочной численности сотрудников.

Анализ структуры персонала может проводиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам (табл. 6).

Представленные данные свидетельствуют о том, что среднесписочная численность сотрудников ООО «Авис» за анализируемый период составила 76,3 чел.

Рассматривая структуру персонала по половому признаку, можно отметить, что количество мужчин в среднем в 4,6 раза превышает женский персонал предприятия. Так же можно наблюдать, что численность мужчин на предприятии в 2008 году по сравнению с 2006 годом значительно увеличилась на 17 чел., а женский состав наоборот сократился на 2 человека, что связано с большим количеством торговых представителей которыми чаще всего выступают мужчины.

Таблица 6 Качественная характеристика трудовых ресурсов ООО «Авис»

Структура персонала ООО «Авис» по возрастному составу показывает, что доля сотрудников от 26 до 35 лет составила в среднем 33%, сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет — 21,3%, в возрасте от 36 до 50 лет — 14%, а старше 50 лет — 8%, причем, численность персонала старше 50 лет с каждым годом снижается, а численность персонала от 26 до 35 лет — увеличивается.

Анализ данных по уровню образования показал, что в ООО «Авис» наметилась динамика повышения уровня образования за анализируемый период 2005;2007 гг.

3. Разработка стратегии развития организации

Труд менеджера в ООО «Авис» в рамках этой функции может осуществляться в следующих направлениях:

разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций:

гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т. д.

Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.

С учетом проведенных исследований можно посоветовать несколько способов вознаграждения людей за труд в ООО «Авис»:

Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.

Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).

Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.

Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.

Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.

Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.

Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги — символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы.

Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы и т. д.

Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).

В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное, распределяется между работниками.

Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.

Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:

Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).

Система участия в результатах работы предприятия.

Дивидендная система (участие в прибыли).

Система участия в распределении прибылей не носит ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.

Системы участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.

Дивидендная система — гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.

Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства Еще один конкретный способ вознаграждения — признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.

Следующий способ — свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека — только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.

В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день — это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой — 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов).

Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы — можно работать дома, в филиалах и т. п. Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.

Еще один способ вознаграждения — перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.

Так же немаловажное значение в стимулировании деятельности сотрудников и повышения их производительности играет — улучшение условий труда.

Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

правильно располагать и хранить нужные предметы;

постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы.

Эффективная система мотивации, максимально раскрывающая потенциал работающих в компании людей, является одним из важнейших инструментов достижения стратегических целей и ключевым фактором успеха в конкурентной борьбе.

В ходе разработки эффективной системы мотивации в ООО «Авис» должно придерживаться следующего алгоритма:

· Определить требования руководства фирмы к новой системе мотивации, сформулировать ее цели, задачи и принципы;

· Разработать Концепцию единой системы мотивации сотрудников;

· Определить принципы и механизмы формирования фонда заработной платы работников;

· Разработать и внедрить систему базовых, переменных и компенсационных выплат;

· Провести мероприятия по обучению управленческих сотрудников и линейных руководителей технологиям и методам оценки обязанностей;

· Провести мероприятия по снижению сопротивления персонала изменениям и нововведениям;

· Разработать необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие систему оплату труда, в том числе предусмотренные трудовым законодательством РФ;

· Провести мероприятия по мониторингу изменений в системе мотивации в процессе внедрения.

В результате применения данного алгоритма повышения мотивационного механизма в ООО «Авис» можно будет достичь следующих перемен:

· Повысить эффективность деятельности сотрудников;

· Повысить зависимость вознаграждения от результатов труда и ценности рабочих мест/должностей;

· Достичь прозрачности формирования фонда оплаты труда;

· Обосновать привлекательность компании на рынке труда;

· Привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников и т. д.

Комплексная система мотивации включает систему материальной мотивации в ее постоянной и переменной части и социальный пакет.

Эффективная комплексная программа мотивации позволяет:

1. Достигать компании своих целей, увязывая успехи сотрудников в значимых для компании областях с переменной частью дохода,

2. Удерживать необходимых компании сотрудников, максимально рентабельно используя их потенциал, учитывая в постоянной части дохода компетенции, образующие для компании ценность и другие, специфические факторы Создавать социальный пакет, позволяющий управлять мотивацией сотрудников, повышая их лояльность компании, транслируя корпоративные ценности и увеличивая вовлеченность в работу. Возможна разработка комплексной системы мотивации совмещенной с ее внедрением, включая разработку внутренних документов, привлечение к проекту ключевых сотрудников, проведение внутреннего PR и реализацией плотного запуска новой системы мотивации.

4. Организационное поведение работников

В процессе прохождения производственной практики в ООО «Авис» мною разработана анкета и проведен опрос работников с целью изучения:

— системы адаптации и научения работников организации ;

— неформальных групп и межличностного поведения ;

— уровня социально-психологического климата в коллективе;

— выдвижения в позицию лидера;

— определения стиля руководства и модели поведения руководителя организации.

В опросе принимали участие 20 человек (Приложение 2). При составлении анкеты для оценки микроклимата коллектива, уровня конфликтности работников, стратегии конфликтного поведения, определения стилей руководителей и лидера учитывалось мнение всего персонала организации. В результате проведенного анкетирования были получены разнообразные результаты. Анкетирование было проведено среди всего персонала организации. Ответы учитывались при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся.

Рис. 2. Результаты опроса сотрудников ООО «Авис» о продолжительности адаптации на новом месте На наиболее простой вопрос в данной анкете «Как долго продолжается ваше освоение на новом месте?», наибольшее количество сотрудников — 50% оговаривает срок до 1 месяца, 30% до 2 месяцев и 20% - до 3 месяцев (рис. 2)

Задавая вопрос сотрудникам «Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег?» были получены следующие результаты (рис. 3).

Рис. 3. Результаты опроса сотрудников ООО «Авис» о необходимости помощи коллектива Отсюда мы видим, что 8 сотрудников организации в течение месяца способны изучить специфику выполняемой работы и обходиться без помощи коллектива.

Так же в анкете был задан вопрос «Когда Вы поняли, что заслуживаете повышение по службе?», на который были получены следующие ответы (рис. 4).

Рис. 4. Результаты опроса сотрудников ООО «Авис» на вопрос «Когда Вы поняли, что заслуживаете повышение по службе?»

Из рисунка можно увидеть, что 5 сотрудников организации реально оценивают свои шансы в организации, так как являются новичками в этой области и задумываются по поводу повышения по службе по окончанию 3 месяцев.

Также без внимания не остался вопрос, касающийся развития организации (рис. 5)

Рис. 5. Результаты опроса сотрудников ООО «Авис» о степени удовлетворенности работой предприятия На этот вопрос 60% сотрудников предприятия ответили однозначно «удовлетворен» и по 20% затруднились ответить и неудовлетворенны развитием организации. На наш взгляд наиболее сложным вопросом в анкете был следующий «Что Вам оказалось наиболее сложным в течение периода адаптации?» (рис. 6)

Рис. 6. Результаты опроса сотрудников ООО «Авис» о том, что оказалось для них наиболее сложным в течение периода адаптации Рассматривая период деятельности, за который сотрудник может овладеть профессиональными навыками, необходимо отмети, что 40% из их сделали бы это за 2 месяца, 30% - за 1 месяц, 20% - за 3 месяца и 10% не уверены, что овладели профессиональными качествами (рис. 7).

Рис. 7. Результаты опроса сотрудников ООО «Авис» о сроках получения профессиональных навыков В любой организации руководителю необходимо отслеживать конфликтную ситуацию и принимать меры по ее устранению. В связи с этим сотрудникам ООО «Авис» был задан вопрос «Бывают ли у Вас конфликты», на который были получены следующие результаты: 50% респондентов признают их наличие; 30% утверждает, что конфликтные ситуации возникают в основном с руководителем; у 10% опрошенных не возникало конфликтов и 10%имели конфликт с коллегами (рис 8).

Рис. 8. Результаты опроса сотрудников ООО «Авис» о конфликтной ситуации в организации Каждый сотрудник организации стремится повысить свои профессиональные качества и получить продвижение по службе. Поэтому руководителем ООО «Авис» в анкету был включен вопрос об интересе сотрудника к дальнейшему профессиональном росту. На рисунке 9 можно отследить варианты ответов. Например, 7 сотрудников заинтересованы в работе, так как надеются на профессиональный рост, двум сотрудникам трудно оценить свои возможности, а одного вообще не интересует данная перспектива.

Рис. 9. Результаты опроса сотрудников ООО «Авис» о заинтересованности профессионально роста При приме на работу обычно у руководителя возникает вопрос «Как часто сотрудник менял место работы». Поэтому целесообразно было включить и этот вопрос в анкетирование, на который получены следующие ответы: 5 — сотрудников сменили место работы около двух раз, 3 — до четырех раз, 1 — ни разу и 1 — более 5 раз (рис 10).

Рис. 10. Результаты опроса сотрудников ООО «Авис» о количестве мест работы Ни одна анкета не обходится без вопроса «Устраивает ли Вас руководитель организации?», поэтому и руководитель ООО «Авис» решил поинтересоваться о своем авторитете в организации (рис 11).

Рис. 11. Результаты опроса сотрудников ООО «Авис» по вопросу «Устраивает ли Вас руководитель организации»

Анализируя данный рисунок с уверенностью можно сказать, что 50% новых сотрудников организации в течении периода адаптации наиболее сложным было выполнять профессиональные обязанности.

Подобное анкетирование позволило выявить людей, которые по своим индивидуально-психологическим качествам, наиболее пригодны к обучению в дальнейшей профессиональной деятельности по определенной специальности, а также провести анализ процесса адаптации работников в организации.

В целом результаты проведенного анкетного опроса «Процесс адаптации работников в организации» позволяет говорить о низком уровне адаптации сотрудников и об их неудовлетворенности работой в коллективе.

В этой связи руководителю ООО «Авис» необходимо тщательно изучить социально-психологический климат в коллективе и кардинально изменить процесс адаптации сотрудников при помощи создания следующих базовых программ адаптации:

1. Общая (касается организации в целом) включает в себя: общее представление об организации, политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, экономических факторах и т. п.

2. Специальная (касается конкретного подразделения или рабочего места): включает в себя: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, процедуры, правила, предписания и т. п.

3. Программа адаптации на базе планирования положения о порядке прохождения испытательного срока (план работы сотрудника на время испытательного срока, индивидуальный план развития на испытательный срок, стандарт предприятия, положение о наставничестве).

4.

Введение

в должность (инструкция по введению в должность, технология введения в должность).

5. Аттестация по результатам испытательного срока (анкета адаптации, заключение о работе сотрудника в период испытательного срока).

Также в ходе прохождения производственной практики было проведено исследование с целью определения системы межличностных коммуникаций. Результаты данного исследования оформлены в таблице 4.

Таблица 4 Коммуникационный процесс в организации

В данном предприятии наибольшее распространение получили межличностные коммуникации, так как руководителю присущ либеральный стиль управления. С целью совершенствования управленческого процесса организации и развития межгрупповых и других видов коммуникаций необходимо радикально изменить стиль управления. Данное направление также можно применить, так как стали известны и финансовые показатели деятельности ООО «Авис».

На наш взгляд более приемлемым стилем руководства, учитывающим особенности хозяйственной деятельности предприятия можно посоветовать применение либерально-авторитарного стиля руководства.

В случае его применения ООО «Авис» выйдет на более современный уровень развития и сможет четко контролировать и прогнозировать свою деятельность на среднесрочный период. Его сотрудничество с поставщиками будет осуществляться на правовом уровне, а не на договорной основе, что позволит координировать деятельность поставщиков и наладить их своевременную поставку.

Применение либерально-авторитарного стиля руководства позволит построить эффективную работу по управлению персоналом в организации, за счет разграничения функциональных обязанностей ряда сотрудников и избежать постоянных конфликтных ситуаций, связанных с системой вознаграждения.

5. Исследование поведения потребителей продукции организации

Для исследования поведения потребителей продукции организации была разработана анкета и проведен опрос среди покупателей продукции ООО «Авис». Анкета включала сведения о покупателях, оценку покупателями товаров, покупательские намерения и ожидания клиентов организации.

На вопрос «Укажите к какой организационно-правовой форме относится ваше предприятие», потребители отвечали следующим образом (рис. 12)

Рис. 12. Ответы на вопрос «Укажите к какой организационно-правовой форме относится ваше предприятие»

Ответы на следующий вопрос были таковы (рис. 13).

Рис. 13. Ответы на вопрос «Устраивает ли Вас представленный перечень товаров в ООО „Авис“?»

На вопрос о необходимости помощи в выборе товара респонденты отвечали следующим образом (рис. 14).

Рис. 14. Ответы на вопрос «Нуждаетесь ли Вы в помощи при выборе товара?»

В опросе имел место и такой вопрос как «Бывают ли у Вас конфликты с сотрудниками», потребители отвечали следующим образом (рис. 15).

Рис. 15. Ответы на вопрос «Бывают ли у вас конфликты с сотрудниками»

Также в опросе присутствовали и другие вопросы такие как:

— Как Вы оцениваете предоставляемы услуги ООО «Авис»?

— Устраивает ли Вас график работы?

— Оцените Ваш интерес к дальнейшему сотрудничеству с ООО «Авис»?

— В какой мере Вы удовлетворены качеством предоставляемых товаров?

— Устраивает ли вас обслуживание в магазине?

— Хотели бы вы пользоваться послепродажным обслуживанием ООО «Авис»?

На все поставленные вопросы респонденты отвечали неординарно, например, услуги предоставляемые ООО «Авис» устраивают только 30% респондентов, а что касается качества услуг, то оно полностью удовлетворяет их потребностям и соответствует установленной цене.

Так проведенные исследования на производственной практике показали, что предприятие нуждается в немедленных изменениях как в структуре и стиле управления, так и в совершенствовании предоставляемых услуг и товара.

Заключение

Рассматриваемое в данной работе общество с ограниченной ответственностью «Авис» является предприятием в сфере оказания медицинских и фармацевтических услуг. Основными видами деятельности общества являются закупка и реализация готовых лекарственных средств.

Высшим органом Общества является общее собрание участников. Руководство текущей детальностью Общества осуществляется единым исполнительным органом — Генеральным директором, который подотчетен собранию.

Полученные данные показывают, что выручка от реализации ООО «Авис» за 2006;2008 гг. увеличился на 6056 тыс. руб., что составило 30%. Так же наблюдается увеличение доли собственного капитала.

На ряду с этим на предприятии значительно возросли затраты с 12 250 тыс. руб. до 18 307 тыс. руб., что составило 49,5%, это объясняется расширением материально-технической базы (машинно-тракторного парка) и увеличением персонала предприятия на 15 человек, а также со значительным ростом затрат на ГСМ. В связи с этим на предприятии наблюдается незначительное увеличение прибыли за 2008 г. на 115% по сравнению с 2006 г.

За период с 2006 г. по 2008 г. произошло увеличение среднесписочной численности работников с 70 человек до 85 человек, данное увеличение составило 12%. В связи с увеличением данного показателя возросла и производительность труда на 107% в 2008 году по сравнению с 2006 годом хотя этот показатель и снизился на 5% в 2008 году по сравнению с 2007. Незначительный рост производительности труда за 2008 год можно объяснить опережающими темпами роста численности сотрудников и затрат на реализацию по сравнению с выручкой от реализации.

Из полученных расчетов видно, что кадровый состав предприятия характеризуется сравнительно высокой стабильностью, так как значение коэффициента постоянства в 2007 году выросло на 25,8% по сравнению с 2005 годом. Так как коэффициенты текучести и оборота кадров снизились, то можно утверждать, что в ООО «Авис» наметилась положительная динамика в развитии и планировании трудовой политики.

Труд менеджера в ООО «Авис» в рамках этой функции может осуществляться в следующих направлениях:

разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций:

гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации и т. д.

В ходе разработки эффективной системы мотивации в ООО «Авис» должно придерживаться следующего алгоритма:

· Определить требования руководства фирмы к новой системе мотивации, сформулировать ее цели, задачи и принципы;

· Разработать Концепцию единой системы мотивации сотрудников;

· Определить принципы и механизмы формирования фонда заработной платы работников;

· Разработать и внедрить систему базовых, переменных и компенсационных выплат;

· Провести мероприятия по обучению управленческих сотрудников и линейных руководителей технологиям и методам оценки обязанностей;

· Провести мероприятия по снижению сопротивления персонала изменениям и нововведениям;

· Разработать необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие систему оплату труда, в том числе предусмотренные трудовым законодательством РФ;

· Провести мероприятия по мониторингу изменений в системе мотивации в процессе внедрения.

В результате применения данного алгоритма повышения мотивационного механизма в ООО «Авис» можно будет достичь следующих перемен:

· Повысить эффективность деятельности сотрудников;

· Повысить зависимость вознаграждения от результатов труда и ценности рабочих мест/должностей;

· Достичь прозрачности формирования фонда оплаты труда;

· Обосновать привлекательность компании на рынке труда;

· Привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников и т. д.

Применение указанных методов стимулирования производительности труда в анализируемом предприятии сможет привести к более стабильному финансовому положению на рынке.

В процессе прохождения производственной практики в ООО «Авис» мною разработана анкета и проведен опрос работников с целью изучения:

— системы адаптации и научения работников организации ;

— неформальных групп и межличностного поведения ;

— уровня социально-психологического климата в коллективе;

— выдвижения в позицию лидера;

— определения стиля руководства и модели поведения руководителя организации.

В результате проведенного анкетирования были получены разнообразные результаты. Анкетирование было проведено среди всего персонала организации. Ответы учитывались при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся.

В этой связи руководителю ООО «Авис» необходимо тщательно изучить социально-психологический климат в коллективе и кардинально изменить процесс адаптации сотрудников при помощи создания следующих базовых программ адаптации:

1. Общая (касается организации в целом) включает в себя: общее представление об организации, политике организации, оплате труда, дополнительных льготах, экономических факторах и т. п.

2. Специальная (касается конкретного подразделения или рабочего места): включает в себя: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, процедуры, правила, предписания и т. п.

3. Программа адаптации на базе планирования положения о порядке прохождения испытательного срока (план работы сотрудника на время испытательного срока, индивидуальный план развития на испытательный срок, стандарт предприятия, положение о наставничестве).

4.

Введение

в должность (инструкция по введению в должность, технология введения в должность).

5. Аттестация по результатам испытательного срока (анкета адаптации, заключение о работе сотрудника в период испытательного срока).

Также в ходе прохождения производственной практики было проведено исследование с целью определения системы межличностных коммуникаций.

В данном предприятии наибольшее распространение получили межличностные коммуникации, так как руководителю присущ либеральный стиль управления. С целью совершенствования управленческого процесса организации и развития межгрупповых и других видов коммуникаций необходимо радикально изменить стиль управления. Данное направление также можно применить, так как стали известны и финансовые показатели деятельности ООО «Авис».

На наш взгляд более приемлемым стилем руководства, учитывающим особенности хозяйственной деятельности предприятия можно посоветовать применение либерально-авторитарного стиля руководства.

В случае его применения ООО «Авис» выйдет на более современный уровень развития и сможет четко контролировать и прогнозировать свою деятельность на среднесрочный период. Его сотрудничество с поставщиками будет осуществляться на правовом уровне, а не на договорной основе, что позволит координировать деятельность поставщиков и наладить их своевременную поставку.

Для исследования поведения потребителей продукции организации была разработана анкета и проведен опрос среди покупателей продукции ООО «Авис». Анкета включала сведения о покупателях, оценку покупателями товаров, покупательские намерения и ожидания клиентов организации.

На все поставленные вопросы респонденты отвечали неординарно, например, услуги предоставляемые ООО «Авис» устраивают только 30% респондентов, а что касается качества услуг, то оно полностью удовлетворяет их потребностям и соответствует установленной цене.

Так проведенные исследования на производственной практике показали, что предприятие нуждается в немедленных изменениях как в структуре и стиле управления, так и в совершенствовании предоставляемых услуг и товара.

предприятие внеоборотный актив продукция

Приложение 1

Анкета

Уважаемые сотрудники ООО «Авис», просим Вас принять участие в анкетном опросе, проводимом с целью выявления удовлетворенности организацией и в целом работой в коллективе.

Ваши ответы будут учтены при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается сотрудник на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся.

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы?