Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации

• Введение
• 1. Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования труда в организации
• 1.1 Основные элементы системы мотивации и стимулирования труда в организации
• 1.2. Методы оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации
• 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации
• 2.1. Краткая характеристика предприятия
• 2.2. Анализ системы управления в Филиале ГАУЗ «РКПД» -" Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер"
• 2.3 Оценка системы мотивации и стимулирования труда в организации
• 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в организации
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение

В приоритетном национальном проекте «Здоровье», основная цель которого продление и сохранение активной жизнедеятельности человека, особое место отведено повышению роли медицинского персонала, как одного из главных ресурсов в решении стратегических задач государственной политики России в сфере здравоохранения. Условия и характер труда работников здравоохранения, характеризующиеся высокой эмоциональной напряжённостью; размер заработной платы, который существенно ниже среднего по промышленности и не соответствует образовательному уровню и высокой общественной значимости их деятельности, создают социальную напряжённость в медицинских коллективах, отражаются на уровне конфликтности, на отношении к работе и пациентам, на качестве медицинской помощи.

В настоящее время проблема изучения стимулирования медицинского персонала вызывает интерес среди исследователей и практиков. Сейчас уже нет сомнений в том, что необходимо разрабатывать новые подходы и создавать новые условия, стимулирующие продуктивный труд работников. Особое внимание требуется обучению персонала, индивидуальному подходу к каждому сотруднику. Данные мероприятия в системе российского здравоохранения носят пока еще эпизодический характер, не представляя собой сбалансированную и продуманную систему.

Успешная работа медицинского учреждения возможна только в случае, если мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению ее стратегических задач. Политика стимулирования персонала должна строиться с учетом внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся изменения, происходящие в экономической, политической, социально-культурной среде. К внутренним — особенности функционирования организации, а также цели, задачи и потребности сотрудников.

Цель курсовой работы: разработка программы по совершенствованию системы стимулирования труда в организации на примере Филиала ГАУЗ «РКПД» -" Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер" .

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты процесса мотивации и стимулирования и в организации.

2. Проанализировать процесс мотивации и стимулирования персонала Филиала ГАУЗ «РКПД» -" Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер" .

3. Разработать проект программы по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в Филиале ГАУЗ «РКПД» -" Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер" и определить её эффективность.

Объект исследования — Филиал ГАУЗ «РКПД» -" Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер" .

Предмет исследования: системы мотивации и стимулирования персонала в Филиале ГАУЗ «РКПД» -" Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер" .

1. Теоретические аспекты системы мотивации и стимулирования труда в организации

1.1 Основные элементы системы мотивации и стимулирования труда в организации

Если рассматривать «труд» как ключевое понятие экономики труда, то нельзя не определить связь труда с системой мотивации и стимулирования труда — что получает субъект труда за свой труд, как и каким образом, стимулируется работник на достижение им требуемых результатов эффективности труда, какие мотиваторы трудовой деятельности являются ключевыми.

В обобщенном виде классические и современные теории мотивации труда можно свести к пяти основным, сменяющим друг друга теориям (концепциям) трудовой мотивации, которым отводится ведущая роль при разработке проблемы совершенствования системы оплаты труда, мотивации и стимулирования. Это теория «человека верующего» (М. Вебер), «человека экономического» (А. Смит), «человека механистического» (Ф. Тейлор), «человека эмоционального» (Э. Мэйо), «человека неомеханистического». Появление каждой из этих теорий вызывалось определенным состоянием экономических отношений и способствовало объяснению взаимодействия мотивов и стимулов трудовой деятельности в условиях этих отношений.

При формировании мотивации трудовой деятельности происходит процесс усвоения социальных норм и правил поведения, вырабатываются специфические для человека ценности, ориентации и установки в сфере труда. Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социо-культурной среды его жизни [3,с.121].

Комплексная система мотивации труда (табл. 1.1.1) на предприятии включает следующие элементы: культура организации; идентификация с организацией; система участия (в прибыли, в капитале, в управлении, в принятии решений); обслуживание персонала; организация рабочего места; кадровая политика; регулирование рабочего времени; информирование работников.

Таблица 1.1 — Комплексная система мотивации персонала

Кроме того, система мотивации представляет собой совокупность методов мотивации:

— вознаграждение — в виде систем материального и нематериального стимулирования;

— принуждение — основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода на нижеоплачиваемую работу и т. п.;

— солидарность — развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы;

— приспособление — воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров высшего и среднего управленческого звена [7,с.96].

Несмотря на близость и соотносимость понятий «мотив» и «стимул», представляется необходимым различать их. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул — сами эти блага. Объединяет мотив и стимул то, что они — прежде всего побуждение к действию. Разъединяют же их разные причины и факторы, обусловливающие это побуждение к действию. Мотив — это внутреннее побуждение, под влиянием которого человек действует (например, страх, ожидание материального вознаграждения и т. п.). Стимул — что-то внешнее по отношению к человеку, то, что вызывает мотивы (например, угроза наказания, материальное вознаграждение и т. п.). Понятие «мотив» следует рассматривать шире понятия «стимул». Стимул не перерастает в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных и неприемлемых действий.

Отсюда, стимулирование — это внешнее побуждение к активности, эффективность которого зависит от соответствия предлагаемых благ (стимулов) потребностям работника. Механизм стимулирования предполагает воздействие на имеющуюся систему мотивов, актуализируя и усиливая их, не меняя при этом структуру мотивации.

Мотивирование — более сложный механизм, предполагающий изменение ценностей и, соответственно, иерархии мотивов. Как метод воздействия, мотивирование применяется в тех случаях, когда структура мотивации работника не соответствует требованиям, предъявляемым к нему его должностью (рабочим местом).

Система стимулирования содержит следующие элементы: стимулирующее действие > оценка стимула > оценка потребности > поиск возможностей удовлетворения потребности > выбор типа поведения > действие.

Исходя их этого, стимулирование труда — это влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать имеющийся трудовой потенциал в соответствии с целями и ценностями организации [4,с.84].

Система стимулирования предусматривает:

1. Материальное поощрение. Может применяться в форме премий, ценных подарков. Такие материальные стимулы, как улучшение комфортности на рабочих местах, различные социально-бытовые мероприятия затрагивают интересы всего трудового коллектива.

2. Моральное поощрение. Моральное стимулирование обладает еще большей гибкостью. Его можно дифференцированно применять с целью индивидуализации оценок труда и стимулирующего воздействия. Существенную роль в развитии системы моральных поощрений может играть изучение социально-психологических свойств коллектива, его социально-психологического климата.

Для того, чтобы поощрение начало действовать как стимул, оно должно превратиться в субъективно значимую побудительную силу, то есть стать значимым для данного конкретного человека.

3. Систему наказаний за определенные проступки. Отсутствие наказания, попустительство руководства ведут к тому, что хороший работник оказывается в менее выгодном положении, чем нарушитель дисциплины.

При определении места и роли материального стимулирования в системе мотивации труда необходимо рассматривать структуру оплаты труда, функции ее основной составляющей — заработной платы, виды поощрительных денежных выплат (система премирования, бонусная система), методы материального нефинансового вознаграждения.

Материальное стимулирование — это разновидность стимулирования, регулирующего поведение человека на основе использования различных денежных и неденежных видов поощрений и санкций. При использовании этого вида поощрений работник стремится удовлетворить свои потребности в деньгах, с помощью которых потом будут удовлетворяться самые разнообразные потребности.

На персонал оказывают воздействие несколько факторов: собственно деньги, позволяющие получать от жизни определенные блага; фактор оценки деятельности, заставляющий поддерживать определенное качество работы; фактор социальной значимости как в своем коллективе, так и в различных общественных кругах [6,с.88].

Основной формой материального вознаграждения наемных работников является заработная плата. Она является одним из распространенных и наиболее весомых видов дохода. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Основными функциями заработной платы являются воспроизводственная, стимулирующая, социальная и учетно-производственная. Наиболее важной и наименее развитой из них в современных условиях является стимулирующая функция, которая заключается в свойстве заработной платы направлять интересы работников на достижение требуемых результатов труда (большего его количества, более высокого качества и т. д.) за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада.

Только при наличии определённых условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них заключается в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование чёткой связи между зарплатой и производительностью и, в частности, в то, что увеличение производительности обязательно приведёт к росту зарплаты.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации системы оплаты труда содержат следующие основные элементы: размеры окладов (должностных окладов), тарифных ставок; доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных; система доплат и надбавок стимулирующего характера; система премирования.

Таким образом, соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы мотивации и стимулирования персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы мотивации и стимулирования труда для любой организации — очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

1.2 Методы оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации

Классифицировать методы оценки системы мотивации можно следующим образом: методы обследования, методы обоснования и методы анализа. Методы обследования включают в свою группу такие методы как:

1. Опрос, анкетирование. Его преимущества: занимает короткий промежуток времени; позволяет получить важную информацию о мотивации значительного числа работников; не требует больших финансовых затрат; выявляет важнейшие потребности персонала.

2. Метод экспертных оценок (диагностическое интервью). Его преимущества: особенно полезна для определения демотиваторов; применяется для оценки уровня мотивации менеджеров.

3. Психологическое тестирование. Его преимущества: изучает специфические потребности человека; грамотное построение и формулировка вопросов позволит добиться высокого уровня достоверности полученной в результате информации.

4. Беседа — простой и надежный способ; высокий уровень достоверности за счет комбинации всевозможных методов интервью; данный метод не сложен с точки зрения освоения и применения.

5. Наблюдение. Наиболее доступный метод оценки.

6. Методы обоснования включают метод сравнения и экономический метод. Метод сравнения позволяет сравнить существующую систему мотивации на предприятии в определенной отрасли с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде [5,с.85].

7. Экономический метод, основан на анализе эффективности системы премирования на предприятии.

8. Аналитические методы включают: системный анализ, функционально-стоимостной анализ, экспертно-аналитический метод и метод Паттерн. Метод системного анализа основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему мотивации, таких как производительность труда, рост заработной платы, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих.

9. Функционально-стоимостной метод направлен на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы мотивации в целях повышения ее эффективности.

10. Экспертно-аналитический метод базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов.

Таким образом, критериями оценки системы мотивации и стимулирования труда в организации являются:

1. Система мотивации: соответствие системы управления мотивацией ТК РФ; соответствие системы мотивации целям предприятия; соответствие издержек на управление мотивацией персонала политике предприятия; высокий мотивационный потенциал персонала. При оценке системы мотивации производится определение соответствия действующей системы мотивации стратегии организации в этой области; действующей системы мотивации целям организации;

2. Система стимулирования: ясность и конкретность; четкое определение круга должностных обязанностей и компетенций работника; наличие системы объективной оценки результатов труда; установление размера заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы и степени ответственности, с учетом предъявляемых квалификационных требований; установление соответствия заработной платы индивидуальным результатам работы сотрудника, снятие ограничений на повышение оплаты труда; учет значимости, приоритетности различных видов работ для предприятия при определении размеров заработной платы; равная оплата работ одинаковой сложности и ответственности в разных подразделениях предприятия (речь идет о базовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам).

3. Система оплаты труда: измеряемость — наблюдаемость, прозрачность, предсказуемость (прогнозируемость) и планируемость — как для сотрудника, так и для его руководителей; справедливость — сотрудник должен быть согласен со справедливостью конкретной схемы оценки и оплаты его труда; работающая система оценки и оплаты труда — должна выполнять функцию регулятора; объективность и защищённость от человеческого фактора (волюнтаризма);

2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации

2.1 Краткая характеристика предприятия

Филиал ГАУЗ «РКПД» — «Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер» был основан в 1973 году, занимает 4-х этажное здание общей площадью 4148,9 м², расположен в поселке Сидоровка ул. Александра Грина дом 7, вдали от жилых массивов. Противотуберкулёзный диспансер оказывает лечебно-профилактическую помощь населению города Набережные Челны и является межрегиональным диспансером для оказания консультативно — методической и лечебной медицинской помощи жителям Актанышского, Мензелинского, Мамадышского, Тукаевского районов.

Учреждение осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Основами законодательства Российской Федерации об охране здоровья граждан, Федеральным Законом Российской Федерации «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», другим законодательством Российской Федерации, Уставом.

Целью деятельности диспансера является оказание специализированной и квалифицированной медицинской помощи. Основными задачами деятельности диспансера являются: обеспечение бесперебойной работы в целях удовлетворения потребностей граждан; предоставление своевременной и квалифицированной помощи горожанам; обеспечение на обслуживаемой территории расширения сферы деятельности, совершенствование оказываемых и внедрение новых медицинских услуг, в том числе платных; осуществление мероприятий по мобилизационной подготовке и при чрезвычайных ситуациях. Исходя из задач, диспансер осуществляет следующие функции: разрабатывает и реализует мероприятия по повышению эффективности работы, совершенствованию методов организации лечебных производственных процессов и внедрению новых форм обслуживания и лечебно-диагностической техники; улучшению использования производственных фондов, трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

Учреждение осуществляет следующие виды деятельности: круглосуточный стационар; дневной стационар; оказание платных медицинских услуг населению в соответствии с Правилами предоставления платных медицинских услуг населению, утвержденными Постановлением Правительства РФ.

Подразделение включает в себя:

— взрослое и детское диспансерные отделения на 102 посещения в смену, которые — обеспечивают консультации взрослых, детей и подростков с целью дифференциальной диагностики и раннего выявления туберкулеза;

— два стационарных отделения, где проходят лечение больные туберкулезом;

— стационарное отделение, где проходят лечение девушки и женщины с урогенитальным туберкулезом;

— детское стационарное отделение, где проходят лечение дети до 14 лет;

— дневной стационар;

— клиническая и бактериологическая лаборатории;

кабинеты физиотерапии и функциональной диагностики.

2.2 Анализ системы управления в Филиале ГАУЗ «РКПД» -" Набережночелнинский противотуберкулезный диспансер"

В учреждении действует линейно-функциональная структура управления. Управление учреждением осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом учреждения. Руководителем учреждения является главный врач, назначаемый и освобождаемый от должности Главой Администрации города. Он подотчетен в своей деятельности Управлению здравоохранения и трудовому коллективу в случаях прямо указанных в законодательстве РФ. В состав руководства так же входят: заместитель главного врача по лечебной части, заместитель главного врача по экономическим вопросам, заместитель главного врача по административно-хозяйственной части, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, начальник планово-экономического отдела.

Врачи подразделяются на врачей широкого профиля (педиатр) и врачей узких специальностей (стоматолог, фтизиатр, рентгенолог).

Главный врач выполняет следующие функции:

— издает приказы и распоряжения обязательные для исполнения всеми работниками;

— отвечает за всю лечебную, профилактическую, административную и финансовую деятельность;

— принимает меры к рациональному использованию имущества и оборудования;

— утверждает штатное расписание и должностные инструкции;

— непосредственно руководит работой своих заместителей и заведующих отделениями;

— организует и возглавляет работу медицинских и общественных Советов в Учреждении.

Вторым по значимости в учреждении здравоохранения является заместитель главного врача по лечебной работе. В его функции входит:

— организация лечебного процесса;

— организация взаимодействия и взаимопонимания между всеми участниками деятельности диспансера;

— решение экспертных вопросов;

— управление лечебным процессом диспансера по его результатам.

Заместитель главного врача по лечебной работе — это интегрирующее (объединяющее) начало диспансера в получении положительных результатов деятельности с постоянным их отслеживанием и корректированием деятельности учреждения по полученным результатам.

Заместитель главного врача по экономическим вопросам:

— осуществляет руководство финансовой деятельностью диспансера;

— обеспечивает рациональное использование материальных и финансовых ресурсов;

— осуществляет перспективное и оперативное планирование;

— разрабатывает мероприятия по совершенствованию структуры учреждения;

— отрабатывает организационно-управленческие и хозяйственные модели функционирования диспансера и его подразделений.

В связи с внедрением приоритетного национального проекта «Здоровье» в диспансере в 2008 г была оптимизирована система управления. Процесс широкого внедрения в деятельность диспансера новых экономических методов управления не ограничивается только временными рамками построения рыночной экономики, хотя принципиальные изменения произошли именно в этот период. Совершенствование процессов управления в здравоохранении до этого периода осуществлялось посредством экономических экспериментов, которые позволяли получить определенный социально-экономический эффект за счет изменения в механизмах управления. Внедрённые в 2008 г механизмы управления представлены в таблице 2.1. При этом, согласно отчёту главного врача, внедрение новых прогрессивных методов управления сталкивается с трудностями, обусловленными спецификой медицинской деятельности:

— имеет место нематериальное производство; здесь процесс производства и потребления услуги совпадает во времени и пространстве, обществу трудно вести учет вклада здравоохранения в рост национального богатства страны;

— предметом труда здесь является человек; издержки на охрану здоровья часто превышают финансовые возможности пациента;

— медицинская услуга выступает как живой труд, что затрудняет определение ее цены, а следовательно и доходы диспансера в условиях рынка;

— объект присвоения — конкретная трудовая деятельность медицинского персонала, которая порой оплачивается не по законам рынка.

Таблица 2.1 Управленческие механизмы, внедрённые в деятельность диспансера

Кроме того, данные таблицы характеризует то, что расширение полномочий главного врача позволяет использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда), проводить доплаты в размере до 75% от должностного оклада; проводить доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях; внедрить механизм экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения. Таким образом, повышение автономности диспансера, согласно проекту «Здоровье», позволяет руководству оптимизировать систему стимулирования труда.

В связи с этим проведение экономической оценки управления в диспансере требует учета особенностей управленческой медицинской деятельности, ее основного принципа, внедрённого проектом «Здоровье» сбалансированности социально-экономических и производственно-организационных отношений.

Дерево целей противотуберкулезного диспансера, разработанное в 2010 г, представлено на рисунке 2.1.

Согласно рисунку, диспансер, как система, характеризуется сложностью, открытостью и динамичностью. Дерево целей предполагает развитие технологии, организации труда и его оплаты; повышение кадрового потенциала, что позволяет оптимизировать систему стимулирования труда персонала.

В 2008 г в управленческую деятельность диспансера была внедрена аналитико-информационная система управления (ИАСУ). Главной целью ИАСУ явилась оптимизация процессов управления лечебным учреждением на основе использования единого информационного пространства, а также единой системы эквивалентов, выражающейся в стоимости простой медицинской услуги.

Данный подход обеспечивает решение важнейших задач управления предусматривающих: переход на принцип стратегического планирования и прогнозирования развития деятельности; обеспечение на всех уровнях управления единства, преемственности и целенаправленности принимаемых решений в реализации медицинских услуг. ИАСУ объединяет в едином информационном пространстве административные, управленческие, правовые, лечебно-диагностические, финансово-экономические и хозяйственные процессы.

По своей структуре ИАСУ делится на оперативный и аналитический контуры. Оперативный контур включает в себя такие подсистемы, как реестр медицинских услуг, протоколы ведения больных, реестр лекарственных средств, планирование и бюджетирование, кадры, сертификация и стандартизация, электронный паспорт пациента, реестр отделений, управление материально-техническим обеспечением, электронный документооборот и бухгалтерия.

Аккумулирующей всю информацию от вышеперечисленных подсистем является подсистема «Ценообразование и учет стоимости медицинских услуг». Она представляет собой систему, основной целью которой является решение задачи расчетов тарифов на медицинские услуги на уровне фактической себестоимости оказываемых услуг диспансером.

За 2011;2013гг решен комплекс управленческих задач, важнейшими среди которых являются:

— адаптация базовых протоколов ведения больных под принятые схемы (формирование стандартов ведения больных);

— сбор информации о фактических затратах, относимых на каждую оказываемую услугу;

— формирование внутренних натуральных и стоимостных нормативов диспансера на основе результатов статистической обработки объемов фактических затрат;

— расчет плановой себестоимости медицинских услуг на основе сформированных внутренних нормативов;

— разработка системы тарифов на основании рассчитанной себестоимости на медицинские услуги.

Аналитический контур представляет собой подсистему, обеспечивающую сбор и обработку информации по заболеваемости, обеспеченности врачами и средним медицинским персоналом, наличии сертификатов специалистов, обеспеченности койками, функционирование коечного фонда и продолжительности пребывания больного в стационаре.

Подсистема качества медицинской помощи позволяет оценивать квалификацию специалиста, оптимальность использования медицинского оборудования и лекарственных препаратов, риски для пациентов, удовлетворенность пациентов от взаимодействия с медицинской подсистемой. Аккумулирующей подсистемой аналитического контура является подсистема «Финансовый анализ и прогноз». Подсистема позволяет проводить анализ планово-экономической деятельности больницы по различным показателям для принятия соответствующих управленческих решений на основе информации других подсистем ИАСУ. Подсистема позволяет анализировать исполнение планов и смет, эффективно управлять финансово-материальными потоками, прогнозировать направления лечебной деятельности больницы на основе статистических данных, формировать среднесрочные и долгосрочные планы, экономически обоснованно перепрофилировать больницу и определять потребность финансовых, материальных и кадровых ресурсов, динамически в автоматизированном режиме определять отклонения от плановых цифр и показателей и своевременно принимать управленческие решения по повышению эффективности лечебной деятельности больницы.

Подсистема предполагает ограниченное право доступа, защиту информации и возможность информационного обмена, а также режим автоматической разработки документов различной формы и содержания для стратегического планирования деятельности больницы.

По мнению руководителей подразделений (проведен опрос 5 заведующих, бухгалтера, зам. главного врача — всего 7 человек), ИАСУ к 2012 г принесла:

1. Администрации — увеличение прозрачности, а значит, и контролируемости производственных, финансовых и материальных потоков; возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных; возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля по подразделениям больницы; возможность сравнительного анализа эффективности различных подразделений; снижение затрат на ведение учета пациентов и медицинских услуг; возможность организации единого бюджетного процесса в рамках больницы; упрощение взаимодействия с внешними и внутренними потребителями отчетности за счет ускорения трансформации отчетности между различными учетными контурами; снижение стоимости аудита трансформированной отчетности; анализ эффективности финансовых и материальных потоков; принятие аргументированных решений по ценообразованию; поддержку схем налогового планирования и оптимизации; упрощение реорганизации финансовой структуры больницы.

2. Экономическому подразделению — уменьшение сроков закрытия периодов; снижение влияния «человеческого фактора» на сроки и качество подготовки отчетности; автоматизацию операций; автоматизацию подготовки отчетности.

3. Медицинскому персоналу — сократить время ведения медицинской документации более чем в 2,5 раза с 40% общего рабочего времени врача до 15%; время, затрачиваемое врачом на поиск информации с 50% его рабочего времени до 15%, что позволило увеличить время для непосредственного лечения больного в семь раз, с 10% от общего рабочего времени лечащего врача, до 70%; сократить время установления диагноза на 25%, а время ожидания больным процедур сократить вдвое.

Таким образом, автоматизация системы управления в целом и управления деятельности каждого работника в частности, позволяет оптимизировать систему стимулирования качественного труда.

Одним из возможных вариантов экономической оценки управления является определение эффективности реализации основных функций управления, путем соотношения затрат на реализацию функции и ее конечного результата — обобщающими показателем эффективности управления являются: отношение объема реализованной продукции (услуг) к численности управленческого персонала; отношение стоимости основных фондов к численности управленческого персонала; отношение общей численности работников диспансера к численности управленческого персонала (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Расчет показателей эффективности системы управления диспансера

Согласно данным таблицы, с момента внедрения новой системы управления в 2011 г по принципу, заложенному в национальном проекте «Здравоохранение», произошло сокращение численности управленческого персонала из-за того, что управленческие функции были перераспределены, оптимизирован их состав в функционале отдельных управленческих работников.

В связи с внедрением системы менеджмента качества в деятельность диспансера, затраты на управление увеличились, но снизилась доля данных затрат в общей стоимости оказания медицинских услуг на 7%, что говорит о повышении производительности труда управленческого персонала. Данный факт подтверждает то, что за исследуемый период увеличилось количество реализуемых услуг на одного работника. Необходимо отметить, что увеличилась доля управленческого персонала в общем количестве персонала, т. е. увеличение общей численности персонала и уменьшение численности управленческого персонала происходили с разными темпами, что оправдано в связи с тем, что внедрена новая управленческая функция — управление качеством медицинских услуг.

Коэффициент эффективности системы управления в диспансере имеет небольшое снижение за 2011;2013гг, но в тоже время в 2013 г. по сравнению с 2012 г. данный показатель увеличен на 0,1, т. е. наблюдается положительная динамика.

Таким образом, исследование системы управления диспансером позволило резюмировать, что:

1. В связи с внедрением приоритетного национального проекта «Здоровье» в диспансере в 2011 г была оптимизирована система управления. Внедрённые в 2011 г механизмы управления расширили полномочия главного врача, что позволяет использовать до 1,5% фонда заработной платы на премирование работников (за счет экономии фонда), проводить доплаты в размере до 75% от должностного оклада; проводить доплаты к заработной плате в наиболее эффективно работающих отделениях; внедрить механизм экономической заинтересованности медицинских работников в улучшении здоровья населения, т. е. повышение автономности диспансера, согласно проекту «Здоровье», позволяет руководству оптимизировать систему стимулирования труда.

2. Диспансер, как система, характеризуется сложностью, открытостью и динамичностью. Дерево целей предполагает развитие технологии, организации труда и его оплаты; повышение кадрового потенциала, что позволяет оптимизировать систему стимулирования труда персонала.

3. Внедрение ИАСУ к 2013 г. принесло: контролируемости производственных, финансовых и материальных потоков; возможность своевременного принятия взвешенных стратегических и оперативных решений на основании актуальных данных; возможность обеспечить рациональный баланс между централизацией и делегированием функций планирования и контроля по подразделениям больницы; возможность сравнительного анализа эффективности различных подразделений и работников; медицинскому персоналу позволила сократить время ведения медицинской документации; время, затрачиваемое врачом на поиск информации, время установления диагноза; пациентам — сократить время ожидания процедур, т. е. автоматизация системы управления в целом и управления деятельности каждого работника в частности, позволяет оптимизировать систему стимулирования качественного труда.

4. Коэффициент эффективности системы управления в диспансере имеет небольшое снижение за 2011;2013гг, но в тоже время в 2013 г наблюдается положительная динамика данного показателя, т. е. оптимизация системы управления, вызвавшая финансовые вливания, в 2013 г себя окупила.

2.3 Оценка системы мотивации и стимулирования труда в организации

В Филиал ГАУЗ «РКПД» — «Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер» применяются в основном экономические методы управления мотивацией трудовой деятельности:

1) заработная плата работника, определяемая бюджетным финансированием на уровне ставок ЕТС;

2) практика премирования работников за объем и качество выполняемой работы;

3) надбавки, доплаты за стаж работы (в соответствии с действующими нормативными актами), применение достижений науки и передовых методов труда, обслуживание особо опасных категорий больных.

К сожалению, бюджетное финансирование на уровне ставок Единой тарифной сетки (ЕТС) не обеспечивает должной мотивации труда медиков. Ставки ЕТС не превышают даже прожиточного минимума по г. Набережные Челны, величина которого в IV квартале 2013 г. равнялась в расчете на душу трудоспособного 5128 руб. Следовательно, чтобы привлечь и удержать высококлассных специалистов, необходимо найти способы увеличения заработной платы хотя бы до уровня средней по РФ. Доведение экономических стимулов до подразделения медицинской организации и конкретного медицинского работника в Филиал ГАУЗ «РКПД» — «Набережночелнинский противотуберкулёзный диспансер» обеспечивается путем экономии средств, полученных организацией в рамках оплаты медицинской помощи по принципу фондодержания (внутрихозяйственных взаиморасчетов).

Согласно принятой государственной политики по борьбе с туберкулёзом и его профилактике, одним из рычагов активизации противотуберкулёзной помощи населению явилось внедрение в 2000 г системы мотивации и материального стимулирования медицинских работников, которое позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат.

В целях улучшения выявления больных туберкулёзом на ранних стадиях заболевания и эффективности лечения каждого впервые выявленного больного, постановлением Правительства РТ № 140 от 07.08.2000 «О ходе выполнения государственной программы по выявлению туберкулёза на ранней стадии заболевания и его эффективного лечения», в исследуемом диспансере была введена следующая система материального стимулирования.

По результатам врачебной деятельности медицинским персоналом подаётся документация, содержащая данные по эффективности выявления и лечения туберкулёза. Медицинская документация по критериям эффективности рассматривается на заседании ЦВК РПТ по РТ не ранее чем через 6 месяцев с момента выявления заболевания. В случае, когда в лечении больного приняли участие 2 медицинских работника и более и достигнут положительный эффект от лечения материальное вознаграждение делится между всеми участниками процесса. За время действия данного постановления было поощрено 35,6% медицинских работников от общей численности диспансера (всего 127 человек). Но учитывая, что 48 работниками поощрение было получено дважды, реальное количество сотрудников, получивших данное поощрение составляет 79 человек (1500 рублей за каждый случай).

Основной формой мотивации профессионализма является стимулирование развития высоких личных достижений каждого сотрудника в труде. Стремление развивать профессионализм, побуждение внутренней потребности сотрудников к позитивной динамике профессионального роста возможно, на наш взгляд, путём воспитания в коллективе профессионально-ценностных ориентаций. С этим связаны два главных смысловых составляющих понятия профессионализма: получение удовлетворения от процесса и результатов деятельности и приобретение социального признания.

На основании изложенного, необходимо отметить, что материальное стимулирование работников противотуберкулёзного диспансера на государственном уровне является минимальным.

В диспансере вопросами управления персоналом занимается отдел кадров под руководством начальника отдела кадров, который находится в непосредственном подчинении главного врача. Согласно Положению «Об отделе кадров», главная цель управления персоналом состоит в обеспечении диспансера работниками, отвечающими требованиям организации лечебного процесса по направлению «профилактика и лечение туберкулёза», развитии персонала.

Согласно данному Положению, отдел персонала выполняет следующие функции: подбор и учёт персонала; обучение и развитие персонала; организация и оплата труда; мотивация и стимулирование персонала.

Осуществление функции «мотивация и стимулирование персонала» отделом кадров реализуется посредством стимулирования труда, которое является одним из методов экономической мотивации персонала.

К таковым стимулам в диспансере относятся:

1.Методы материального стимулирования — виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь.

2.Социальный пакет — оплата в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.

3.Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.

4.Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: автоматизация труда; гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая документальная работа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.

5. Условия труда — санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи.

Главная роль в стимулировании персонала диспансера отводится работе руководителя подразделения, который, согласно своим должностным обязанностям должен:

— установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Эти критерии, сведенные воедино, формируют у него какую-то свою, личную философию, представляющую собой основу для выбора им своего поведения;

— создать атмосферу благоприятную для мотивации и стимулирования сотрудников.

Методы материального стимулирования. Оплата труда всего персонала диспансера производится в соответствии с Положением об оплате труда работников и дополнениями к нему. Начисление заработной платы работников производится централизованно по данным табельного учета. Источником выплаты заработной платы работникам служит Фонд оплаты труда (ФОТ). Ведя речь об стимулирующей роли оплаты труда медицинских работников нельзя ни упомянуть о реализации приоритетного национального проекта «Здоровье» в части дополнительных выплат медицинскому персоналу первого звена. Дополнительная выплата в размере 10 000 тыс. рублей врачам — узким специалистам диспансера, терапевтам должна была помочь доукомплектовать первичное звено врачами и медсестрами, и служить стимулом к повышению доступности и качества медицинской помощи и улучшении показателей здоровья населения. В реальной ситуации руководство диспансера не имеет никакого влияния на размер данной выплаты, то есть она оказывается фиксированной, что, собственно говоря, лишает эту выплату ее главной функции как стимула.

Из средств, полученных от реализации платных услуг персоналу выплачиваются премии и надбавки за: улучшение лечебно-профилактических показателей (до 20% от заработной платы); совмещение функций и должностей (до 40% от заработной платы); ведение научной работы (до 10% от заработной платы); своевременное выявление заболевания на ранней стадии (до 100% заработной платы за каждый случай); за работу в ночное время и ночную смену (до 20% и 40% соответственно); за работу во вредных и тяжелых условиях труда (до 15%); за работу в выходные и праздничные дни (100%).

В диспансере официально установлены показатели премирования, размеры премии по ним, а также порядок их рассмотрения. Премия начисляется на постоянную часть зарплаты. При несоблюдении показателей размер премии уменьшается от 1 до 30% фиксированной премии (30%) за минусом процента снижения. Работники, совершившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на работе более трех часов непрерывно или суммарно в течение рабочего дня без уважительной причины и нарушившие правила внутреннего трудового распорядка лишаются премии полностью или частично в том расчетном периоде, в котором совершены эти нарушения.

При отсутствии технической возможности снижения премиального вознаграждения виновному исполнителю в месяце, в котором было допущено нарушение, допускается соответствующее снижение премиального вознаграждения в последующем месяце. За каждый день нарушения срока исполнения виновному исполнителю основная премия решением генерального директора уменьшается на 0,2%.

Помимо премирования по показателям, согласно положениям, действующим в диспансере, в целях повышения материальной заинтересованности работников отдельных подразделений, дополнительно производится премирование за: сбор и сдачу медицинских и человеческих отходов (кровь); сбор и сдачу отработанного медицинского инструмента и санитарно-гигиенических материалов.

Также оказывается материальная помощь работникам на неотложные нужды и медицинское обслуживание. Выделяются средства на денежное вознаграждение в связи с юбилейными датами: 50, 55, 60 лет. Производятся единовременные премии в связи с присвоением звания «Заслуженный врач», «Отличник здравоохранения»

Кроме материального денежного стимулирования персонала, руководство предоставляет материальное не денежное стимулирование, так называемый социальный пакет в реальном его исполнении. К примеру, дается возможность полностью реализовать полагающиеся отпускные дни, а не часть отпуска плюс материальная компенсация. Оплачивается часть санаторной путевки, в размере 30%, сотрудникам и детям сотрудников. Кроме того, идёт поощрение по линии Министерства здравоохранения — за качественный труд ежегодно 1 работник представляется к награждению грамотой министерства по представлению руководства диспансера (данная грамота является основой государственных льгот для работника). По результатам лечебно-профилактической работы ежегодно отличившимся работникам вручаются ценные подарки (как за счёт внебюджетных средств, так и за счёт спонсорской помощи).

Методы организационного стимулирования. В диспансере внедрена автоматизация труда всех категорий работников, что вызвало повышение производительности и качества труда. Каждое рабочее место оснащено персональным компьютером и современным медицинским оборудованием. Произошло повышение уровня организации рабочих мест за счёт чего произошло снижение среднего времени трудовых операций.

В рамках выявления сильных и слабых сторон организации труда в диспансере проведена их экспертная оценка, представленная в таблице 2.3

Таблица 2.3 Экспертная оценка эффективности организации труда диспансера