Анализ системы планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУМ-5»

Введение

1. Теоретические аспекты планирования ассортимента выпускаемой продукции промышленного предприятия

1.1 Сущность и виды планирования на предприятии

1.2 Особенности планирования ассортимента выпускаемой продукции на предприятии

1.3 Стратегии и методы планирования ассортимента выпускаемой продукции

2. Анализ системы планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУМ-5»

2.1 Краткая характеристика предприятия и его деятельности

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия

2.3 Порядок планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУИ-5»

3. Разработка предложений по совершенствованию системы планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУМ-5»

3.1 Выбор методов планирования ассортимента выпускаемой продукции для промышленного предприятия

3.2 Оптимизация методов планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУМ-5»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы работы. Задача формирования оптимального ассортимента выпускаемой продукции актуальна для предприятий в современных рыночных условиях. Современная ситуация на рынке товаров массового использования характеризуется преобладанием импорта и сильнейшей конкуренцией в большинстве рыночных сегментов, ухудшение этой ситуации связано со вступлением России в ВТО.

Из-за сильнейшей дифференциации производимых товаров в большинстве отраслей экономики, относительно высокой цены товаров, сильно ограниченной платежеспособности спроса потребителей и огромных объемов импорта возникает ситуация снижения конкурентоспособности отечественных производителей в сравнении с зарубежными поставщиками.

В таких условиях определение самой рациональной ассортиментной политики предприятия, которая представляется значительным фактором конкурентоспособности фирмы, становится главной проблемой, от правильного рассмотрения которой зависит степень успешного развития, как отдельных предприятий, так и отрасли целиком.

Следовательно, актуальность исследования проблем планирования ассортимента выпускаемой продукции связана с высоким влиянием ассортиментной политики на состояние в целом и возможность успешного функционирования предприятия.

Целью курсовой работы является анализ, проблем планирования ассортимента выпускаемой продукции промышленного предприятия ООО «МАГНУМ-5».

Задачи работы:

— изучить теоретические основы планирования ассортимента выпускаемой продукции на предприятии;

— проанализировать систему планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУМ-5»;

— разработать предложения по совершенствованию системы планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУМ-5».

Объект исследования — ООО «МАГНУМ-5».

В качестве предмета исследования выступили экономические отношения, возникающие у предприятия по поводу планирования ассортимента выпускаемой продукции.

Методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области производственного менеджмента, экономики предприятия, стратегического управления, публикации в экономических журналах, Интернет-источники, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, положения Министерств и Ведомств.

Среди авторов, исследовавших проблемы планирования ассортимента выпускаемой продукции предприятия, можно выделить: Бухалков М. И., Грамм А., Кулинич А. И., Шемякина Т. Ю., Янковская В. В. и др.

1. Теоретические аспекты планирования ассортимента выпускаемой продукции промышленного предприятия

1.1 Сущность и виды планирования на предприятии В различных литературных источниках определение понятия «планирование» трактуется по-разному.

Предприятие — сложная система, эффективное управление которой возможно только на основе планирования его работы с целью обеспечения комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех элементов предприятия для достижения основной цели его деятельности — удовлетворение потребностей общества в определенных видах продукции и услуг и получение необходимой для его развития прибыли.

То есть важнейшим элементом предпринимательской хозяйственной деятельности и управления организацией (предприятием) считается планирование.

По мнению Смирновой О. «планирование на предприятии — это комплексная система взаимосвязанных планов» [20, c. 33].

При этом — Вечканов Г. считает, что «планирование на предприятии — это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельности фирмы, во-вторых, прогноз развития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы» [9, c. 18].

По мнению Шинкаренко П. В. планирование можно определить, как «построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели» [24, c. 182].

Бухалков М.И. считает, что «планирование — это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей» [7, c. 163].

Ильин А.И. определяет планирование, как «средство обоснования любого дела; служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения постановленных целей» [13, c. 311].

Анализируя существующие определения можно отметить, что большинство авторов рассматривают планирование как одну из форм предвидения будущего, определение перспектив и проекции в будущее. Но есть авторы, которые рассматривают планирование как инструмент достижения эффективности деятельности предприятия посредством разработки, контроля и последующей корректировки планов.

В некоторых литературных источниках считается, что внутрифирменное планирование на предприятии базируется на 3-х основных его системах: перспективного, текущего, оперативного планирования финансовой деятельности [21, c. 74].

Перспективное планирование — состоит в разработке прогноза основных показателей финансовой деятельности и финансового состояния предприятия на долгосрочный период.

Текущее финансовое планирование состоит в разработке конкретных видов текущих планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капитала на конец периода. Текущий план разрабатывается на год с разбивкой по кварталам, при этом используют следующие методы: технико-экономических расчетов, балансовый, экономико-математического моделирования. Основные виды текущих планов — план доходов и расходов по операционной деятельности (цель — определение суммы чистой прибыли от операционной деятельности), план поступления и расходования денежных средств (цель — определение объемов источников формирования финансовых ресурсов предприятия, обеспечение постоянной платежеспособности), балансовый план (цель-формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающей достаточную финансовую устойчивость).

Перспективное планирование предназначено для уточнения миссии предприятия и конкретизации по содержанию и срокам достижения его стратегических планов и направлений развития и охватывает плановый период до пяти лет (среднесрочное планирование) и более пяти лет (долгосрочное планирование) [23, c. 188].

Текущее перспективное финансовое планирование осуществляется посредством детальной разработки годовых планов работы предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Центральным звеном текущего перспективного планирования финансово-хозяйственной деятельности является годовой план предприятия, а важнейшими производными от него структурными элементами служат календарные планы (полугодовые, квартальные, месячные).

Оперативное перспективное планирование финансово-хозяйственной деятельности — завершающий, конечный этап процесса планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу, пути и средства ее выполнения в течение каждой декады (10 дней) планового месяца, также обеспечивает доведение плановых заданий до подразделений предприятия и выполняет функцию, обеспечивающую координацию и оперативно-календарное согласование с текущим планированием [6, c. 271].

Главная задача оперативного перспективного финансового планирования заключается в обеспечении равномерного, бесперебойного производства в заданных количествах, в установленные сроки и требуемого качества.

Стратегическое перспективное планирование. Оно представляет собой деятельность высшего руководства предприятия, направленную на выбор сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей и миссии предприятия, в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Применение стратегического планирования продиктовано необходимостью обязательного учета при разработке любого плана деятельности предприятия неопределенности и динамичности внешней среды.

По мнению Одинцовой Л. А. можно выделить следующие виды планирования (рисунок 1) [16, c. 139].

В качестве цели планирования можно определить составление проекта стратегий, действий и решений для будущего развития организации.

К задачам планирования следует отнести:

— определение места организации в настоящее время;

— анализ ресурсов и результатов деятельности организации;

— систематический поиск действий по реализации цели и задач организации;

— изучение альтернативных предложений по развитию организации и выбор из них наиболее эффективных.

Рисунок 1 — Виды планирования на предприятии Виды планирования, выделяемые в учебнике Ильина А. И., представлены в приложении 1 [13, c. 327].

По методам планирования в современном производстве различают рыночное, индикативное и административное планирование.

Рыночное самопланирование основано на соотношении спроса, предложения и цен на товары и услуги. Если величина спроса превышает предложение товара, то увеличивается цена на товар и соответственно планируется расширение его производства и наоборот [18, c. 86].

Индикативное планирование — это государственное регулирование цен, тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и иных макроэкономических показателей.

Административное (централизованное, директивное) планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчинённому предприятию плановых показателей натуральных объёмов производства продукции, номенклатуры и сроков выпуска, а также иных экономических нормативов.

Таким образом, планирование является важной частью работы современного предприятия и позволяет частично решить проблему непредсказуемости внешней и внутренней среды деятельности.

1.2 Особенности планирования ассортимента выпускаемой продукции на предприятии Для обеспечения конкурентоспособности предприятия необходимо осуществлять эффективную товарную политику.

Товарная политика состоит из определённых целенаправленных действий товаропроизводителя и существования у него заранее обдуманных и запланированных принципов поведения. Она должна обеспечить конкурентоспособность товаров на необходимом уровне; помочь определить товарные ниши; уделить внимание упаковке, маркировке и сервисному обслуживанию товаров [25, c. 147].

Отсутствие планирования ассортимента выпускаемой продукции на предприятии может привести к значительным финансовым потерям.

Товарная политика организации должна осуществляться с учетом жизненного цикла товара. Переход от одной стадии жизненного цикла товара к другой происходит постепенно, в связи с этим необходимо тщательно отслеживать изменения в объемах продаж товара, чтобы своевременно уловить негативные тенденции и предпринять определённые действия для их возможного устранения.

В целом, тщательно продуманная товарная политика способствует развитию предприятия, оптимизации его деятельности, снижению издержек и минимизации всех возможных рисков.

Планирование производства и реализации продукции, работ, услуг на действующих предприятиях должно удовлетворять конкретные потребности покупателей (заказчиков, потребителей) и быть тесно связанным с общей стратегией развития предприятия и результатами маркетинговых исследований, а также учитывать выявленные в процессе анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия резервы повышения эффективности производства [14, c. 44].

В общих чертах планирование ассортимента выпускаемой продукции заключается в планировании всех видов деятельности, направленных на отбор продукции, наиболее выгодной для производственной деятельности предприятия.

Формирование ассортимента выпускаемой продукции представляет собой процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта. Основными моментами планирования ассортимента продукции являются [4, c. 110]:

1) определение текущих и потенциальных потребностей покупателей, изучение способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках;

2) оценка выпускаемых предприятием изделий с позиции покупателя;

3) решение вопросов: какие продукты добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности;

4) рассмотрение предложений о производстве новых товаров, усовершенствование существующих, новых способов и областей применения товаров;

5) разработка рекомендаций для производственных подразделений предприятия относительно качества, дизайна, цены, наименования, упаковки, сервиса в соответствии с результатами проведенных испытаний, подтверждающих востребованность характеристик товара.

В системе производственного менеджмента планирование ассортимента выпускаемой продукции является элементом, определяющим всю производственную программу и позволяющим с достаточной точностью прогнозировать доходность производственной деятельности предприятия.

Планирование ассортимента необходимо при прогнозе комплектующих материалов и сырья для производства и сбыта на предприятии.

Основой для разработки плана по производству и реализации продукции являются [10, c. 328]:

— портфель заказов, договора, заключенные с потребителями;

— наличие производственных мощностей по каждому виду продукции;

— возможности приобретения материальных ресурсов;

— состояние техники и технологии;

— обеспеченность персоналом: необходимых специальностей и квалификации.

Механизм планирования ассортимента базируется на общих принципах планирования, к которым, в соответствие с положениями А. Файоля, относятся [23, c. 136]:

— необходимость применения — особенно с учетом требований рационального использования ресурсов;

— единство — предусматривает разработку общего плана социально-экономического развития с взаимной увязкой элементов;

— непрерывность — необходимость непрерывности всех процессов планирования, связанности заданий по временным отрезкам;

— гибкость — предполагает адаптивность процесса планирования с учетом меняющейся конъюнктуры;

— точность — принцип присущий краткосрочному планированию.

Отечественная практика позволила выработать дополнительные принципы [8, c. 219]:

— системность — использование, как правило, системы показателей при оценке любого направления деятельности;

— целенаправленность — означает, что выполнение заданий по любому направлению деятельности и подразделению направлено на достижение главной цели предприятия;

— комплексность — предполагает необходимость учета влияния отдельных изменений на взаимосвязанные показатели;

— оптимальность — необходимость учета использования всех элементов производства;

— эффективность — должна обеспечиваться при оценке элементов разрабатываемых планов;

— научность — необходимость использования результатов научных исследований в области планирования;

— приоритетность — наиболее подробно и обоснованно должны разрабатываться задания, обеспечивающие максимальный эффект;

— сбалансированность — предполагает использования метода баланса при планировании материальных, трудовых ресурсов, производственной мощности, доходов и расходов;

— занятость — требует использования при планировании нормирования труда, соблюдения режима работы персонала и оборудования;

— директивность — касается использования элементов государственного регулирования отдельных вопросов экономики предприятия;

— самостоятельность — категория, закрепленная законодательными актами;

— конкретность — предполагает определение конкретных заданий и обязательный контроль их выполнения;

— объективность — должна базироваться на использовании апробированных норм и нормативов;

— динамичность — принцип, который совместно с гибкостью должен обеспечивать развитие предприятия;

— риск — учет возможных рисков и ущерба.

В ассортиментной деятельности необходимо руководствоваться этими принципами при планировании ассортимента, как в процессе стратегического планирования, так и в краткосрочном периоде. Принципы планирования являются одной из важнейших частей механизма планирования — его основой.

Следовательно, планирование ассортимента выпускаемой продукции является важной частью производственного менеджмента на предприятии. Планирование ассортимента выпускаемой продукции предприятия в целом представляет собой планирование всех видов производственной деятельности, указывающих на отбор комплектующих и сырья для будущего производства и сбыта, создание спецификаций и характеристик данной продукции в соответствие со всеми пожеланиями тех, кто использует данную продукцию.

По данным теории менеджмента существуют такие этапы процесса планирования ассортимента продукции [11, c. 20]:

1. Определение существующих и потенциальных потребностей покупателей.

2. Оценка конкурентоспособности продукции предприятия. Анализ структуры ассортимента продукции предприятия и конкурентов.

3. Определение того, какие услуги и продукцию необходимо добавить в ассортимент продукции и услуг, или исключить из него по причине недостаточной рентабельности, снижения конкурентоспособности.

4. Разработка предложений усвоения новых технологий, совершенствования выпускаемой продукции за счет использования нового сырья, применения новых видов услуг

5. Изучение возможностей производства новых и усовершенствованных товаров и услуг, включая вопрос цены, себестоимости и рентабельности.

6. Проведение пробных продаж.

7. Разработка специальных рекомендаций для производителей продукции относительно ее качества, оформления, соблюдения технологии производства.

8. Подготовка рекомендаций по сбыту продукции, включая время и график выхода на рынок усовершенствованного изделия, масштабы начальной фазы реализации продукции, программы проведения рекламных и других мероприятий по стимулированию сбыта.

При оценке эффективности планирования ассортимента выпускаемой продукции используются, прежде всего, показатели рентабельности:

1. Коэффициент общей рентабельности:

(1)

где ДФВ — долгосрочные финансовые вложения;

В — выручка.

Коэффициент общей рентабельности позволяет оценить влияние выбранной ассортиментной политики на общую эффективность работы предприятия.

2. Коэффициент рентабельности продаж [5, c. 116]:

(2)

где — прибыль от продаж.

Коэффициент рентабельности продаж позволяет оценить влияние выбранной ассортиментной политики на финансовые результаты деятельности предприятия.

3. Коэффициент рентабельности затрат:

(3)

где С — себестоимость;

КР — коммерческие расходы;

УР — управленческие расходы.

Коэффициент рентабельности затрат необходим при оценке влияния выбранной ассортиментной политики на динамику производственных расходов предприятия.

Следовательно, планирование ассортиментной матрицы является важным управленческим процессом. Широта и продуманность ассортимента являются теми составляющими, которые способствуют успешной реализации продукции.

1.3 Стратегии и методы планирования ассортимента выпускаемой продукции При планировании ассортимента товаров обычно используют следующие стратегии:

1. Максимальная разница цен между ценой оптовой поставки и отпускной ценой товара.

Сущность стратегии заключается в таком планировании, которое позволяет формировать список только тех товаров, которые обеспечивают максимальную прибыль по каждому наименованию товара при ограниченном списке этих наименований. Такая стратегия характерна для небольших мелких фирм. Однако такой стратегии в России придерживаются и некоторые крупные компании. Опасность этой стратегии заключается в том, что небольшой по количеству ассортимент «выгодных» товаров на момент принятия решений в конечном счете увеличивает риск продаж и может привести к потере прибыли при уменьшении на них спроса. Такой стратегии придерживались некоторые фирмы на Российском рынке, которые закупали крупными партиями небольшие наборы моделей кожаной одежды и были вынуждены постоянно снижать цены на товар, чтобы обеспечить хотя бы восстановление первоначальных затрат.

2. Максимальный спрос по предыдущим продажам.

Стратегия основана на анализе предыдущих продаж (дневных, недельных и месячных). Реализация этой стратегии не требует высокой квалификации менеджера и может быть достаточно эффективна в фирмах, продающих товары стабильного спроса (продовольствие, медикаменты и т. д.) [15, c. 124].

3. Равномерное распределение ассортимента.

Эта наихудшая стратегия планирования ассортимента и не может быть использована в рыночной экономике.

4. Восполнение предыдущих продаж.

Стратегия основана на анализе предыдущих, как правило, ежедневных продаж и планировании по этим результатам будущих поставок ассортимента товаров. Стратегия эффективна при стабильной экономике. Может быть использована при планировании ассортимента в магазинах и супермаркетах.

5. Адаптивная стратегия, ориентированная на будущий спрос.

В основу этой стратегии положен прогнозируемый спрос товаров на будущий период продаж (квартал, сезон, год). Эффективность этой стратегии зависит от качества моделей прогнозирования спроса. В условиях Российского рынка применение таких стратегий в настоящий момент маловероятно из-за экономической нестабильности и слабой предсказуемости покупательского спроса [4, c. 95].

7. Оптимальная стратегия.

Эта стратегия ориентирована на получение максимальной прибыли при определенных ограничениях и предполагаемых оценках будущего спроса на товары ассортимента. Методы определения спроса могут быть такими же, как при адаптивной стратегии. Эта стратегия наиболее перспективна при планировании ассортимента.

В зависимости от видов планирования по классификационным признакам можно разделить и методы планирования, применяемые для планирования ассортимента выпускаемой продукции (рисунок 2).

Основные методы, применяемые в процессе планирования за длительный период использования доказали свою практическую значимость. К ним относятся следующие методы:

— балансовые — используются преимущественно в планировании использования ресурсов; они позволяют сопоставить необходимое количество ресурсов и источники обеспечения потребности в них;

— нормативные — при определении плановой потребности в ресурсах предусматривают использование прогрессивных норм их расхода. Используются также нормы времени на выполнении отдельных работ и операций по обслуживанию машин, ремонту. При планировании численности персонала и фонда оплаты труда используются нормы обслуживания, выработки, оплаты труда, и различных доплат к заработной плате;

— экономико-математические — используются при определении оптимальных значений отдельных параметров технологического процесса, оптимального ассортимента, использования производственной мощности, оптимального размера предприятия и пр.;

— программно-целевые — используются в качестве основы разработки плана отрасли и отдельных предприятий, целевых комплексных программ;

— системные — на основе системы показателей и используются при разносторонней оценке деятельности предприятия;

— экономические — применяются при формировании исходной базы плана на основе использования конкурентных преимуществ предприятия, элементов индикативного планирования.

Рисунок 2 — Классификация методов планирования ассортимента выпускаемой продукции [16, c. 163]

Использование тех или иных методов планирования предприятием определяется самостоятельно с учетом масштабности деятельности, объемов продаж, финансовых возможностей, требований инвесторов и других внешних и внутренних факторов.

Искусство планирования ассортимента производимых товаров опирается в основном на указанные выше методы и состоит в умении использовать уже проверенные и имеющие потенциал технические и материальные возможности в товарах, которые, приумножают производителю доход, обладают потребительской ценностью, удовлетворяющей потребителя. Другими словами, товаропроизводитель занят созданием и производством товаров, и одновременно формированием базы клиентов, и удовлетворением ее индивидуальных потребностей.

Планирование ассортимента выпуска продукции предприятия в целом представляет собой планирование всех видов производственной деятельности, указывающих на отбор комплектующих и сырья для будущего производства и сбыта, создание спецификаций и характеристик данной продукции в соответствие со всеми пожеланиями тех, кто использует данную продукцию.

Планирование ассортимента — это непрерывный процесс, продолжающийся весь жизненный цикл продукции, с зарождения замысла о создании нового изделия и до снятия его с производства. Другими словами, у предприятия не получится всё время жизненного цикла производить для рынка одно и то же изделие.

2. Анализ системы планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУМ-5»

2.1 Краткая характеристика предприятия и его деятельности ООО «МАГНУМ-5» — предприятие, осуществляющее производство и продажу высоковольтных полимерных изоляторов. Предприятие расположено в Санкт-Петербурге.

ОГРН: 1 027 800 512 112.

ИНН: 7 801 160 626.

КПП: 780 101 001.

ОКПО: 54 276 425.

ОКАТО: 40 263 561 000.

ООО «МАГНУМ-5» зарегистрировано 25 сентября 2000 года. Регистратор — Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Василеостровскому району Санкт-Петербурга.

В состав продукции предприятия входят: линейные подвесные изоляторы, птицезащищенные подвесные изоляторы, линейные опорные и штыревые изоляторы, распорки межфазные изолирующие, опорные изоляторы наружной установки, опорные изоляторы внутренней установки, изоляторы проходные, шинные опоры, изоляторы для контактной сети железных дорог, изоляторы для контактной сети трамвая и троллейбуса, изоляторы антенные стержневые полимерные.

ООО «МАГНУМ-5» разрабатывает и серийно выпускает высоковольтные изоляторы с цельнолитой защитной оболочкой из кремнийорганической резины.

Организационная структура ООО «МАГНУМ-5» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 — Организационная структура ООО «МАГНУМ-5»

Руководит деятельностью ООО «МАГНУМ-5» Генеральный директор. Ответственность за финансово-экономическое состояние предприятия возложена на финансовый и планово-экономические отделы под руководством Финансового директора.

Планово-экономический отдел:

разрабатывает производственный план предприятия;

набирает портфель заказов;

разрабатывает основные технико-экономические показатели работы предприятия;

составляет графики выполнения основных работ и сдачи продукции заказчику;

рассчитывает сметы затрат на производство, себестоимость отдельных видов продукции;

ведёт статистический учёт;

контроль и анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

организует внутризаводской хозрасчет и др.

В соответствии с портфелем заказов при запуске в производство того или иного заказа разрабатывается лимитная карта затрат на изготовление данного заказа, где указываются предельные затраты (по цехам) на изготовление заказа. В планово-экономическом отделе разрабатываются плановые калькуляции, которые ложатся в основу цен на продукцию предприятия.

При разработке цен, во многом идет ориентация на аналогичную продукцию, которая существует на рынке товаров, разрабатываются удельные затраты с учетом технических характеристик продукции. На продукцию, на которую имеется заказчик, составляются договора согласования цен.

В 2013 году основной акцент в операционной деятельности компании был сделан на повышение качества продукции и активную рекламно-маркетинговую политику.

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «МАГНУМ-5» проведем за 2011;2013 годы по данным отчетности (приложения 2−3).

Горизонтальный анализ активов баланса ООО «МАГНУМ-5» представлен в таблице 1.

Таблица 1

Горизонтальный анализ активов баланса ООО «МАГНУМ-5МАКС»

За 2012 год валюта баланса ООО «МАГНУМ-5» увеличилась на 106 969 тыс. руб., или на 56,53%, и составила 296 189 тыс. руб.

Рост совокупных активов предприятия в 2012 г. в основном связан с увеличением оборотных активов (на 104 767 тыс. руб.), а также с ростом финансовых вложений в составе оборотных активов (на 53 058 тыс. руб.).

Наибольшее увеличение внеоборотных активов наблюдается по статьям «Основные средства» — 2945 тыс. руб., или 5,57%, и «Нематериальные активы» — 261 тыс. руб., или почти в 4 раза. Увеличение стоимости основных средств связано с увеличением инвестиционных затрат на реконструкцию и модернизацию объектов ООО «МАГНУМ-5» на 89,8% по сравнению с 2011 г.

Поступление материальных запасов и принятие на баланс расходов будущих периодов в результате расширения производственной деятельности повлияли на рост запасов на 1335 тыс. руб., или на 11,27%.

Также произошло увеличение активов по статье «Долгосрочные финансовые вложения» на 53 058 тыс. руб., или более чем в 2 раза, что связано с осуществлением инвестиций предприятием.

Остаток денежных средств и денежных эквивалентов за 2012 год увеличился на 34 754 тыс. руб., что обусловлено ростом эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Основные средства на 31 декабря 2013 г. по сравнению с 31 декабря 2012 г. увеличились на 819 тыс. руб. (с 55 805 тыс. руб. до 56 624 тыс. руб.), или на 1,47%, что связано с плановым обновлением производственного оборудования.

В 2013 г. произошел рост оборотных активов ООО «МАГНУМ-5» по сравнению с началом года на 33 342 тыс. руб., или на 13,89%, преимущественно за счет роста финансовых вложений (на 68 054 тыс. руб. или на 77,35%).

Денежные средства и денежные эквиваленты предприятия за 2013 год уменьшились в активах баланса на 31 034 тыс. руб. или на 64,67%, что является свидетельством снижения эффективности коммерческо-сбытовой деятельности ООО «МАГНУМ-5».

Следовательно, у предприятия существуют проблемы формирования внеоборотных активов и эффективности осуществления финансовых вложений по итогам 2013 года. Рост дебиторской задолженности по итогам 2012 года связан с возникшими проблемами управления и снижением эффективности работы с поставщиками и подрядчиками, а также с покупателями и заказчиками.

Вертикальный анализ активов предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2 — Вертикальный анализ активов ООО «МАГНУМ-5»

В структуре активов баланса предприятия в исследуемый период оборотные активы существенно преобладали: 71,48% в 2011 году, 81,04% в 2012 году и 82,70% в 2013 году. При этом их доля в структуре активов ежегодно увеличивалась (на 9,56% в абсолютном отклонении за 2012 год и на 1,66% в абсолютном отклонении за 2013 год).

В структуре по показателям дебиторская задолженность наблюдалась в большей доле за 2011 год (37,32%), за 2012 и 2013 годы преобладали финансовые вложения в активах предприятия (29,7% и 47,2% соответственно). Рост доли финансовых вложений в структуре составил 11,25% в абсолютном отклонении за 2012 год и 17,5% в абсолютном отклонении за 2013 год. Сокращение дебиторской задолженности в структуре является положительным фактором финансового состояния предприятия, и за три года оно составило в общей сложности 13,51% в абсолютном отклонении.

Структура активов предприятия за 2013 год представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Структура активов ООО «МАГНУМ-5» за 2013 год В структуре активов ООО «МАГНУМ-5» большую долю в 2013 году составляли оборотные активы с долей 82,7%. 5,37% составляли запасы, а денежные средства и денежные эквиваленты в структуре активов предприятия заняли долю в 5,13%. Отметим, что низкий показатель доли денежных средств в структуре оказывает отрицательное влияние на финансовое состояние ООО «МАГНУМ-5».

Горизонтальный анализ пассивов ООО «МАГНУМ-5» баланса за 2011;2013 годы представлен в таблице 3.

Таблица 3 — Горизонтальный анализ пассивов ООО «МАГНУМ-5» баланса

В пассиве баланса ООО «МАГНУМ-5» за 2012 год наибольший прирост наблюдается по статьям:

— капитал и резервы — прирост составил 602 тыс. руб. (3,69%). Рост собственного капитала обусловлен расширением производственной деятельности предприятия, формированием нераспределенной прибыли в размере 16 538 тыс. руб.;

— кредиторская задолженность — прирост составил 118 963 тыс. руб. (74,36%). Основной причиной роста кредиторской задолженности является увеличение задолженности перед подрядными организациями на 117 957 тыс. руб. (на 78,1%), что обусловлено увеличением количества и стоимости выполненных работ по инвестиционной программе предприятия, принятых в IV квартале 2012 г. Кроме того, незначительно увеличилась задолженность перед покупателями и заказчиками — на 534 тыс. руб. (7,13%), что в основном связано с ростом числа клиентов предприятия, а также задолженность по налогам и сборам (на 452 тыс. руб. или на 199,12%) и по оплате труда (на 194 тыс. руб. или на 21,58%).

При этом произошло снижение краткосрочных займов на 12 596 тыс. руб. (97,33%), обусловленное сокращением необходимости получения займов предприятием.

В 2013 году собственный капитал ООО «МАГНУМ-5» увеличился на 387 тыс. руб. или на 2,29%, в полном объеме за счет увеличения нераспределенной прибыли.

Предприятием были получены долгосрочные заемные средства в виде долгосрочных кредитов на сумму 16 467 тыс. руб.

Кредиторская задолженность увеличилась по сравнению с началом года на 8510 тыс. руб., или на 3,05%.

Вертикальный анализ пассивов баланса предприятия представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Вертикальный анализ пассивов баланса предприятия

В структуре пассивов ООО «МАГНУМ-5» за исследуемый период времени большую долю составляли краткосрочные пассивы — 91,39% в 2011 году, 94,29% в 2012 году и 89,79% в 2013 году, что является негативным фактором финансовой устойчивости предприятия. Доля долгосрочных обязательств в структуре наблюдалась в размере 4,98% за 2013 год (в 2011 и 2012 годы долгосрочные обязательства на предприятии не формировались). Доля собственного капитала составила 5,23% к концу 2013 года. За 2012 год наблюдалось сокращение доли собственного капитала в структуре пассивов баланса предприятия на 2,91% в абсолютном отклонении, за 2013 год — на 0,48% в абсолютном отклонении.

В структуре пассивов предприятия в 2013 году большую долю составляли краткосрочные обязательства (89,79%). Собственного капитала в структуре пассивов было 5,23%, долгосрочных обязательств — 4,98%. В целом, предприятие сильно зависит от заемных источников финансирования и нуждается в мероприятиях по улучшению финансовой устойчивости.

2.3 Порядок планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУМ-5»

планирование ассортимент продукция Алгоритм разработки ассортиментной политики в ООО «МАГНУМ-5» состоит из пяти этапов:

1. Управление разработкой ассортиментной политики. Этап, на котором определяются важные моменты формирования ассортимента, и планирования его сбыта:

— определение потребительской группы товара;

— разработка рекламной стратегии;

— определение предпочтительных поставщиков сырья и материалов для производства;

— разработка ценовой политики;

— выбор системы бонусов;

— расчет рисков при реализации продукции.

При этом также предполагается знакомство сотрудников, работающих в системе сбыта и производства, с разработанной ассортиментной политикой.

2. Формирование ассортимента. Этап, на котором рассматриваются предполагаемые цены производства и продажи продукции, наличие товаров в ассортименте конкурентов, условия производства, динамика продаж за предыдущий период. Товарный ассортимент характеризуется широтой (количеством ассортиментных групп), глубиной (количеством позиций в каждой ассортиментной группе) и сопоставимостью (соотношением между предлагаемыми ассортиментными группами с точки зрения общности потребителей, конечного использования, каналов распределения и цен).

Следовательно, система формирования ассортимента в ООО «МАГНУМ-5» включает следующие основные моменты [19, c. 160]:

1) определение текущих и перспективных потребностей покупателей, анализ способов использования данной продукции и особенностей покупательского поведения на соответствующих рынках;

2) оценку существующих аналогов конкурентов;

3) критическую оценку продукции в ассортименте с позиции покупателя;

4) учет прогноза сбыта на основе продаж в предыдущий период времени;

5) решение о необходимости корректировки ассортимента в связи с изменениями уровня конкурентоспособности;

6) изучение возможностей включения в ассортимент новых или усовершенствованных продуктов, учитывая их цены, себестоимость и рентабельность;

7) разработку рекомендаций для подразделений предприятия относительно качества, цены, упаковки, и т. д.;

8) оценку и пересмотр всего ассортимента.

3. Прогнозирование продаж. Этап, на котором проводится краткосрочное и долгосрочное прогнозирование продаж на товарных рынках и цен на продукцию в зависимости от конкурентоспособности товаров, эластичности спроса, сезонности. Рассматривается динамика продаж за прошедший период. При продаже нового вида продукции целесообразно провести маркетинговое исследование, целью которого будет являться выявление спроса на подобную продукцию. Также необходимо оценить уровень конкуренции: у покупателей спрашивается, что, где и как часто они покупают и в каких случаях готовы приобретать продукцию данного предприятия, а когда отдадут предпочтение конкурентам. На основе анализа результатов проведенного исследования выводится поправочный коэффициент, отражающий вероятность того, что покупатель приобретет продукцию именно данного предприятия, а не его конкурентов. Данная информация позволяет принять правильное решение при прогнозировании объемов продаж.

4. Анализ продаж. Этап, предполагающий исключение из ассортимента товаров с незначительной рентабельностью и денежными поступлениями. Можно проводить анализ продаж с детализацией по заданным периодам (день / неделя / месяц / квартал / год). Для этого можно воспользоваться электронными базами данных о продажах за предыдущий период времени. Современные возможности анализа значительно упрощают этот процесс.

5. Корректировка прогноза. Необходимость корректировки прогноза определяется изменением факторов, влияющих на объемы продаж, например: затрат на производство, условий производства, проведением рекламной компании по определенному бренду, сезонным изменением продаж.

Эффективность системы планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУМ-5» отражают финансовые результаты и показатели рентабельности.

Анализ основных финансовых результатов деятельности ООО «МАГНУМ-5» за 2011;2013 годы представлен в таблице 5.

Таблица 5 — Основные результаты деятельности ООО «МАГНУМ-5» за 2011;2013 годы, тыс. руб.

Объем реализованной продукции (услуг) ООО «МАГНУМ-5» в 2012 году достиг 550 678 тыс. руб., что на 83 858 тыс. руб. или на 17,96% выше результата 2011 года.

Получена прибыль от реализации продукции — 4222 тыс. руб. и чистая прибыль — 602 тыс. руб. (сокращение за год на 1726 тыс. руб. или на 74,14%).

Отметим рост себестоимости продаж продукции предприятия на 83 151 тыс. руб. или на 20,12% и значительное сокращение прочих доходов (на 2663 тыс. руб. или на 14,58%), что отрицательно сказалось на итоговом результате торгово-производственной деятельности предприятия.

Динамика основных показателей говорит о том, что объемы реализации продукции превышают зону безубыточности незначительно, что связано со сниженными объемами реализации в начале года.

Объем реализованной продукции (услуг) ООО «МАГНУМ-5» в 2013 году достиг 423 429 тыс. руб., что на 23,11% ниже результата 2012 года.

Получена прибыль от реализации продукции 3669 тыс. руб. и чистая прибыль 387 тыс. руб.

Сокращение величины себестоимости реализованной продукции составило 25,5%. Опережающее сокращение объема выручки от реализации над себестоимостью реализованной продукции и услуг обеспечило снижение рентабельности продаж.

Снижение чистой прибыли по сравнению с итогами 2012 года во многом явилось следствием вступления ООО «МАГНУМ-5» в программу финансового оздоровления, в связи с чем было проведено сокращение объемов производства.

Оценка показателей рентабельности предприятия представлена в таблице 6.

Таблица 6 — Оценка показателей рентабельности предприятия

Рентабельность продаж предприятия в 2013 году была выше показателя 2012 году в связи с тем, что прибыль от реализации предприятия сократилась в относительных показателях меньше, чем полученная выручка.

Рентабельность деятельности и рентабельность основной деятельности в 2013 году также выросли в связи с меньшим соотношением отклонения прибыли от реализации в сравнении с отклонениями прочих показателей.

Рентабельность собственного капитала ООО «МАГНУМ-5» за 3 года уменьшилась с 18,69% до 5,29% в связи со снижением суммы прибыли до налогообложения при незначительном росте собственного капитала.

Период окупаемости собственного капитала предприятия с течением времени увеличился с 7 до 44,67 лет в связи со значительным снижением получаемой чистой прибыли.

В течение 2013 года наблюдалась тенденция сокращения объема продаж в сравнении с 2012 годом. В 2013 году ООО «МАГНУМ-5» была проведена работа по ассортиментной политике, заключающаяся в прекращении производства наименований продукции с низкой ликвидностью и рентабельностью. Повышение цен на продукцию ООО «МАГНУМ-5» в 2013 году было обусловлено общими тенденциями рынка высоковольтных полимерных изоляторов. Основная часть реализованной продукции — линейные подвесные изоляторы, на долю которых в общем объеме в 2013 году приходилось 21,8%.

3. Разработка предложений по совершенствованию системы планирования ассортимента выпускаемой продукции ООО «МАГНУМ-5»

3.1. Выбор методов планирования ассортимента выпускаемой продукции для промышленного предприятия По нашему мнению, наиболее эффективным методом планирования ассортимента выпускаемой продукции признается метод ABC. Метод АВС заключается в делении продукции на три категории по степени важности в зависимости от получаемой выручки.

При выборе решений по организации планирования ассортимента выпускаемой продукции рекомендуется объединять методологию АВС-анализа с методологией XYZ-анализа (рисунок 5).

Рисунок 5 — Представление АВС [11, c. 21]

Схема интерпретации результатов ABC-XYZ-анализа представлена в приложении 4.

Всю номенклатуру ассортимента выпускаемой продукции располагают в порядке убывания общей суммы выручки (как правило, за год). При этом к группе, А относят все наименования продукции, начиная с первого, общая стоимость выручки по которой составила 75−80% суммарной выручки. В группу В включают позиции, общая сумма выручки по которой составляет 10−15% от общей суммы, соответственно в группу С — номенклатурные позиции, выручка по которой составляет 5−10% от общей суммы годовой выручки.

Систему АВС можно рассматривать с двух точек зрения: получения выручки и представления процессов. Рассмотрение с точки зрения получения выручки позволяет получать информацию о продукции, деятельности и объектах выручки. Рассмотрение же с точки зрения процессов дает оперативную (и часто — нефинансовую) информацию об этих видах деятельности.

XYZ-анализ предполагает классификацию ассортимента выпускаемой продукции по среднему статистическому отклонению значения от средней скорости получения выручки. Так, если выручка по какой-то номенклатуре в течение одного месяца составляет 100 единиц, а в следующем — 10 единиц (то есть является неравномерной), то эта продукция попадет в группу X. Если же, наоборот, по данной номенклатуре выручка из месяца в месяц составляет 100 единиц, то она попадет в группу Z, то есть будет отнесена к номенклатуре с равномерной доходностью. Y — промежуточный вариант.

Использование АВС-анализа снижает влияние субъективного фактора, когда необходимо принять решение об организации ассортимента выпускаемой продукции по отдельным группам (например, следует ли организовывать тендеры по определенной номенклатуре), что тоже очень важно для руководства, собственников и контролирующих подразделений.

Для того чтобы АВС-анализ стал возможен, в компании необходимо наличие единого классификатора ассортимента выпускаемой продукции в информационной базе, в кодах которого заложен учет их прихода, расхода и складских запасов.

Отметим, что когда процедура АВС-анализа проводится впервые, встает вопрос, насколько детально должна быть отражена информация по ассортименту продукции (по позициям, подгруппам, группам и т. д.).

Рассмотрим метод операционного рычага, который ещё называют анализом «Издержки — Объем — Прибыль» или операционным анализом, его часто применяют западные исследователи, там он носит название Cost — Volume — Profit (CPV-анализ).

Основными понятиями данного метода являются: операционный рычаг, закон финансовой устойчивости предприятия, точка безубыточности [24, c. 193].