Анализ совокупности типов лидерского поведения в организации

Негосударственная образовательная автономная некоммерческая организация высшего профессионального образования

«Самарский институт бизнеса и управления»

Факультет «Экономика и управление»

Кафедра «Менеджмент»

Специальность 80 507.65 «Менеджмент организации»

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ На тему

«Анализ совокупности типов лидерского поведения в организации»

Самара, 2011 г.

Введение

В настоящее время необходимо эффективное развитие лидерства в организации, т.к. лидерский тип развития позволяет максимально сосредоточиться на достижении целей организации и коммерческого успеха.

Эффективность функционирования организации во многом зависит от стиля лидерства руководителя, степени зрелости последователей и воздействия внешнего окружения на организационные процессы. Особенно это характерно для организаций, работающих в сфере услуг, так как постоянное непосредственное взаимодействие с клиентами должно быть организовано в условиях эффективной системы лидерства. Решение данного комплекса задач во многом зависит от способности организаций и предприятий отвечать требованиям постоянно изменяющейся внешней среды, обеспечивая оптимальный уровень конкурентоспособности как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Цель и задачи исследования

Целью дипломного проекта является разработка теоретических и научно-практических рекомендаций по формированию эффективных механизмов лидерского поведения.

Общая цель формирует круг более частных задач:

— определить понятия власти и лидерства в современном социально — экономическом пространстве;

— исследовать управленческие аспекты лидерского поведения в организации;

— обосновать взаимосвязь между лидерским поведением и стилем мышления менеджера.

Объектом исследования является ООО «STAR Travel». Предмет исследования — совокупность типов лидерского поведения в организации. Методика исследования основана на изучении работ специалистов по менеджменту и организационному поведению, использовании методов опроса и анкетирования.

Глава 1. Теоретические основы лидерства в организации

1.1 Понятие власти в организации

Рассматривая историю развития понятия «власть» можно сделать вывод, что, начиная с IV века до н. э. и до XIX века, предметом изучения являлась политическая власть. С середины XIX века возникает тенденция изучения экономической, социальной и идеологической власти.

В большинстве работ по психологии власть понимается как некая способность, сила или компетентность. Такое представление о власти свойственно теории действия, согласно которой каждое действие и его результат порождается воздействием двух факторов. Это фактор «могу», основанный на отношении власти субъекта к противодействующим ему силам, и фактор «стараюсь», т. е. решимость субъекта действовать, определяемая затратами сил на это действие.

Выделяют директивный, функциональный и коммуникативный аспекты власти.

В соответствии с директивным аспектом власть рассматривается как господство, обеспечивающее выполнение приказа. Функциональный аспект дает понимание власти как способности и умения практически реализовать функцию управления. Коммуникативный аспект власти проявляется в том, что власть реализуется через общение с использованием определенных средств общения, понятных сторонам отношений власти. Основываясь на вышесказанном, можно дать обобщенное определение власти.

Власть — это способность и возможность индивида оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение другого индивида (или их группы), с помощью каких-либо средств. Таким образом, власть — возможность влиять на других, в результате чего один из них становится субъектом, а другой — объектом власти.

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида.

Классификация власти по Френчу и Рейвену.

1. Власть, основанная на принуждении:

Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность наказывать, таким образом, который помешает удовлетворению какой — то насущной потребности. Данный тип властных отношений требует жесткого контроля;

2. Власть, основанная на вознаграждении:

Исполнитель верит, что руководитель имеет возможность удовлетворять потребности. Данная власть эффективна при наличии у руководства значительных ресурсов;

3. Экспертная власть:

Исполнитель верит, что влияющий имеет специальные знания, которые позволяют удовлетворить потребность;

4. Эталонная (харизматическая власть):

Характеристики руководителя настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же. Харизматический лидер, по мнению его последователей, наделен исключительными качествами;

5. Законная власть (традиционная власть):

Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказание и его долг — подчиняться им. Он исполняет приказания, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей.

Факторы, влияющие на власть руководителя:

— зависящие от самого менеджера (собственные ценности, верования, стиль мышления, тип темперамента, специфика построения отношений с окружающими, и т. д.);

— зависящие от подчиненных (принятие власти менеджера до определенного предела, и т. д.);

— зависящие от ситуации (спокойное принятие власти в стабильных условиях и наоборот).

1.2 Лидерство и лидерское поведение

Как при определении понятия «власть», так и при определении понятия «лидерство» существуют некоторые трудности.

Мескон М. дает следующее определение лидерства: лидерство — это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Можно сказать, что лидерство — это феномен власти. Причем, лидерство подразумевает продолжительное, а не случайное использование власти, т. е. предполагается, что власть лидера осуществляется в хорошо организованных группах и у лидера имеются последователи.

В лидерских отношениях последователи признают лидера составной частью группы тогда, когда он доказал свою ценность для данной группы. Ценность лидера для группы может выражаться через его профессиональную компетентность, знания или личную привлекательность, построенную на харизматической власти. Эффективное лидерство строится на четырех основных элементах, отраженных на нижеследующем рисунке.

Рис. 1 Черты эффективного лидерства

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что будет достигнуто благодаря комбинации усилий его и последователей. При эффективном лидерстве целью является то, что последователи могут иметь, а при неэффективном то, что последователи хотят иметь.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ и постоянное самообучение, т.к. только благодаря развитию своих сильных сторон и корректировке слабых, лидер способен достичь поставленных целей.

В советской социальной психологии понятия лидерства и руководства определялись иначе. Различия между этими двумя понятиями отражены в работе Парыгина Б. Д. По его мнению, лидер регулирует межличностные отношения в группе, руководитель — официальные отношения группы.

Сейчас процессы лидерства и руководства изучаются во взаимосвязи и во взаимовлиянии.

Современный российский исследователь Виханский О. С. проводит следующее различие между руководителем (менеджером) и лидером.

Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит преимущественно на фактах и в пределах установленных целей.

Лидер же воодушевляет людей и вселяет в них энтузиазм, передавая им свое видение будущего и помогая адаптироваться к новым условиям. Сравнительный анализ представлен в таблице 1 [6, с. 464].

Таблица 1 Отличие менеджера от лидера

Основываясь на изученном материале, для дальнейшего исследования за основу принимаются следующие определения.

Власть — это способность индивида оказывать определяющее воздействие на поведение других индивидов с целью достижения необходимого результата.

Лидерство — это наличие потенциала власти, который реализуется в определенном окружении при наступлении конкретных специфических обстоятельств.

1.3 Традиционные и современные теории лидерства

Стиль лидерства — сочетание методов управления в единую систему.

Выделяют четыре типа подходов к изучению лидерства в организации.

Теория личностных качеств.

Наиболее ранним подходом в изучении лидерства является теория лидерских качеств. Первые исследователи пытались выявить качества, присущие великим историческим личностям. Они полагали, что существует стандартный набор устойчивых качеств, которые не меняются во времени и отличают лидеров от остальной массы людей. Основой этого подхода была вера в то, что лидерами рождаются, а не становятся. Стогдилл Ральф по результатам собственного анализа исторических личностей, проведенном им в 1948 г., выявил пять групп качеств, присущих лидеру:

— ум и интеллектуальные способности;

— господство над другими;

— уверенность в себе;

— активность и энергичность;

— знание дела.

Как показала практика, существует достаточное количество людей, которые обладают этими качествами, но не становятся лидерами.

Последующее изучение лидерских качеств привело к выделению четырех групп:

— физиологические (пол, внешний вид, возраст, и т. д.);

— интеллектуальные (логика, рассудительность, концептуальность, образованность, и т. д.);

— эмоциональные (инициативность, личная целостность, уверенность в себе, самостоятельность, и т. д.);

— личностные деловые (умение организовывать, умение убеждать, умение выстраивать отношения с людьми, и т. д.)

Недостатки данного подхода: во-первых, так как невозможно учесть все важные лидерские качества, то и невозможно создать идеальный образ лидера; во-вторых, все еще не удалось выявить наличие тесной взаимосвязи между личностными качествами и лидерством.

Преимущества данного подхода: в настоящее время считается, что лидерские качества можно в себе развить. В этом случае, потенциальный лидер будет обладать информацией, какими из лидерских качеств он обладает в полной мере, а какие подлежат развитию.

Концепции лидерского поведения

В исследованиях этой школы, основной акцент был сделан не на то, кто является лидером, а на то, что лидеры делают.

Три стиля руководства были изучены американским ученым Куртом Левином. Причиной проведения этого исследования было различие между политическими системами США и Германией перед Второй мировой войной. Левин исследовал три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный (пассивный).

Авторитарный стиль основан на сосредоточении власти и ответственности в руках лидера. Демократический — на делегировании полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Пассивный основан на снятии лидером с себя ответственности и отречении от власти в пользу группы.

Исследования Левина показали, что демократический стиль не всегда является самым продуктивным, как это было принято считать раньше. В зависимости от условий работы и данной конкретной ситуации наиболее эффективным может стать каждый из стилей руководства.

Исследования Университета штата Огайо основывались на разработке двухфакторной теории лидерства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. Первая переменная включает в себя формы поведения, с помощью которой лидер структурирует отношения в группе последователей: распределение ролей, выстраивание коммуникации, установление правил и норм поведения. Вторая переменная включает формы поведения, отражающие качество отношений между лидером и последователями: уважение, доверие, симпатия, гармоничные отношения.

Долгое время считалось, что наивысшие уровни двух переменных дают наилучший стиль лидерства. Однако в последствии не удалось установить единственно верный стиль лидерства, применимый в любых условиях. В то же время исследование Университета штата Огайо позволило сделать следующие важные выводы:

1. Чем больше внимания уделяется структуре отношений, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

— сильное давление, оказываемое кем-то кроме лидера с целью получения соответствующих результатов;

— задание удовлетворяет работников;

— работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

— работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

— соблюдается эффективный масштаб управляемости.

2. Усиленное внимание отношениям в структуре дает эффект, когда:

— задания являются непривлекательными для сотрудников;

— сотрудники предрасположены и готовы к участию в управлении;

— работники должны сами научиться чему-то;

— работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

— не существует значительных различий в статусе между лидером и работником.

3. Эффективность лидерства зависит также от некоторых других факторов:

— организационная культура;

— ожидания от использования определенного стиля лидерства;

— удовлетворенность от работы с лидером, использующим определенный стиль поведения.

Целью исследований Мичиганского университета являлось выявление различий в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работе и работниках. Результаты исследований Мичиганского университета привели к следующим выводам об эффективности лидерства:

— имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

— использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками;

— устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Выводы Мичиганского университета были положены в основу концепции «Системы управления 1, 2, 3 и 4» Р. Ликерта. Он провел интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными лидерами. Было выявлено, что эффективные лидеры уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подход к выполнению работы по достижению целей. Им были выявлены две категории лидеров:

— лидеры, ориентированные на работников;

— лидеры, ориентированные на работу.

Продолжение исследований позволило выделить четыре преобладающих стиля управления, названных им системами 1, 2, 3 и 4. Система 1 представляет собой сильно структурированный авторитарный стиль лидерства. В противоположность система 4 — это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Системы 2 и 3 являются промежуточными стадиями между двумя крайностями, близкими к основным положениям теории «Х» и «Y» МакГрегора.

На основе своей модели Р. Ликерт разработал вопросник, позволяющий определить стиль руководства и управленческую культуру. Согласно полученным на основе опросника результатам эффективное лидерство чаще располагалось ближе к системе 4 и реже — к системе 1.

Однако на практике следование стилю системы 4 встречается реже всего, т.к. переход к этому стилю связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях.

Следующей концепцией является модель управленческой решетки, разработанная Блейком и Моутон, на базе которой проведено исследование в третьей главе работы.

В настоящее время она имеет наибольшую популярность. Это обусловлено тем, что в ней показывается единственный верный стиль руководства.

Переменные управленческой решетки носят характер расположения (к чему-то) и взгляда (на что-то). Их отличительной особенностью является то, что обе они связаны и с человеческим сознанием, и с поведением.

На основе управленческой решетки Блейка и Моутон выделяют 5 стилей управления.

Рис. 2 Управленческая решетка

1. Стиль малого управления. Он характеризуется

приложением минимальных усилий во всех направлениях

при попытке сохранения занимаемой позиции.

2. Стиль управления работой. Производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания.

3. Управление посередине — адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием в коллективе на удовлетворительном уровне.

4. Управление людьми характеризуется внимательным отношением к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию дружественной атмосферы и темпа работы в организации.

5. Управление участием. Здесь эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия, взаимозависимость в работе построена на наличии общих интересов в рамках организационной цели, отношения строятся на доверии и уважении. Данный стиль управления является самым эффективным. Данная модель используется для выработки лучшего лидерского поведения путем обучения.

Недостатки существующих подходов привели к формированию ситуационного подхода, т. е. попытке определить какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Главной идеей ситуационного подхода является предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую выявить возможное поведение лидера и его последствия для организации.

К концепциям ситуационного лидерства относят модели Танненбаума — Шмидта, Фидлера, Херсея — Бланшарда, Хауза — Митчелла, Стинсона — Джонсона, Врума — Йеттона — Яго. Т.к. исследование в данной работе строится на основе поведенческой концепции лидерства и современных теориях лидерства, концепции ситуационного лидерства представлены с точки зрения сравнительного анализа.

Все вышеназванные модели ситуационного лидерства обращают основное внимание на воздействие внешних факторов, но в то же время дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения.

Таблица 2 Сравнение моделей ситуационного лидерства

Концепция харизматического лидерства базируется на признании существования харизматического влияния, то есть влияния на других путем личной привлекательности и обаяния. Харизматическим является тот лидер, который в силу своих личностных качеств, способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте своих действий. Несмотря на это, исследования показывают, что харизматическое лидерство не является обязательным для достижения высоких результатов. С концепцией харизматического лидерства связаны концепции лидера-реформатора, которая реализуется при необходимости осуществления преобразований.

Лидер — реформатор мотивирует своих последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, при этом, предоставляя возможность совместить свои личные цели с общей целью организации.

Глава 2. Характеристика деятельности ООО «STAR Travel»

2.1 Анализ организационно-управленческой деятельности компании

Компания «STAR Travel» специализируется на предоставлении туристических услуг для молодежи, студентов и преподавателей.

Агентство является членом Федерации Международных Молодежных Туристических Организаций (FIYTO), Национальной Ассоциации Образовательных, Молодежных и Студенческих Туристических Организаций (НАОМСТО), уполномоченным офисом по выпуску Международных Студенческих Удостоверений ISIC в России, центром бронирования Международной Федерации Молодежных Общежитий (хостелов — IYHF), генеральным агентом компании Heathrow Express в России.

Миссией ООО «STAR Travel» является оказание услуг высокого качества по бронированию и продаже билетов, по оформлению международных удостоверений, оформлению страховок для выезжающих за рубеж, по реализации программы Work & Travel USA. Интересы клиентов превыше всего. В работе используется индивидуальный подход к каждому клиенту.

Агентство общества с ограниченной ответственностью «STAR Travel» в Самаре создано решением Общего собрания Участников общества с ограниченной ответственностью «STAR Travel» 13 сентября 2003 года (Решение № 4/per) и является обособленным структурным подразделением Общества.

«STAR Travel» создано в виде общества с ограниченной ответственностью. На рынке туристических услуг данная правовая форма является наиболее надёжной и мобильной к постоянно изменяющимся внешним условиям.

«STAR Travel» действует в соответствии с гражданским законодательством, другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации, действующими на территории России и Уставом Общества.

Самарское обособленное подразделение агентство «STAR Travel» не является юридическим лицом, не имеет самостоятельного баланса.

Агентство вправе от имени Общества совершать сделки и иные юридические акты, выступать в интересах и от имени Общества на основании доверенности истцом и ответчиком в арбитражном и третейском судах по делам, связанным с деятельностью Агентства и Общества в целом.

Агентство имеет круглую печать, содержащую наименование Общества и слова «Агентство /Самарское обособленное подразделение/». Агентство вправе иметь бланки со своим наименованием, эмблему и угловой штамп.

Агентство отвечает перед Обществом за результаты своей хозяйственной деятельности, осуществляемой от имени Общества.

По обязательствам Агентства перед государством и контрагентами Общество отвечает в пределах, установленных законодательством Российской Федерации и Уставом Общества.

Основной целью деятельности подразделения является осуществление коммерческой, посреднической, производственной и иных форм деятельности, а также получение прибыли.

В долгосрочном периоде (более 5 лет) целью Самарского подразделения ООО «STAR Travel» является окончательное закрепление лидерской позиции на рынке по всем направлениям деятельности.

В среднесрочном периоде (1−5 лет) целью Агентства является:

— увеличить объемы продаж по авиабилетам до 300 в месяц;

— увеличить число участников Work & Travel до 700 студентов;

— заключить договора на предоставление скидок по ISIC со 150 компаниями;

— сформировать базу постоянных клиентов (не менее 2000);

— расширить клиентуру до 150 фирм и более;

— разработать новые направления деятельности.

В краткосрочном периоде руководство Самарского подразделения ООО «STAR Travel» ставит перед собой следующие задачи:

— провести активную рекламную компанию;

— сформировать имидж студенческой компании на Самарском рынке туристических услуг;

— продвигать идею индивидуальных путешествий среди студентов;

— заявить о себе как о компании, предлагающей самые низкие студенческие и молодежные тарифы;

— заключить договора на предоставление скидок по удостоверениям ISIC, Go — 25;

— в начале каждого семестра проводить обзорные семинары со студентами вузов;

— разместить плакаты с информацией о «STAR Travel» в каждом вузе.

Все продукты и услуги, реализуемые Самарским обособленным подразделением ООО «STAR Travel» можно условно подразделить на 2 группы: основные и дополнительные.

К основным можно отнести те продукты и услуги, которые оказывают основное влиянием на формирование потребительского спроса и прибыльность компании. К ним относится программа Work & Travel, продажа авиабилетов и международные образовательные программы.

Дополнительные, в свою очередь, представляют набор товаров и услуг, которые не приносят большой прибыли, но делают основной продукт более ценным с точки зрения потребителей. Это IBS — продукты (бронирование отелей и хостелов), оформление медицинских страховок и реализация международных удостоверений студента (ISIC), преподавателя (ITIC) и молодежи (GO — 25).

Таблица 3 Услуги ООО «STAR Travel»

К услугам ООО «STAR Travel» относятся:

— Специальные авиабилеты по льготным тарифам для молодежи, студентов и преподавателей. Такие билеты продаются либо по льготным тарифам, либо содержат особые (выгодные) условия: восстановление при утере, смена даты вылета, изменение пункта вылета.

— Международные студенческие (ISIC) и преподавательские (ITIC) удостоверения, по которым можно получать скидки в различных магазинах, развлекательных центрах, языковых школах и туристических агентствах. Агентство заключает договор с провайдером, согласно которому последний обязуется предоставлять скидки владельцам международных удостоверений, а агентство обязуется размещать рекламу на сайте, в вузах города, в рекламных буклетах.

— Летние рабочие программы для студентов 2-х — 4-х курсов ВУЗов за границей (WORK & TRAVEL). Содержание программы: студент должен пройти собеседование в агентстве, в посольстве США, сдать все экзамены досрочно и первого июня вылететь из России. Агентство обязуется найти работу и жилье для студентов в штатах и контролировать их пребывание там.

— Программы обучения за рубежом. Спектр данных услуг очень широк. От краткосрочного каникулярного обучения в течение двух недель до поступления в университеты США и Европы по программам магистерского образования и MBA.

— Бронирование мест в международных молодежных общежитиях (хостелах) и гостиницах по всему миру;

— Страхование для клиентов, выезжающих за рубеж. Есть три уровня страхования: эконом-класс, бизнес-класс и VIP. В эконом-класс включено страхование от несчастных случаев, а также обращение за медицинской помощью. В бизнес-класс добавлена стоматологическая помощь. VIP — страхование предусматривает помимо основной медицинской помощи также и услуги пластической хирургии.

В соответствии с нормативными документами обособленные подразделения без прав ведения хозяйственной деятельности не имеют самостоятельного баланса и не ведут бухгалтерскую отчетность.

Для определения экономического состояния Самарского подразделения ООО «STAR Travel» необходимо проследить объемы предоставленных услуг за все время деятельности Агентства. Объемы продаж за 2003 год не учитываются, так как офис «STAR Travel» в Самаре был открыт в конце 2003 года. Именно поэтому количество предоставленных услуг было очень незначительным.

Таблица 4 Динамика продаж 2005 — 2009 гг

SWOT — анализ и стратегия агентства

Сильные стороны:

— раскрученный бренд. Т.к. в течение 5 лет работал офис в Тольятти, компания «STAR Travel» знакома в Самаре;

— расположение офиса. Офис находится в одном из самых крупных торгово — офисных центров Самары, таким образом, его легко найти и не нужно тратить время на объяснение местоположения. Кроме того, офис выходит на одну из главных магистралей и до него удобно добираться практически из любой части города;

— молодой и коммуникабельный персонал. Студенты не чувствуют возрастной разницы и общаются без напряжения;

— выгодная ценовая политика. У «STAR Travel» самое выгодное для клиентов соотношение условий и цен на билеты;

— персонифицированный подход к клиентам. В отличие от крупных самарских фирм, где клиенты воспринимаются обезличенно, персонал старается установить личный контакт с клиентом, в результате чего появляются постоянные клиенты.

Слабые стороны:

— существование только одной студенческой программы для студентов. Многих студентов интересуют европейские страны.

Возможности:

— рост рынка на основе работы с постоянными клиентами, заключения договоров с корпоративными клиентами и работы с агентствами;

— лидерство по программе `Work & Travel'. Компания является специалистом по W&T;

— услуги по оформлению виз. Если эта услуга будет оказываться, то увеличится объем продаж по хостелам и страховкам;

Угрозы:

— экономический спад. В этом случае сократятся доходы населения, соответственно спрос на W&T и авиабилеты сократится;

— изменение политики посольства США по отношению к студентам W&T. Посольство США ограничило количество студентов, а также сроки пребывания;

— демпинговая политика конкурентов. Чтобы удержать лидирующее положение на рынке, крупный конкурент может начать применять демпинговую политику по отношению к билетам STA;

На сегодняшний момент Самарское подразделение ООО «STAR Travel» следует стратегии лидерства.

Услуги «STAR Travel» по рабочим программам должны занимать лидирующую позицию. Это обусловлено следующими факторами:

— «STAR Travel» является лидирующей организацией в России по рабочим программам;

— «STAR Travel» всячески поддерживает участников рабочих программах на всех этапах участия.

Объем услуг «STAR Travel» по продажам авиабилетов должен увеличиваться ввиду того, что

— «STAR Travel» — крупнейшая студенческая компания в России;

— билеты дают студентам самые удобные условия перелетов;

— самые приемлемые студенческие тарифы.

— «STAR Travel» в Самарском регионе должен занять одну из ведущих позиций по продажам авиабилетов.

Предложение по диверсификации. Агентство располагает только одной студенческой программой. В дальнейшем планируется рассмотреть также индивидуальные программы по индивидуальным маршрутам и тарифам.

Рис. 3 Структура самарского подразделения «STAR Travel»

Рис. 4. «Дерево целей» ООО «STAR Travel»

Характеристика рабочих мест

Рабочие место каждого из сотрудников оборудованы ЭВМ, имеющих как локальную сеть, так и выход в Internet. Так же на каждом рабочем месте имеется свой телефон. В рабочем помещении установлены: принтер (с входом с каждого из компьютеров), факс, копировальный аппарат, кассовый аппарат.

Вся значимая и конфиденциальная информация храниться в сейфе, доступ к которому имеет лишь руководитель подразделения и бухгалтер. В работе используются современные, разработанные специально для компании «STAR Travel», программы. Эти программы требуют должного знания, как всей системы, так и боле глубоких знаний в определенных областях.

Бухгалтер работает в программе Enterprise. Оператор работает в программе Fare Selector. Для передачи сообщений по электронной почте — программа The bat.

Рис. 5 Схема документооборота самарского подразделения ООО «STAR Travel»

нисходящие (управленческие) потоки

— восходящие потоки

Нисходящие потоки — это приказы и распоряжения, а восходящие — это отчёты о выполненной работе, прайсы и другая документация. Документооборот происходит между руководителем подразделения и руководителями отделов, а также между руководителями отделов и подчиненными и между подчиненными. Для данной организации характерны не только вертикальные связи, но и горизонтальные.

Одним из прогрессивных достижений является тот факт, что практически весь документооборот происходит в безбумажной форме. На бумажных носителях распечатывается только информация для клиентов (накладные, выписки, прайсы) и для личного пользования каждого сотрудника.

2.2 Организация деятельности по управлению персоналом

Руководитель подразделения ООО «STAR Travel» является непосредственным руководителем Агентства, решает все текущие вопросы, общается с клиентами, составляет и подписывает договора. Так же в его обязанности входит:

— формирование и закрепление в организации работников требуемой квалификации;

— улучшение качественного состава персонала;

— создание условий стимулирующих рост профессиональной компетенции всех работающих в организации;

— формирование условий и стимулов карьерного роста;

— достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе реализации гибкой политики материального и нематериального стимулирования, укрепления дисциплины труда;

— обеспечение хорошего морально-психологического климата в коллективе, выявление причин и поиск путей устранения конфликтов;

— обеспечение норм трудового права в работе с персоналом.

Отдел рабочих программ

Работа данного отдела заключается в том, чтобы помогать студентам и выпускникам выезжать за границу на работу. Существует три вида программ:

1. Work & Travel (W&T);

2. Internship (IS);

3. Professinal career training (PCT).

1. W&T — программа, предназначенная для студентов 2 — 4 курсов: студент приходит в агентство, проходит собеседование, заключает договор, согласно которому, агентство обязуется найти работу (не квалифицированный труд) для студента в США, оформить страховку, найти жилье, забронировать авиабилет, а также отслеживать дальнейшую судьбу участника W&T. Студент со своей стороны должен сдать все экзамены досрочно и 1 июня вылететь в США, также он обязан явиться на оговоренное в агентстве место работы либо найти его самостоятельно. Вернуться в Россию студент обязан не позднее 01 октября.

Также в описываемом отделе занимаются возвратом налогов. Студент, работающий в США, обязан платить налоги (с заработанных $ 1000 с него удерживают около $ 250). По приезду в Россию эти деньги можно вернуть.

2. Internship — эта программа предназначена для выпускников вузов. Агентство также обязуется найти работу, но уже по специальности. Сложность этой программы в том, что очень тяжело подыскать работу по конкретной специальности, поэтому за услугами такого рода обращается очень мало клиентов.

3. PCT — эта программа предназначена для тех, кто закончил вуз по одной специальности, а работает по другой.

Должностные инструкции руководителя отдела рабочих программ:

1. Организация качественной и бесперебойной работы Отдела рабочих программ;

2. Обучение сотрудников Отдела;

3. Подготовка материалов для презентаций и проведение презентаций;

4. Работа с субагентами;

5. Организация своевременного сбора и отправки документов в головной офис.

6. Организация трудоустройства студентов:

— контроль за правильностью заполнения резюме;

— общение с головным офисом по поводу работ;

— предоставление участникам полной и корректной информации по вакансиям, поступающим из головного офиса;

— своевременная отправка в головной офис самостоятельно найденных контрактов на работу;

Обязанности координатора рабочих программ:

1. Предоставление грамотной и корректной информации об условиях участия и содержании программ: Work and Travel. Internship, PCT;

2. Проведение собеседований с кандидатами на W&T;

3. Предоставление всех форм, необходимых для заполнения, проверка правильности их заполнения;

4. Подробное консультирование по всем пунктам договора;

5. Своевременное занесение информации в Студенческую базу;

6. Поиск новых клиентов.

Отдел бронирования: Работа данного отдела заключается в том, чтобы в специальной программе Fare Selector, бронировать билеты различных авиакомпаний, отслеживать своевременность оплаты за них, составлять отчеты по проданным авиабилетам. А также давать клиентам подробную информацию по авиабилетам.

Компания STAR TRAVEL имеет собственный бланк авиабилета, который продается по льготным тарифам либо содержит специальные (выгодные) условия, такие, например, как смена даты вылета, изменение пункта вылета и восстановление при утере.

Также оператор отдела по бронированию занимается тем, что оформляет студенческие (ISIC) и преподавательские (ITIC) международные удостоверения, с помощью которых можно получать скидки в различных магазинах и развлекательных центрах. То есть агентство «STAR Travel» заключает договор с провайдером, на основании которого провайдер со своей стороны обязуется предоставлять скидки владельцам ISIC и ITIC, а агентство со своей стороны обязуется размещать рекламу о провайдере (на сайте «STAR Travel», в вузах, в рекламных буклетах).

Должностные инструкции руководителя отдела бронирования:

1. Обеспечение взаимосвязи с фирмами, работающими по агентскому договору (грамотные и подробные консультации по телефону и e-mail);

2. Работа с агентствами, работающими по договору стока (Травел — клуб, Тольятти);

3. Работа с корпоративными клиентами (вузы, школы, организации).

Обязанности оператора по бронированию:

1. Бронирование авиабилетов в системе Amadeus, своевременное оповещение клиентов о подтверждении листа ожидания, необходимости выкупа билетов, удаление брони в случае отказа клиента от приобретения авиабилета;

2. Своевременное и грамотное составление отчетов по проданным билетам;

3. Отслеживание своевременности оплат за билеты.

Заместитель руководителя по развитию:

Во-первых, Заместитель руководителя по развитию общается с клиентами по поводу языковых программ.

Проводит с ними собеседование, консультирует их по всем вопросам и пунктам договора. Осуществляет калькуляцию итоговой стоимости конкретной программы.

Должностные инструкции заместителя руководителя по развитию:

1. Планирование рекламной активности, обеспечение офиса необходимыми информационными материалами;

2. Работа с ВУЗами, поиск новых партнеров — вузов, организация мероприятий, проводимых в ВУЗах, организация промо-акций и презентаций, обеспечение информационного наполнения стендов в вузах, контроль за информационными и сувенирными материалами;

3. Заказ новых материалов, регистрация выданной продукции, исследование рынка и целевой аудитории;

4. Проведение опросов и анкетирования мини-фокус групп, контроль за деятельностью конкурентов, оценка эффективности проведенных кампаний, организация рекламных акций, размещение рекламы, размещение модулей в СМИ;

5. Организация кросс-акций с другими брендами, организация работы курьеров и промоутеров, аттестация курьеров и промоутеров, поиск новых курьеров и промоутеров;

6. Планирование и составление бюджета рекламных кампаний — окончательный вариант утверждается руководителем;

7. Организация и проведение общегородских мероприятий: вечеринок, олимпиад, соревнований, и т. д.;

8. Работа со школами, поиск новых партнеров, участие в проводимых школами мероприятиях;

9. Общение с клиентами, предоставление грамотной и корректной информации об условиях участия и содержании языковых программ, предоставление всех форм, необходимых для заполнения, проверка правильности их заполнения;

10. Подробное консультирование по всем пунктам договора.

Должностные инструкции бухгалтера:

1. Своевременное и грамотное внесение в Enterprise всех оплат, поступающих из бухгалтерии Головного офиса, допустимо 2 ошибки в месяц;

2. Своевременная передача данных по оплате услуг в соответствующие отделы (периоды и частота передачи согласовываются с руководителями отделов и непосредственным руководителем);

3. Выставление счетов компаниям — субагентам, не позднее, чем на следующий день после получения от них отчета о продажах, выставление счетов компаниям — корпоративным клиентам в день получения заявки на услуги;

4. Отслеживание оплат от субагентов и корпоративных клиентов, своевременное оформление расходных накладных в ЕЕ, своевременная передача в Москву счетов для оплаты, не позднее, чем на следующий день после получения;

5. Прием платежей от клиентов наличными и по кредитной карте;

6. Ведение книги кассира-операциониста ежедневно, инвентаризация БСО и выдача под роспись, заказ БСО в головном офисе;

7. Отправление и прием посылок, оформление документов для выдачи депозитов, ведение ежемесячных таблиц по расходам офиса;

8. Составление отчетов по авиабилетам;

9. Проведение сверок с налоговыми органами один раз в полгода;

10. Сдача наличных денег инкассации;

11. Своевременное отправление закрывающих документов в Москву.

Рис. 6 Организационно-технологические и управленческие связи ООО «STAR Travel»

— управленческая связь

— информационная связь

Руководитель подразделения отдаёт распоряжения своим непосредственным подчиненным: руководителю отдела бронирования, руководителю отдела рабочих программ, а также заместителю руководителя по развитию. Соответственно перечисленные руководители отдают распоряжения своим непосредственным подчиненным: оператору по бронированию и координатору рабочих программ.

Информация поступает как сверху вниз, так и снизу вверх. От координатора и оператора поступает информация о клиентах, количестве обращений по бронированию и выписке билетов, о количестве студентов, проходящих по программе Work and Travel, о количестве выданных международных студенческих (ISIC) и преподавательских (ITIC) удостоверений. В свою очередь от руководителей к подчиненным поступает информация об изменениях, происходящим по студенческим программам, по правилам выдачи международных удостоверений, которые поступают руководителю подразделения из ООО «STAR Travel» (г. Москва). Так же стоит отметить, что информационные потоки идут, не только вертикально, но и горизонтально. Поэтому все сотрудники легко ориентируются по всем направлениям работы офиса, и в случае необходимости могут заменить друг друга

Таким образом, в информационных потоках функционирует двусторонняя связь не только совещательного характера, но чисто информативная в виде отчётов, прайсов, прогнозов. Информационные потоки имеют не только горизонтальное, но и вертикальное направления двустороннего характера.

Рекомендации по совершенствованию оргструктуры агентства «STAR Travel»

Оргструктура агентства является функциональной, так как все функции четко распределены между сотрудниками и каждый из них компетентен в своей области. И руководителю не нужно заниматься всеми вопросами, связанными с деятельностью организации. Данная структура эффективна с точки зрения распределения обязанностей, и для малого предприятия совершенно оправданна.

Однако у заместителя руководителя по развитию слишком много обязанностей. В дальнейшем планируется, что заместитель будет заниматься только рекламой и PR. А руководитель отдела рабочих программ возьмет на себя еще и языковые программы. Соответственно понадобится еще один сотрудник, который будет заниматься языковыми программами.

Рис. 7 Рекомендации по усовершенствованию оргструктуры «STAR Travel»

Организация деятельности по управлению персоналом на предприятии

В компании «STAR Travel» мотивация работников представлена в виде материальной и нематериальной.

Материальная мотивация:

1. К фиксированной заработной плате прибавляется ежеквартальный бонус:

— за полное выполнение плана (100%) — ¾ з/п;

— за выполнение плана на 80% - 80% от ¾ з/п;

— за выполнение плана менее чем на 80% бонус не предусмотрен;

2. «Тринадцатая зарплата» в размере 2/3от з/п;

3. На 8 марта женщины получают по 1500 рублей;

4. Один раз в месяц руководитель подразделения выбирает лучшего сотрудника офиса (исходя из количества и качества выполняемой работы, способности к самостоятельному принятию решений, инициативы, поведения в форс-мажорных обстоятельствах). Его фотография помещается на специальный стенд «Лучший сотрудник месяца», который расположен в клиентской зоне. Руководитель выделяет из бюджета деньги (1000 — 1500 р.) на подарок лучшему сотруднику. Это могут быть подарочные сертификаты в магазины косметики, нижнего белья, а также в спортивные клубы.

Нематериальная мотивация:

1. По итогам года руководство головного офиса выбирает лучший офис в 7 номинациях и на ежегодной церемонии награждения вручает дипломы и грамоты отличившимся подразделения;

2. Письма благодарности за качественную и плодотворную работу и пожелания стремиться к лучшим результатам;

3. Самый лучший офис по итогам года получает «Золотой глобус» на год;

4. Проведение совместных культурно-массовых мероприятий: на новый год сотрудники всех региональных подразделений вместе с руководителями (около 200 человек) съезжаются в Москву на 2 — 3 дня для подведения итогов уходящего года и празднования нового (за счет головного офиса); такие мероприятия, как правило, проводятся в развлекательных центрах Москвы;

5. После окончания программы «W & T» (июнь) сотрудники подразделения вместе с руководителем выезжают за город (как правило, на турбазу) на 2 дня за счет самарского бюджета;

6. Для руководителей организуются тренинги в Москве (1 — 3 дня) по таким направлениям как Управление временем, Управление стрессом, Эффективное лидерство и др.

Организация труда:

В самарском подразделении ООО «STAR Travel» персонал решает повседневные и целевые задачи и проблемы.

Рабочий день начинается в 10.00 и заканчивается в 18.30. Учет рабочего времени осуществляется по журналу прихода и ухода. Сотрудникам предоставляются ежегодные оплачиваемые отпуска продолжительностью 28 рабочих дней, при этом, отпуск может быть разделен на части.

По результатам исследования, проведенного на основе построения Решетки Блейка и Моутон, руководитель придерживается стиля «управление людьми», то есть уделяет внимание людям. Руководитель следит за тем, чтобы сотрудники правильно распределяли свое рабочее время (делали перерывы, вовремя заканчивали работу), создает благоприятную психологическую атмосферу для работы. Всегда отмечает хорошую работу своих подчиненных. Любит работать, не допускает ненадлежащего выполнения заданий, постоянно отслеживает все процессы в организации. В периоды, когда работа «горит» (много клиентов), может заменить одну из своих подчиненных. В тоже время дает возможность сотрудникам самим принимать решения. Приветствует инициативу.

Характеристика деятельности руководителя подразделения:

— обладает научной и профессиональной компетентностью — необходимыми условиями авторитета в коллективе, деловитостью, является великолепным администратором;

— умеет правильно подбирать и расставлять кадры, работать с людьми;

— умеет видеть перспективу развития, опираться на последние достижения науки и техники, предугадывать развитие событий, находит нестандартные средства и методы решения задач;

— является прекрасным организатором: умеет привлечь для выполнения работы, оставляя себе лишь общее руководство и контроль;

— обладает высокой работоспособностью, постоянно стремиться к самосовершенствованию, чувству персональной ответственности;

— имеет такие личные качества, необходимые руководителю, как воля, решительность, смелость, выдержанность, умение направлять действия других, социальная активность;

— обладает также качествами, необходимыми для интеллектуального лидерства: активная память, развитое воображение, эмоциональная зрелость, гибкость мышления, самостоятельность, коммуникабельность.

Организационная культура:

1. Осознание себя и своего места в организации. По устному опросу сотрудников агентства, выяснилось, что у каждого из них возникает чувство гордости, когда они говорят, что работают в «STAR Travel». Каждый сотрудник считает, что делает определенный вклад в достижение целей организации.

2. Внешний вид. В «STAR Travel» существует руководство по использованию фирменного стиля. Помимо прочего, в нем прописано, какие цвета должны использовать сотрудники при подборе офисного гардероба. В данный момент в самарском подразделении не предусмотрен DRESS CODE, но в дальнейшем планируется его ввести.

3. Питание. В самарском офисе «STAR Travel» есть небольшое огороженное помещение, в котором имеется стол, маленький холодильник, микроволновая печь и шкаф для некоторых продуктов и посуды.

4. Отношение ко времени. Руководитель жестко контролирует использование рабочего времени сотрудниками. В частности следит за тем, чтобы они делали перерывы, чтобы заканчивали рабочий день не позже 18.30.

5. Трудовая этика. Каждый сотрудник знает суть работы своих коллег и в случае необходимости может заменить одного из них. По моим наблюдениям такое положение дел отнюдь не раздражает работников. Они всегда готовы помочь друг другу.

6. Взаимоотношения в коллективе. По словам руководителя взаимоотношения в данном коллективе практически идеальны: конфликтов не наблюдалось, коллеги всегда приветливы и дружелюбны. Если кто-либо расстроен, то к этому относятся с пониманием.

7. Язык общения. Общение между коллегами, а также между руководителем и подчиненными строятся легко, без излишних формальностей, но в тоже время подчиненный соблюдают субординацию.

Социально-психологический климат:

Один из основных принципов взаимоотношений руководителя и подчиненного в данной организации — это рационально установленная степень свободы действий подчиненного, являющаяся главной предпосылкой повышения эффективности его труда. Руководитель, изучая характер своих подчиненных, в каждом отдельном случае решает, эффективен ли жесткий контроль или свобода действий.

Руководитель подразделения стремится поддерживать в коллективе атмосферу одобрения, и всегда отмечает хорошую работу сотрудников. Такая атмосфера позволяет повышать самооценку работников, а также их мотивацию к труду.