Анализ деятельности предприятия

1. Введение

2. Структура предприятия

2.1 Общие сведения об организации

2.2 Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «МЭФЗ» за 2008;2010 гг

2.3 Миссия предприятия и задачи маркетинга на 2011 г.

2.4 Анализ рынков сбыта и продвижения товара

2.5 Контроль и качество продукции на предприятии

3. Анализ организационно-управленческой структуры ОАО «МЭФЗ»

3.1 Предложения по совершенствование организационной структуры на предприятии ОАО «МЭФЗ»

4. Заключение

5. Список использованной литературы

6. Приложения

1. Введение

Практика студентов является обязательным компонентом высшего образования и представляет собой планомерную и целенаправленную деятельность студентов по углубленному закреплению теоретических знаний, освоению профессиональных и творческих исполнительных навыков.

Производственная (организационно-экономическая) практика проводится в соответствии с учебным планом и является важнейшей составной частью подготовки высококвалифицированных специалистов.

Основной целью практики является овладение студентами практическими навыками и умениями, как средствами подготовки к самостоятельной профессиональной деятельности по специальности «Экономика и управление на предприятии» .

Основными задачами практики являются:

— сбор, систематизация, обработка и анализ информации о деятельности организации (предприятия);

— изучение технологии и организации производства на предприятии;

— изучение организации планирования и управления на предприятии;

— изучение функций экономических служб предприятия;

— личное участие в выполнении практического задания организации (предприятия), в котором проходит практика.

Основным источником информации об организации на которой проходит практика, являются плановые и отчетные документы, нормативно-справочные материалы, должностные инструкции, директивные указания вышестоящих министерств и ведомств, статистическая и бухгалтерская отчетность, бизнес-план предприятия и другая документация.

По окончанию практики студент составляет письменный отчет, который должен содержать сведения о конкретно выполненной студентом работе, краткое описание деятельности организации (предприятии), его основные показатели финансово-хозяйственной деятельности, а также индивидуальное задание на тему, выданную преподавателем — руководителем практики от института, а именно: «Организационная структура управления предприятием» .

В ходе рассмотрения и написания темы индивидуального задания должна быть проанализирована орг. структура на базе предприятия на котором проходит практика — ОАО «Минский экспериментально-фурнитурный завод» и должно быть внесено предложение по совершенствованию организационной структуры управления на рассматриваемом предприятии.

2. Структура предприятия

2.1 Общие сведения об организации

ОАО «Минский экспериментально-фурнитурный завод» специализируется на выпуске металлической и пластмассовой фурнитуры и пластмассовой спиральной застежки-молнии для обуви, кожгалантерейных, швейных и трикотажных изделий, как в массовом производстве, так и по индивидуальным заказам потребителей.

Предприятие, основанное в 1928 году, прошло долгий путь развития от кустарной артели до большого промышленного предприятия, обеспечивающего и фурнитурой и застежкой-молнией практически все предприятия легкой промышленности республики.

В настоящее время завод является акционерным предприятием, членом государственного концерна «Беллегпром». Генеральный директор предприятия нанимается наблюдательным советом общества по согласованию с Администрацией Советского района и ГК «Беллегпром», права и обязанности которого по управлению производственно-хозяйственной деятельностью предприятия регламентируются Уставом Общества.

ОАО «МЭФЗ» — юридическое лицо, имеющее печать со своим наименованием, самостоятельный баланс и расчетный счет. Предприятие находится в центре города, располагает парковкой для автомобильного транспорта и железнодорожной связью со всеми городами республики и других стран.

Основными потребителями продукции завода являются предприятия легкой промышленности и торговые организации республики, которым поставляется около 70% произведенной продукции.

Основные виды продукции, выпускаемые предприятием:

— застежка-молния пластмассовая различного назначения;

— фурнитура металлическая и пластмассовая в широком ассортименте;

— торговое и различное нестандартное оборудование по эскизам заказчиков.

Анализ производственно-хозяйственной деятельности завода показывает, что позитивными сторонами производства являются:

— устойчивое положение предприятия на товарном рынке республики в части производства застежки-молнии и фурнитуры;

— установившиеся долгосрочные связи с поставщиками сырья и материалов и потребителями готовой продукции;

— наличие широкого спектра различного оборудования и квалифицированных кадров;

— наличие производственных площадей для развития производства;

— собственная инструментальная база;

— развитая транспортная сеть.

Слабые стороны производства:

— устаревшее оборудование;

— сезонность спроса на продукцию и др.

2.2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «МЭФЗ» за 2008;2010 гг.

Таблица 1 — Основные показатели деятельности предприятия

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «МЭФЗ» за 3 года, предшествующие планируемому, представлены в таблице 1. На основании анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2008 — 2010 гг. выявлены основные причины, не позволившие предприятию выйти на стабильную работу, среди них:

— несоответствие численности персонала, технологической структуры предприятия и объемов выпускаемой продукции (большие производственные площади и оборудование, рассчитанные на выпуск фурнитуры и застежки-молнии для многих предприятий бывшего Советского Союза, требуют содержания значительного вспомогательного персонала, что увеличивает затраты на ее производство);

— неблагоприятные условия для реализации продукции предприятия на внутреннем рынке (отсутствует таможенная защита отечественного рынка от аналогичной фурнитуры производства Китая, Тайваня, Турции и др.)

— моральный и физический износ оборудования;

— слабые координационные связи с потребителями;

— рост цен на сырье и материалы для основного производства и теплоэнергоресурсы;

— острый дефицит оборотных средств.

В результате принятых в 2008 — 2010 годах стабилизационных мер, на предприятии оптимизирована структура постоянных издержек.

За истекший период ОАО «МЭФЗ» осуществило конкретные мероприятия по выводу предприятия из кризисного состояния. В соответствии с разработанным на 2008 год бизнес-планом упорядочена структура производства и численность персонала, обновлен ассортимент выпускаемой продукции, усовершенствованы технологические процессы, обеспечена экономия материальных и топливно-энергетических ресурсов.

Причины, не позволившие выйти предприятию в 20 010 году на запланированные показатели, останутся актуальными и в 2011 году. И, если часть вопросов завод может решить самостоятельно (развитие координационных связей с потребителями продукции и поставщиками материалов, совершенствование структуры производства и производственного персонала), то для решения таких вопросов, как техперевооружение производства, создания таможенной защиты белорусского рынка от недобросовестной конкуренции импортеров, требуется помощь концерна «Беллегпром» и других органов власти.

2.3 Миссия предприятия и задачи маркетинга на 2011 г.

Основной миссией ОАО «Минский экспериментально-фурнитурный завод» является наиболее полное удовлетворение требований и желаний клиентов нашего предприятия, путем выпуска качественной и востребованной рынком продукции, с целью максимизации экономической эффективности деятельности завода и достижения поставленных перед ним целей. Именно это ведет к налаживанию долгосрочных деловых связей, в результате чего предприятие сможет сохранить и увеличить объемы сбыта нашей продукции, выйти на здоровый уровень рентабельности 20−25% и закрепить свои позиции на отечественных и международных рынках.

В связи с этим необходимо решение следующих задач:

1. проведение тщательных маркетинговых исследований, как силами маркетинговой службы предприятия, так и с привлечением консалтинговых компаний, с целью определения предпочтений и желаний потребителей, факторов влияющих на выбор используемой ими продукции, степени удовлетворенности ими продукцией нашего производства, определения возможностей и угроз, встающих перед предприятием;

2. тщательное планирование и прогнозирование деятельности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективах, на основе полученных в результате проведения маркетинговых исследований данных. Это позволит произвести оптимальное распределение и управление имеющимися в распоряжении на предприятии ресурсами, для снижения накладных расходов, уменьшения уровня складских запасов, обеспечения бесперебойного выпуска востребованной рынком продукции;

3. интенсификация сбытовых усилий с помощью развития товаропроводящих сетей на внешних рынках, проведения мероприятий по повышению лояльности потребителей к выпускаемой на предприятии продукции, уменьшению их настороженности к новым видам изделий.

4. с помощью собственных и заемных средств обеспечить полное техническое перевооружение производства для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, выпуска востребованной продукции в рамках программы импортозамещения, выхода на новые перспективные для предприятия рынки. Выпуск продукции с новыми потребительскими свойствами и вывод ее на рынок в более короткие сроки согласно изменяющимся требованиям моды.

5. постоянная работа по повышению качества продукции, контроль за соблюдение стандартов, согласно системе менеджмента качества ИСО 9001;

6. предоставление в вышестоящие органы государственного управления достоверной информации о фактах недобросовестной конкуренции на рынке фурнитуры и застежки-молнии для легкой промышленности, лоббирование ужесточения таможенного законодательства, для ввоза продукции по «серым схемам» и демпинговым ценам.

Основной функцией службы маркетинга на заводе является обеспечение решения поставленных задач посредством анализа рынка сбыта, его объема по количеству и ассортименту.

В настоящее время целевым рынком для заводской продукции, как существующей, так и планируемой к выпуску, являются практически все предприятия легкой промышленности Республики Беларусь, России, стран СНГ, Прибалтики, а также предприятия других отраслей народного хозяйства, имеющие потребность в размещении заказов на других предприятиях по кооперации.

Проанализировав динамику продаж, ситуацию и цены, сложившиеся на рынке застёжки-молнии и фурнитуры в Республике Беларусь и России, служба маркетинга ставит перед собой следующие задачи:

1. Обновление изделий, освоение и внедрение в производство новых видов изделий:

ь Пряжка ременная проволочная для офицерских ремней. Является перспективным видом для разработки и внедрения в производство. Потенциальная емкость рынка Российской Федерации составляет 2,5−3,0 — млрд. руб. Т. е. при освоении даже 30% доли рынка объем производства составит 60,0−65,0 млн руб. ежемесячно

ь Литые изделия (пряжки, украшения, кольца, рамки): «Галантэя», «Маттиоли», «Каджия», «Белвест», «Легранд», «Сивельга», «Отико» и др.

ь Пряжки кожгалантерейные: «Белая грива», «Каджия», «Антарес» и др.

ь Усиленные карабины для нужд шорной и военной промышленности: «Белая грива», Бешенковическая шорная фабрика, «МаксФрант», «Союзспецоснащение» .

ь Полукольца, кольца, шлёвки, украшения проволочные для нужд швейной промышленности: Жодино «Свитанок», Минск ОАО «Элема», Минск ПТТФ «Алеся» и др.

ь Пряжки проволочные из тонкой проволоки с высоким качеством покрытия для использования в производстве модельных сумок и женских ремней: «Каджия», «Галантэя», «Маттиоли» и др. объём

ь Набойки из стали штампованные в комплекте со штырьком: Минск «Ялина», «Лаби», организации по ремонту обуви и др.

ь Пряжки обувные. На данный момент основным требованием рынка являются литые обувные пряжки для модельной женской и мужской обуви с высоким качеством покрытия под старую медь, черный никель, пряжки со стразами, которые ОАО «МЭФЗ» не выпускает, что и объясняет довольно большую, не занятую предприятием нишу рынка.

Данная рыночная ниша интересна для освоения ОАО «МЭФЗ» по нескольким причинам:

· стоимость существующих пряжек позволяет войти в необходимый диапазон цен;

· имеется техническая база (литейный участок, инструментальный цех) и квалифицированный персонал для освоения любых литых изделий (в частности обувных пряжек) и производства их в промышленных объемах.

2. Снижение зависимости объемов производства от сезонности сбыта продукции, путем увеличения числа предприятий изготовителей спецодежды, потребляющих аналоги застежки-молнии тип 10 В, тип 20 В.

3. Очень перспективным направлением деятельности ОАО «МЭФЗ» в 2008 г. является поиск заказов производственной кооперации с промышленными предприятиями и производственными фирмами РБ.

4. Увеличение поставки продукции в регионы России, путем организации дилерской сети в регионах.

5. Постоянный мониторинг и анализ рынка легкой промышленности и планирование по результатам его проведения всей производственной деятельности предприятия.

2.4 Анализ рынков сбыта. Продвижение товара

Основными потребителями продукции ОАО МЭФЗ, после завершения технического перевооружения производства останутся предприятия легкой промышленности, занятые в кожевенно-обувной, швейной и трикотажных отраслях.

Основным направлением деятельности ОАО МЭФЗ остается изготовление фурнитуры и застежки-молнии, которые являются комплектующими для изготовления конечных изделий поступающих непосредственно к потребителю (обувь, сумки, кожгалантерея). Т. е. предприятие функционирует на рынке производителей, что накладывает определенные особенности на маркетинговую среду предприятия.

Основными потребителями продукции (целевыми рынками) являются следующие субъекты хозяйствования на территории РБ и стран ближнего зарубежья:

1. Обувные предприятия и фирмы, приобретающие застежку-молнию, металлофурнитуру;

2. Производители кожгалантерейной продукции (сумки, портфели, охотничье снаряжение, шорно-седельные изделия, деловая кожгалантерея);

3. Швейные предприятия;

4. Трикотажные предприятия;

5. Прочие предприятия, использующие в производстве штампованные, проволочные изделия, изделия из сплава ЦАМ 4−1 из различных отраслей народного хозяйства.

Рынок легкой промышленности РБ в первую очередь он представлен предприятиями кожевенно-обувной, швейной, трикотажной отраслей концерна «Беллегпром». На долю концерна «Беллегпром» приходится около 80% продукции легкой промышленности, производимой в республике, в том числе по различным видам тканей, трикотажным и ковровым изделиям, обуви кожаной, от 85 до 99%, кожевенным товарам и искусственному трикотажному меху — 100%.

В настоящее время в состав концерна входят 119 организаций с численностью работников около 80 тыс. человек, из них 101 — промышленные организации с численностью работников около 78,5 тыс. человек. Объем производства продукции концерна в сопоставимых ценах за 2007 год составил 2,7 триллионов рублей.

Наиболее перспективным для продукции ОАО МЭФЗ является рынок предприятий легкой промышленности Российской Федерации. На 01.01.2008 в Статистическом регистре по легкой промышленности было зарегистрировано 34,6 тыс. предприятий, в том числе в текстильном, швейном и меховом производстве 30,6 тыс., в производстве кожи, обуви и изделий из кожи 4,0 тыс. Из них по формам собственности:

· государственной и муниципальной форм собственности 1,7 тыс.;

· частной формы собственности 30,1 тыс.;

· с привлечением иностранного капитала 0,8 тыс.

Крупными целевыми группами и потенциальными потребителями продукции ОАО МЭФЗ являются:

§ Швейные предприятия.

§ Обувные предприятия.

Наличие дилеров и постоянных посредников объясняется их непревзойденной эффективностью в доведении товара до целевых рынков. Благодаря своим контактам, опыту, специализации наличие посредников может принести производителю большую прибыль, чем он может получить самостоятельно.

Товаропроводящая сеть ОАО «МЭФЗ» функционирует, как на рынке Республики Беларусь через два фирменных магазина в городе Минске, так и на рынке Российской Федерации через дилерскую сеть.

В условиях низкой платежеспособности белорусских предприятий важной задачей службы маркетинга является быстрое продвижение товаров на рынок Российской Федерации путем расширения дилерской сети по регионам, а также широкой рекламы продукции.

Выбор дилеров не случаен, т.к. они являются своего рода логистическими центрами в дальнейшем распределении продукции по другим регионам РФ. Из Москвы осуществляется отправка продукции по регионам РФ через товарные железнодорожные станции. Север РФ характерен более холодными климатическими условиями, что обуславливает более высокое потребление застежки-молнии, используемой при производстве и ремонте зимней обуви.

В 2011 году предполагается интенсификация усилий по продвижению продукции как на рынок Республики Беларусь, так и на рынок Российской Федерации. Эта компания предусматривает следующие мероприятия:

1. Размещение рекламных материалов в средствах массовой отраслевой информации и специализированных изданиях.

2. Планируется участие в международных выставках.

2.5 Контроль качества продукции на предприятии

План мероприятий программы «Качество» ОАО «МЭФЗ», направленных на повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции, разрабатывался на 2006;2010 годы. Мероприятия программы «Качество», запланированные на 2008 год, выполнены в полном объеме.

Функцию контроля качества выпускаемой продукции осуществляет служба технического контроля. В своей работе эта служба руководствуется нормативной, технологической и конструкторской документацией, а также руководящими материалами и Правилами. Структурные подразделения завода обеспечены нормативно-технической документацией в достаточном количестве.

Метрологическое обеспечение качества выпускаемой продукции соответствует технологическому регламенту и СТП «МЭФЗ» 15−2007. Измерительным инструментом завод обеспечен.

Для оценки качества продукции осуществляется нормальный одноступенчатый статистический приемочный контроль по альтернативному признаку. Виды контроля, периодичность проведения контроля, контролируемые признаки, приемочные и браковочные числа установлены в нормативной документации на каждый конкретный вид продукции. Выпускаемая продукция соответствует национальным стандартам.

На заводе имеется аттестованная химико-технологическая лаборатория для проведения испытаний. Аттестационное свидетельство № 4/2006. Испытательного оборудования достаточно для контроля качества выпускаемой продукции. Персонал лаборатории обладает соответствующей квалификацией.

Входной контроль поступающего сырья и материалов для основного производства производится в соответствии с имеющимся «Перечнем сырья и материалов» и осуществляется согласно СТП МЭФЗ 11−2007 СМК Входной контроль.

Контроль качества готовой продукции производится согласно СТП МЭФЗ 13−2007 СМК Контроль качества процесса производства продукции.

Вся выпускаемая продукция имеет Удостоверение о государственной гигиенической регистрации, а также сертификат соответствия в системе национальной сертификации, зарегистрированный в реестре под №ВУ/112 03.06.019 53 393 от 17 апреля 2008 года.

Складские помещения обеспечивают условия хранения продукции и сырья в соответствии с требованиями нормативной документации, а именно РИ МЭФЗ 08.03−2007 Складское хозяйство.

ОАО «МЭФЗ» разработал, задокументировал, внедрил и поддерживает в рабочем состоянии систему менеджмента качества, постоянно улучшает ее результативность в соответствии с требованиями стандартов.

Согласно требованиям СТБ ИСО 9001−2001 на ОАО «МЭФЗ» разработана и внедрена Политика в области качества, оформлена в виде отдельного документа, подписана генеральным директором.

Политика в области качества доведена до сведения персонала организации, имеется в каждом подразделении и доступна для ознакомления заказчиков-потребителей продукции. В целях обеспечения понимания Политики персоналом при ее разработке проводилось обсуждение в коллективе, доводилась персоналу при проведении обучения. Периодически Политика в области качества анализируется руководством для оценки ее результативности и актуальности (СТП МЭФЗ 06.1.).

На основе принятой Политики в области качества составлены цели в области качества по всем структурным подразделениям и процессам, целью которых является обновление ассортимента, внедрение прогрессивных технологических процессов, а также оборудования, средств контроля и испытаний, достижения показателей качества продукции, соответствующих требованиям международных стандартов.

Процесс «Закупки» осуществляется в соответствии с СТП МЭФЗ 10, для производства продукции, соответствующий требованиям потребителя и ТНПА, особая важность придается оценке и выбору поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с заявленными требованиями. Основными критериями отбора и оценки поставщиков является: качество и цены закупаемой продукции, условия оплаты и сроки поставки, наличие сертификатов соответствия и удостоверений о гигиенической регистрации на закупаемую продукцию.

Выбор и оценку поставщиков проводим по сырью, материалам и комплектующим, качество которых в значительной степени влияет на качество изготавливаемой продукции. Записи результатов оценки поддерживаются в рабочем состоянии (СТП МЭФЗ 02).

Для эффективного функционирования процессов и определения их результативности в ОАО «МЭФЗ» осуществляется мониторинг и измерение процессов, которые проводят руководители процессов по установленным оценочным показателям с определенной периодичностью. Оценочные показатели определены и представлены в СТП МЭФЗ 08; 09; 10; 12.

Руководитель процесса проводит анализ результатов мониторинга и измерения процессов, сравнивая достигнутые показатели в оцениваемом периоде с предыдущим периодом. В случае ухудшения оценочных показателей процесса устанавливает причины ухудшения и разрабатывает корректирующие и предупреждающие действия, необходимые для достижения запланированных результатов. В случае достижения положительных результатов руководитель процесса планирует меры по улучшению процесса. Информация об оценке результативности процесса используется для анализа СМК со стороны руководства (СТП МЭФЗ 06).

Для проверки соблюдения требований к продукции, установленных в ТНПА, в ОАО «МЭФЗ» осуществляется мониторинг и измерение продукции на всех стадиях ее жизненного цикла. Измерение продукции осуществляется на следующих этапах: при проведении входного контроля сырья, в процессе производства и готовой продукции. Входной контроль осуществляется специалистами ХТЛ с целью определения соответствия поступившей продукции требованиям ТНПА, договоров и предотвращения использования в процессе производства несоответствующего сырья и материалов. Контроль измерения продукции в процессе производства осуществляется с целью обеспечения качества выпускаемой продукции, своевременного предупреждения и ликвидации отклонений, а также для выявления причин и предупреждения систематических отклонений. Порядок проведения работ по технологическому контролю производства определен в СТП МЭФЗ 13.

Во исполнение Постановления СМ Республики Беларусь от 31.08.2006 года № 1102 и приказа концерна «Беллегпром» от 15.09.2006 года № 190 в 2008 году внедрена система менеджмента качества в соответствии с требованиями СТБ ИСО 9001−2001 и выдан сертификат соответствия № ВУ/112 05.01.019 1230, который удостоверяет, что производство металлической фурнитуры и пластмассовой застежки-молнии соответствует требованиям международных стандартов.

3. Анализ организационно-управленческой структуры ОАО " МЭФЗ"

Организационная структура Общества представляет собой трехзвенную систему управления производством[приложение 1]. Производство основной продукции по технологическому циклу разбито на 5 участков, каждым из которых руководит старший мастер. Старшие мастера подчиняются непосредственно начальнику производства (структурное звено «начальник цеха» — отсутствует). Основное производство обслуживают 2 вспомогательных подразделения: инструментальный цех и энерго-механический участок, которые занимаются ремонтом оборудования, зданий и сооружений и производством и ремонтом технологической оснастки и инструмента. Организационная структура общества включает в себя также:

— торговый центр «Торг-Сервис», в который входят магазины «Гаспадынька» (г. Минск, ул. Сурганова, 31) и «Василейка» (г. Минск, ул. Старовиленская, 100), которые занимаются реализацией непродовольственных товаров и являются фирменными магазинами по продаже заводской продукции;

— дочернее предприятие ЧПТУП «Белактех» .

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом — директором.

Права и обязанности директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

— распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

— представляет интересы Общества как в Республике Беларусь, так и за ее пределами;

— председательствует на общем собрании акционеров;

— утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

— применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

— представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

— имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

— правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и т. д.;

— совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления.

Существующая организационно-управленческая структура ОАО «МЭФЗ» является линейно — функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это — конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т. д. Подобная структура является оптимальной для:

компаний малого и среднего размера;

для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ОАО «МЭФЗ» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с утверждаемыми разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления не соответствует тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

выход на новые рынки;

создание в структуре завода нескольких центров прибыли;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

Основными из них можно назвать:

развитие скорее «узких» специалистов-технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ОАО «МЭФЗ» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность — менеджер (профессиональный управленец);

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных — решение инженерно-технических задач и т. п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

большинство структурных подразделений ОАО «МЭФЗ» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Структура управления предприятия, просуществовавшая долгие годы, является наиболее типичной для многих средних и крупных промышленных предприятий Беларуси и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды требует соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес — единицей в составе компании, но никаких преобразований еще не произошло.

3.1 Предложения по совершенствование организационной структуры на предприятии ОАО " МЭФЗ"

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Существующая система управления до сих пор функционирует на предприятии, не смотря на то, что предприятие терпит ряд поражений по своему экономическому состоянию из-за устаревшей системы. Безусловно, переход к новой, совершенной структуре требует глубокого анализа по выбору и внедрению той или иной организационной структуры, а так же больших финансовых затрат, что тормозит и «настараживает» руководящие органы к данному переходу.

На основе теоретических аспектов можно предложить данному предприятию переход от существующей линейно-функциональной структуры к дивизиональной.

Преимущества дивизиональной структуры управления:

обеспечивает наличие многих центров прибыли;

позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

способствует профессиональному росту менеджеров;

способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

активный поиск новых рынков и проникновение на них;

возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям — реальным финансовым показателям;

материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения;

могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Исполнительную власть в акционерном обществе осуществляли генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.

Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений.

4. Заключение

В ходе прохождения производственной (организационно-экономической) практики мной были рассмотрены и проанализированы основные финансово-хозяйственные показатели деятельности предприятия, была изучена работа основных структурных подразделений, отвечающих за функционирование предприятия. Также была изучена различная техническая, нормативная, нормативно-правовая, финансово-отчетная и другая документация.

На основании анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2008 — 2010 гг. выявлены основные причины, не позволившие предприятию выйти на стабильную работу, среди них:

— несоответствие численности персонала, технологической структуры предприятия и объемов выпускаемой продукции;

— неблагоприятные условия для реализации продукции предприятия на внутреннем рынке (отсутствует таможенная защита отечественного рынка от аналогичной фурнитуры производства Китая, Тайваня, Турции и др.)

— моральный и физический износ оборудования;

— слабые координационные связи с потребителями;

— рост цен на сырье и материалы для основного производства и теплоэнергоресурсы;

— острый дефицит оборотных средств.

Проанализировав динамику продаж, ситуацию и цены, сложившиеся на рынке застёжки-молнии и фурнитуры в Республике Беларусь и России, служба маркетинга ставит перед собой следующие задачи:

1. Обновление изделий, освоение и внедрение в производство новых видов изделий. финансовый маркетинговый рынок сбыт

2. Снижение зависимости объемов производства от сезонности сбыта продукции, путем увеличения числа предприятий изготовителей спецодежды, потребляющих аналоги застежки-молнии тип 10 В, тип 20 В.

3. Очень перспективным направлением деятельности ОАО «МЭФЗ» в 2008 г. является поиск заказов производственной кооперации с промышленными предприятиями и производственными фирмами РБ.

4. Увеличение поставки продукции в регионы России, путем организации дилерской сети в регионах.

5. Постоянный мониторинг и анализ рынка легкой промышленности и планирование по результатам его проведения всей производственной деятельности предприятия.

Что касается рынков сбыта и продвижения продукции, то в конце 2011 года предполагается интенсификация усилий по продвижению продукции как на рынок Республики Беларусь, так и на рынок Российской Федерации. Эта компания предусматривает следующие мероприятия:

1. Размещение рекламных материалов в средствах массовой отраслевой информации и специализированных изданиях.

2. Планируется участие в международных выставках.

В данном отчете основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления предприятия ОАО «МЭФЗ» можно выделить следующие:

— повышение профессионализма в управлении.

(непрофессионально принятое решение негативно сказывается на функционирование всего предприятия в целом). Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников;

— применение современных технологий управления. Информация требует должного внимания (независимо от того из каких источников она получена).Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения — сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработать и принять управленческое решение невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую необходимо пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

Необходимо контролировать каждый шаг выполнения принятого решения. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать. Переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок, потребителя, а не на выполнение функций и т. д. Численность административно управленческого персонала предприятия ОАО «Минский экспериментально-фурнитурный завод» нуждается в рациональном снижении. Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры предприятия в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.

Приведенные рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления на предприятие ОАО «Минский экспериментально-фурнитурный завод» не являются основополагающим материалом для реструктуризации организационной структуры управления предприятием, так как предложения по совершенствованию структуры опираются лишь на теоретические знания. Что касается большого числа разнообразных расчетов, анализов и разработок по изменению орг. структуры, этим должны заниматься высококвалифицированные специалисты, занимающиеся именно этими вопросами .

5. Список использованной литературы

1. Светлицкий И. С., Бутовская В. М., Баринова Н. И., Гурская Н. В. Программа производственной организационно-экономической практики для специальности 1−25 01 07 «Экономика и управление на предприятии». — Мн.: ИПД, 2011;14 с.

2. Кабушкин Н. И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. № 2. с. 105 — 118.

3. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 1999.

4. Синица, Л. М. Организация производства: учеб. пособие / Л. М. Синица. — Мн.: УП ИВЦ Минфина, 2005.

5. Хабинихт, Хельмут. Как создавать совместные предприятия в странах СНГ // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6.

6. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2001.501 с.

7. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности промышленного предприятия / Г. В. Савицкая — Мн.: Новое знание, 2006.

8. Афитов Э. А. Планирование на предприятии: учеб. пособ./ Э. А. Афитов Мн.: Высш. шк., 2005 302 с.

9. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2000 248 с.

10. Бутовская В. М. Микрорегулирование человеческого потенциала в сфере предпринимательства. В кн. Государственное регулирование экономики и повышение эффективности деятельности субъектов хозяйствования: 7-ая международная научно-практическая конференция (Минск 21−22 апреля 2011 г.): сб. науч. ст.: в 2-х ч. Ч.2. — Минск: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2011 — стр. 9−11.

11. Друкир П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы / Пер. с англ. М. 2000.

12. Экономика предприятия. Учеб. метод. пособие А. И. Ильин, В. И. Станкевич, Н. А. Морозова / Под. общ. ред. А. И. Ильина. Бобруйск: БГУ — 2000 150 с.

13. Фольмут Х. И. Инструменты контроллинга от, А до Я. Пер. с нем. / Под. ред. М. Л. Лукашевича, И. Н. Титхоненковой. — М.: Финансы и статистика, 1999 512 с.

14. Ильин А. И., Синица Н. А. Планирование на предприятии. Учеб. пособие в 2-х ч. Ч.2. Тактическое планирование / Под общ. ред. А. И. Ильина Мн.: Новое знание. 2000 — 216 с.

15. Ансов И. Новая корпоративная стратегия. — С.П.б: Питер. ком, 1999 416с.