Анализ системы управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

1. Теоретические основы совершенствования системы управления персоналом предприятия

1.1 Система управления персоналом: сущность и основные понятия

1.2 Цели и функции системы управления персоналом

1.3 Направления совершенствования системы управления персоналом предприятия

2. Анализ системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ТФ ОАО «ЦентрТелеком» за период 2007;2009 гг.

2.2 Анализ количественного и качественного состава персонала организации

2.3 Анализ целей, функций и структуры системы управления персоналом предприятия

3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

3.1 Предложения по улучшению кадрового состава организации

3.2 Предложения по совершенствованию целей, функций и структуры системы управления персоналом

3.3 Оценка экономического эффекта от предлагаемых мероприятий Заключение Список литературы Приложения

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.

В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.

Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление персоналом — это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом — обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

— организация методов и процедур отбора персонала;

— разработка научных критериев их оценки;

— научный подход к анализу потребностей в персонале;

— продвижение молодых и перспективных работников.

Управление человеческими ресурсами организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности организации.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры сотрудников и их профессионального роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации.

10. Разработка и осуществление социальной политики организации.

11. Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров организации, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в организации и за ее пределами.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Целью данной работы является изучение системы управления персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для реализации данной цели решены следующие задачи:

— рассмотрены теоретические основы совершенствования системы управления персоналом предприятия;

— проанализирована система управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком»;

— разработаны предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком».

Объектом исследования является ТФ ОАО «ЦентрТелеком».

Предметом исследования является система управления персоналом.

Данная работа написана на основании отчетности Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком», руководящих документов организации, учредительных документов организации.

Основные методы, которые использовались при написании работы: описательный, аналитический, статистический, обобщения. В исследовании применен комплексный подход к изучению данной темы.

В рамках исследования был проведен анализ документов, публикаций, статистических материалов, учебной и научной литературы, на основе которых рассматривались конкретные аспекты исследуемой работы.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы управления персоналом предприятия

1.1 Система управления персоналом: сущность и основные понятия

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере» Елина А. Управление персоналом: взгляд в будущее // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 4. — С. 94.

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников» Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание, 2001. — С. 12.

Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации… Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание» Дрофа В. В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание, 2001. — С. 13.

Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом Там же. — С. 14.

Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов Основы социального управления / Под ред. В. Н. Иванова. — М.: Высшая школа, 2001. — С. 129.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом — многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: ПИТЕР, 2002. — С. 219.

Система управления — это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которые отличаются функциональными целями, действуют автономно, но направленные на достижение общей цели.

Система организационно закрепляет определенные функции за структурными единицами, работниками, а также регламентирует потоки информации в системе управления.

Система управления человеческими ресурсами постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. — М.: Гердарики, 2005. — С. 32.

Управление персоналом обеспечивается взаимодействием управляющей и управляемой системы.

Управляющая система (субъект) — это совокупность органов управления и управленческих работников с определенными масштабами своей деятельности, компетенцией и спецификой исполняющих функций. Она может изменяться под воздействием организующих и дезорганизующих факторов.

Управляющая система представлена линейными руководителями, которые разрабатывают комплекс экономических и организационных мероприятий по воссозданию и использованию персонала.

Управляемая система (объект) — это система социально-экономических отношений по поводу процесса воссоздания и использования персонала.

Управление персоналом являет собой комплексную систему, элементами которой являются направления, этапы, принципы, виды и формы кадровой работы. Основными направлениями является набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации, которая дает возможность скорректировать его поведение Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: ПИТЕР, 2002. — С. 71.

При всем разнообразии организаций, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задания, независимо от их специфики.

Во-первых, каждая организация привлекает нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации.

Во-вторых, все без исключения проводят учебу своих работников, чтобы объяснить задание и привести их навыки и умения в соответствии с требованиями задания.

В-третьих, организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций.

И наконец, каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей.

Названные функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития.

Следовательно, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, учебой, оценкой, вознаграждениями персонала, то есть создавать, совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. В совокупности и единстве методы, процедуры, программы являют собой систему управление персоналом Елина А. Управление персоналом: взгляд в будущее // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 4. — С. 95.

Главными элементами системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления — основная специфическая особенность управления.

Следовательно, социально экономическая система являет собой единство управляющей и управляемой систем, а механизм управления — это совокупность отношений, форм и методов влияния на формирование, распределение и использование трудовых ресурсов в государстве Соколова М. И. Управление человеческими ресурсами. — М.: Гердарики, 2005. — С. 35.

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в себя субъект управления и объект управления.

Субъект управления — совокупность элементов системы, осуществляющих управление как целевое воздействие на объект управления, аппарат управления, организующий труд исполнителей. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кем и в какие сроки следует выполнить, как их следует выполнять. Субъект управления контролирует и оценивает результаты действий исполнителей. Объект управления — множество исполнителей, обеспечивающих достижение цели. Субъект управления, используя управляющее воздействие, направляет, корректирует действия объект управления, получая информацию о результатах труда исполнителей посредством обратной связи. Управляющее воздействие может возникнуть только в том случае, если между субъектом и объект управления установлены отношения управления, то есть, налажены взаимодействие и отношения подчинения, распределены власть, права и ответственность, которые позволяют одним вырабатывать управленческие команды, а другим — эти команды выполнять Управление персоналом / Под ред. А. Г. Поршнева. — М.: Инфра-М, 2003. — С. 150.

Система управления персоналом в организации состоит с комплекса взаимоувязываемых подсистем (элементов).

Подсистема — это выделенные за функциональными элементами или организационными признаками части системы, каждая из которых выполняет определенные задания, работает автономно, но направлена на решение общей цели.

Система подсистем имеет многостепенную структуру, с большим количеством направлений деятельности Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: ИНФРА-М, 2005. — С. 47.

В отечественной системе управления основным структурным подразделением по работе с персоналом по-прежнему является отдел кадров, занимающийся вопросами приема и увольнения работников, а также организацией их обучения, повышения квалификации и переподготовки. В последнем случае при необходимости создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

В реальной жизни отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, с юридическими отделами и другими подразделениями, которые также выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются отделы социального обслуживания.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

— группу специалистов аппарата управления;

— комплекс технических средств системы управления;

— информационную базу для управления персоналом;

— комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

— правовую базу;

— совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Общая характеристика основных элементов системы управления персоналом дана в таблице 1.

Таблица 1

Общая характеристика основных элементов системы управления персоналом

Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений; повышение квалификации и переподготовка и др.

В самом общем виде управление персоналом предполагает обеспечение организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.

Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации выглядит следующим образом:

— подсистема условий труда;

— подсистема трудовых отношений;

— подсистема оформления и учета кадров;

— подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга стимулирования персонала;

— подсистема развития средств стимулирования персонала;

— подсистема анализа и развития кадров;

— подсистема юридических услуг;

— подсистема развития социальной инфраструктуры;

— подсистема разработки организационных структур управления Красовская Л. С. Механизм управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. — 2009. — № 4. — С. 102−103.

В зависимости от размера организации, состав подсистемы изменяется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем, а в больших — функции каждой подсистемы выполняют отдельные подразделы. Комбинация этих подсистем уникальна для каждой организации и определяет ее специфику.

1.2 Цели и функции и структура системы управления персоналом

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель характеризуется как состояние, к которому стремятся, а функция — это фактическое действие.

Цели организации характеризуются несколькими признаками:

— они отражают желаемые состояния в будущем;

— они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;

— их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Цели выполняют три основных функции:

— управления;

— координации;

— контроля.

Цели — это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Целью организации являются конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых она хотела бы достигнуть. Выработка цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная.

В конкретной ситуации развития экономики нашей страны — перехода на рыночные отношения более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать экономическую цель.

Экономическая цель — получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного объема и требуемого уровня качества.

Научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок при постоянном повышении производительности труда на основе новых технологий.

Производственная цель — обеспечение выпуска планового объема продукции и оказания услуг заданного уровня качества и ритмичности производства.

Коммерческая цель — обеспечение реализации продукции и услуг, а также результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в заданные сроки.

Социальная цель — обеспечение организации кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Для каждой из этих целей можно построить дерево целей Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: ПИТЕР, 2002. — С. 78.

Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Социальную цель принято рассматривать с двух сторон:

1) с позиции администрации организации, которая нанимает работника;

2) с позиции работника, поступающего в организацию.

Цели работника, нанимающегося в организацию. Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального развития персонала, то работник выступает как потребитель этих условий.

Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т. п. Подобным образом формулируются и цели III уровня.

Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. несовпадении целей может быть достигнут компромисс путем уступок одной из сторон.

Дерево целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации.

Проведенные научные исследования и практический опыт позволяют сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем. Нетрудно заметить, что состав и название функциональных подсистем соответствуют составу и названию целей I уровня. Такой подход дает возможность достигнуть реализации целей, так как носителями функций отдельных подсистем являются конкретные подразделения службы управления персоналом Бизюков П. В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социологические исследования. — 2007. — № 5. — С. 54.

Опыт показывает, что в настоящее время в состав службы управления персоналом многих отечественных организаций входят следующие подразделения: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и другие отделы социальной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления, отдел научно-технической информации, патентно-лицензионный отдел, бюро рационализации и изобретательства.

Раскроем цели и функции основных подразделений службы управления персоналом.

Цель отдела кадров — сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.

Функции отдела кадров:

— обеспечивать кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение);

— вести кадровое делопроизводство;

— анализировать текучесть кадров и дисциплину труда;

— учитывать движение персонала; подготавливать кадровые приказы и др.

Цель отдела обучения — обучение руководителей, специалистов, рабочих.

Функции отдела обучения:

— организовывать обучение руководителей, специалистов, рабочих основам рыночной экономики по отдельным программам;

— организовывать проведение обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда;

— организовывать повышение квалификации, переподготовку руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях;

— осуществлять учебно-методическое руководство производственно-экономическим обучением рабочих через подготовку и переподготовку;

— изучать и обобщать опыт работы лучших работников;

— организовывать производственную практику студентов и учащихся.

Цель отдела труда и заработной платы — объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.

Функции отдела оценки персонала и оплаты труда:

— разрабатывать штатные расписания и изменения к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласовывать штатные расписания структурных подразделений;

— систематически отслеживать численность по структурным подразделениям;

— внедрять современные системы оплаты труда, ориентированные на конечный результат;

— разрабатывать и совершенствовать системы оценки труда персонала;

— формировать и внедрять системы премирования;

— внедрять контрактную форму найма персонала;

— формировать коллективный договор и организовывать контроль за ходом его выполнения;

— осуществлять контроль за соблюдением Трудового кодекса РФ в части нормирования и оплаты труда, правил внутреннего распорядка;

— организовывать работу по аттестации рабочих мест;

— разрабатывать графики работы организации (одно-, двухи трехсменный режим) и согласовывать графики работы структурных подразделений;

— анализировать технико-экономические показатели структурных подразделений по труду;

— составлять статистическую отчетность по трудовым показателям.

Цель отдела социального развития — осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника.

Функции отдела социальной защиты:

— разрабатывать формы социальной защиты работающих;

— планировать и использовать средства социального страхования;

— организовывать фонды материальной помощи;

— оформлять пенсионные дела и проводить работу с ветеранами труда, осуществлять медицинское и другие виды страхования работающих;

— организовывать выплаты ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортными путевками, социальную защиту молодежи, организовывать общественные мероприятия для работников и ветеранов организации.

Цель отдела охраны труда и техники безопасности — обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.

Функции отдела охраны труда и техники безопасности:

— организовывать и координировать работу по охране труда в организации;

— контролировать соблюдение законодательных и иных нормативно-правовых актов по охране труда работников;

— совершенствовать работу по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;

— консультировать работодателей и работников по вопросам охраны труда;

— проводить анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний;

— анализировать и обобщать предложения по расходованию средств фонда охраны труда;

— составлять отчетность по охране труда.

Цель социологической лаборатории — формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении.

Функции социологической лаборатории:

— изучать социологические и психологические проблемы организации труда, быта и отдыха работников, разрабатывать пути и методы их разрешения;

— повышать стабильность трудового коллектива, его активность и инициативность;

— повышать эффективность системы социального управления;

— пропагандировать социологические и психологические знания;

— разрабатывать системы комфортных взаимоотношений в организации, основы корпоративной культуры, мероприятия по повышению удовлетворенности трудом Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. — 2010. — № 5. — С. 37−39.

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления.

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организаииях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Таким образом, обобщение опыта отечественных и зарубежных компаний позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим и формируется система управления персоналом предприятия. Важным условием эффективности труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личных качеств, ценностной ориентации. Эффективная работа персонала во многом обеспечивается тем, насколько четко установлены трудовые взаимоотношения работниками и работодателями.

1.3 Направления совершенствования системы управления персоналом предприятия

В последнее время в организациях особое внимание уделяется организации системы и процесса управления персоналом. Вследствие этого многие организации начинают перестраивать существующие системы управления персоналом. Но далеко не везде эти изменения повышают эффективность работы персонала и соответствуют действительным потребностям организации. Это происходит в силу того, что система управления персоналом предприятия часто изменяется без предварительного анализа ее работы, без научного обоснования и понимания необходимости каких-либо изменений.

Для того чтобы изменения в системе управления персоналом были действительно эффективны, представляется разумным рассматривать систему управления персоналом с точки зрения инновации.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом Елина А. Управление персоналом: взгляд в будущее // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 4. — С. 95.

В настоящее время не существует общего подхода к определению инновации (нововведения). Ряд авторов стоят на позициях того, что смысл этого понятия сводится к нескольким действиям: генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктов и услуг, — а поэтому нововведение выступает как процесс.

Другие ученые склоняются к мнению, что «нововведение — это идея, практика или продукт, воспринимаемые индивидом как новые». В целом, в зависимости от места применения в западном менеджменте выделяются три группы нововведений:

Продуктовые — новые продукты, потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.

Технологические — новые способы (технологии) производства старых или новых продуктов.

Управленческие — новые методы работы, используемые аппаратом управления.

Нас же больше интересует управленческое нововведение, которое можно определить как «любое организованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенно отличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в данной организации». При этом необходимо учитывать, что новизна соотносится с практикой управления именно в данной организации. Также заранее оговорим, что инновацию мы будем рассматривать как процесс. Особенности инновационного процесса представлены в табл. 2.

Таблица 2

Различия инновационного и стабильного процесса Бычин В. Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации. — М.: Информ-Знание, 1999. — С. 68.

Инновационный тип управления основан на разработке и внедрении организационных нововведений и направлен на коренное совершенствование организации труда, обеспечение более полного соответствия параметрам технико-технологической базы производства.

Структурируя инновационный процесс, можно построить такую схему: определение потребности в нововведении — исследование — разработка — внедрение — использование.

Потребность в нововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов и т. п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтных ситуаций и т. д.).

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Решение о внедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации.

Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, но отдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения (см. Приложение 1, 2).

Однако решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал организации и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации — сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Таким образом, перспективный, инновационный тип управления персоналом должен строиться на таких принципах как:

— развитие предпринимательства;

— стимулирование творческой деятельности;

— воспроизводство организационного и кадрового потенциала;

— комплексная организация взаимодействий исполнителей всех уровней, от рабочего места, группы до фирмы в целом;

— поддержание комфортности психологического климата;

— развитие формальных и неформальных коммуникаций;

— использование групповых форм организации труда;

— расширение взаимозаменяемости и делегирования полномочий, участия работников в принятии решений;

— создание гибкой системы отбора и введения в действие новых идей;

— поддержка стремления работников к общему и профессиональному обучению внутри фирмы и вне её;

— стимулирование обмена мнениями, дискуссий;

— обеспечение новаторов материальными ресурсами;

— обеспечение их деловой информацией;

— стимулирование восприимчивости к переменам в фирме;

— социально-психологический мониторинг условий новаторства и их совершенствование;

— стимулирование ускоренной менеджерской и (или) инженернонаучной карьеры работников;

— переход от механистических форм управления к естественным, замена администрирования на эффективное лидерство;

— согласование формальной и неформальной, социальной, ролевых структур первичных групп работников.

Исходя из вышеизложенного, можно отметить, что все предложенные принципы инновационного управления персоналом можно косвенно объединить в две группы: первая — использование новых методов управления трудовыми ресурсами, основанное на системе достижения договоренности о целях; вторая — мотивация и стимулирование персонала к более эффективной трудовой деятельности.

Рассматривая систему управления персоналом как инновацию, можно сделать вывод о том, что она обладает особенностями, присущими всякому нововведению вообще.

Во-первых, изменения в системе управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, в соответствии со стратегией развития организации.

Во-вторых, невозможно заранее определить точный результат, к которому они могут привести.

В-третьих, изменения системы управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные с сопротивлением работников, непринятием ими нововведений.

И, наконец, изменения системы управления персоналом дают мультипликационный эффект, т. е. вызывают ответные изменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаются главной оставляющей организации — ее сотрудников.

Таким образом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит все стадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существует унифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая система в отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии и особенности системы управления персоналом как инновации.

При разработке системы управления персоналом необходимо учитывать определенные принципы построения (см. Приложение 3), а также определить факторы, в которых тот или иной вариант управления персоналом дает необходимый результат, т.к. разные организации, имея свою внутреннюю специфику, осуществляют свою деятельность в разных внешних условиях.

Под факторами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей. Таким образом, развитие системы управления персоналом можно определить как процесс качественных изменений в принципах, процедурах, методах, технологиях и т. д. управления персоналом, происходящих под воздействием факторов Основы социального управления / Под ред. В. Н. Иванова. — М.: Высшая школа, 2001. — С. 36−37.

Изменяя систему управления персоналом, следует учитывать определенные законы управления. К ним относятся закон необходимого разнообразия, закон специализации и интеграции управления, закон экономии времени, закон приоритетности стратегических целей организации и закон возрастающей субъективности и интеллектуальности в управлении Основы социального управления / Под ред. В. Н. Иванова. — М.: Высшая школа, 2001. — С. 37.

На наш взгляд, российским организациям следует уделять большее внимание обучению и повышению квалификации персонала.

Во время кризиса, важным мотивирующим фактором является предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия.

Предприятие может предоставлять следующие виды социальных услуг:

— организация питания сотрудников;

— оказание помощи в приобретении жилья;

— организация медицинской помощи;

— социально-консультативная помощь.

Очень серьезную стимулирующую роль несет в себе обеспечение сотрудников жильем. Это может быть выражено в предоставлении долгосрочных кредитов и займов своим трудящимся по сниженным процентным ставкам, на основе заключения договора руководства с работником, определяющим срок его трудовой деятельности на предприятии как минимум до момента полного погашения суммы долга.

Помимо выплаты достойной заработной платы и удовлетворения других потребностей руководителям также необходимо заботиться о психологическом и физическом состоянии (и других формах морального стимулирования) работников. На любом предприятии важна организация медицинской помощи, которая включает в себя прикрепление сотрудников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой квалифицированной помощи за счет организации.

Необходимо упомянуть ещё одну форму стимулирования, оказывающую большое влияние на работника, объединяющую в себе, по существу, все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, что даёт и более высокую заработную плату (экономический стимул) и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный стимул).

Еще одним важным моментом является то, что при создании системы стимулирования, необходимо учитывать не только потребности работников, но и интерес самого предприятия. То есть должен существовать определенный порядок в выполнении обязанностей, каждый сотрудник обязан знать, за что он ответственен, за какие заслуги он получает те или иные поощрения и каких результатов от него ждет руководство.

Таким образом, только использование в комплексе и материального, и морального стимулирования в процессе управления персоналом, позволит добиться повышения качества и производительности труда.

В заключении главы следует отметить:

Во-первых, система управления персоналом представляет собой:

— относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией;

— совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью;

— исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации;

— совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Во-вторых, как инновация система управления персоналом обладает чертам и особенностями инновации вообще. И, соответственно, осуществляя разработку и внедрение изменений системы управления персоналом, необходимо оценить их своевременность, возможность и результативность, сделать все необходимое, чтобы сопротивление персонала было как можно меньше, а эффективность инновации как можно больше.

И, наконец, говоря о специфических чертах системы управления персоналом как инновации, можно выделить такие, как необходимость построения концепции и модели, выработки стратегии и политики управления персоналом, а также учета различных факторов, влияющих на управление персоналом. Также, система управления персоналом, как и система управления вообще, предполагает постановку определенных целей и разработку механизмов контроля их выполнения.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ТФ ОАО «ЦентрТелеком» за период 2007;2009 гг.

Открытое акционерное общество «Центральная телекоммуникационная компания» — крупнейший оператор стационарной связи Российской Федерации, работающий в пределах Центрального Федерального округа.

Компания ведет свою историю с конца XIX века, когда был организован Московский почтово-телеграфный округ. Вскоре ему была передана Загородная телефонная сеть с узловыми станциями в Богородске (Ногинске) и Пушкино. После Октябрьской революции при Московском Совете рабочих, крестьянских и красноармейских депутатов был создан Отдел почт и телеграфов. Ему подчинялись губернские отделы связи исполкомов Владимирской, Калужской, Рязанской и Тверской губерний, входивших в состав Московского территориального округа.

В 1922;1926 годах Отдел почт и телеграфов Моссовета преобразовался в Управление Московского округа связи. В СССР система учреждений связи реформировалась неоднократно. Организация активно росла и развивалась: совершенствовалось оборудование и технологии, внедрялись современные системы связи, модернизировались сети с целью удовлетворения потребностей народного хозяйства, населения, обороны страны.

Резкое изменение социально-экономической ситуации в стране после распада Советского Союза не могло не сказаться на компании. 20 июня 1994 года было создано АООТ «Электросвязь» Московской области. А с 2001 года компания стала называться ОАО «ЦентрТелеком».

В 2002 году произошло знаковое событие в жизни компании — в состав ОАО «ЦентрТелеком» вошли 17 региональных компаний связи, объединившихся на базе оператора связи Московской области. Реструктуризация компании позволила получить дополнительные преимущества от увеличения масштабов деятельности, улучшения условий по контрактам с поставщиками телекоммуникационного оборудования, способствовала усилению конкурентоспособности компании за счет снижения зависимости от ситуации на отдельных рынках и повысила доступность рынка капитала.

ОАО «ЦентрТелеком» — самый крупный российский оператор фиксированной связи, на долю которого приходится 20% совокупного дохода и 24% линий доступа операторов, входящих в холдинг «Связьинвест» компаний.

В зоне действия компании проживает около 20% населения России. Обслуживая всеми видами электрической связи государственные органы, социальную сферу и экономику Центрального и Центрально-Черноземного регионов России, ОАО «ЦентрТелеком» обеспечивает функционирование телекоммуникационной инфраструктуры субъектов Федерации в Центральном административном округе.

Компания имеет лицензии на все виды электросвязи и предоставляет широкий спектр телекоммуникационных услуг — это местная, междугородная и международная телефонная связь, доступ в Интернет, передача данных, эфирное и кабельное телевидение, сеть радиовещания в диапазоне УКВ, предоставление в аренду каналов и других ресурсов. Оказывает другим операторам услуги по присоединению к сети связи общего пользования.

ОАО «ЦентрТелеком» имеет хорошие перспективы развития бизнеса, так как реальный спрос на её услуги существенно опережает предложение. Консолидация региональных инвестиционных ресурсов и повышение инвестиционной привлекательности объединенной компании создают надёжную перспективу привлечения средств для финансирования реконструкции и развития сетей связи в наиболее населенных областях ЦентраттРоссии.

Миссия ОАО «ЦентрТелеком» — предоставление современных высококачественных телекоммуникационных решений и сервиса мирового уровня на территории Центрального федерального округа.

Цели ОАО «ЦентрТелеком»:

1. Удовлетворение потребностей клиентов в области связи, индивидуальный подход к каждому

2. Обеспечение роста доходов акционеров и внесение достойного вклада в развитие общества.

3. Построение долгосрочных взаимовыгодных отношений с партнерами на принципах взаимного доверия, честности и открытости

4. Выполнение функций государственного оператора связи Ценности ОАО «ЦентрТелеком»:

1. Мы уважаем традиции, опыт и инициативу

2. Мы ценим знания, профессионализм, творчество

3. Мы стремимся к сотрудничеству и взаимопониманию Тверской филиал ОАО «ЦентрТелеком», далее именуемый «Филиал» создан на основании решения Совета директоров ОАО «ЦентрТелеком» (Протокол № 15 от 10.04.2002 г.).