Анализ современных методов подготовки кадров на предприятии и особенности их применения в отечественных компаниях

• Введение
• 1. Теоретические аспекты деятельности организаций в области профессиональной подготовки кадров
• 2. Сравнительный анализ современных методов профессиональной подготовки персонала и особенности их применения в российских компаниях
• Заключение
• Список литературы
• Приложения

Как известно, труд является основным фактором производства. Трудовую деятельность на предприятии осуществляет персонал, следовательно, от его профессиональной компетенции, уровня образования и квалификации непосредственно зависит конечный результат деятельности организации. В условиях современных темпов развития экономики и планирования дальнейших перспектив развития, к профессиональной и технической подготовке работников уделяется все больше внимания. Рассуждая о влиянии научно-технического прогресса на положение экономики, необходимо упомянуть о том, что для НТР, прежде всего, характерны следующие черты: универсальность, научность, интенсивное развитие новейших технологий производства, изменение роли человека в процессах производства — снижается роль навыков физического манипулирования предметами, возрастает значение концептуальных навыков. Естественно, освоение инновационной техники и эффективное ее использование невозможно без качественной своевременной подготовки персонала, который сможет осуществить функции контроля, расчета, технического обслуживания и управления, а возрастающая сложность современного производства требует непрерывного совершенствования профессиональных качеств сотрудников. Под концептуальными навыками в данном случае понимается умение вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Все эти факторы обуславливают необходимость осуществления непрерывной подготовки квалифицированных специалистов. Иначе говоря, вклад в обучение кадров имеет колоссальное значение не только для самих сотрудников, но и для компании, ориентированной на перспективы эффективного развития и повышения своей конкурентоспособности.

Рассуждая о значимости профессиональной подготовки кадров, необходимо упомянуть о таком существенном моменте как психологический фактор рабочей силы, к которому относятся морально-психологический климат в коллективе, сплоченность работников, психологическая совместимость людей в коллективе, уровень психологического давления коллектива на своих членов, степень конформизма. Эффективный процесс обучения имеет ряд положительных последствий для компании: повышение мотивации сотрудников, укрепление их преданности организации, привлечение новых кадров, формирование желательных образцов поведения, поддерживание организационной культуры и престижа компании. Чем большее внимание уделяется интеллектуальному развитию сотрудников, тем выше в итоге уровень производительности, качества труда и рационального использования материальных ресурсов.

Данная работа посвящена исследованию методов подготовки кадров на современных предприятиях.

Цель исследования состоит в анализе и изучении методов совершенствования профессиональной подготовки кадров на предприятии, учитывая условия современной экономики.

Выбор темы исследования обусловлен тем, что высокий уровень профессиональной подготовки и квалификации кадров, как главный фактор успешной производственной деятельности организации, требует тщательного изучения и внедрения новаторских методов. В процессе выполнения работы мне бы хотелось обратить внимание не только на классические источники, но и рассмотреть вопрос в свете современных экономических условий, проанализировав методы профессиональной подготовки кадров, которые используются в наши дни.

Объектом исследования являются российские и зарубежные предприятия (организации, фирмы).

Предмет исследования составляют методики профессиональной подготовки кадров.

В качестве гипотезы выдвинуты следующие предположения:

деятельность фирм, направленная на подготовку, переподготовку и повышение квалификации сотрудников должна носить четко системный характер — регулярный и непрерывный;

организация и развитие системы подготовки персонала является одним из главных объектов инвестирования в компаниях;

современные методы, используемые зарубежными компаниями, могут успешно применяться отечественными предприятиями.

При рассмотрении задач, которые необходимо было решить для реализации цели исследования, были использованы методический и эмпирический методы, статистические данные, теоретический анализ Методологическую основу данного исследования составляют теоретические положения, разработанные в трудах Маслова, Черепановой, Аширова, Базарова, Кузнецовой, Трофимова и многих других авторов. Эмпирический материал представляют данные, полученные в ходе исследований в области Теоретический анализ включал в себя анализ отдельных фактов, их группировка, синтез и составление выводов.

1. Теоретические аспекты деятельности организаций в области профессиональной подготовки кадров

Подготовка кадров на предприятии является одним из компонентов системы развития персонала. Помимо подготовки в систему входит работа с кадровым резервом, адаптация персонала и оценка персонала. До некоторых пор большая часть направлений развития персонала велась бессмысленно, эпизодически, но на сегодняшний день эффективность этих мероприятий вышла на первый план.

Процесс подготовки кадров является составляющей частью обучающей деятельности предприятия. Данная деятельность состоит, прежде всего, в организации непрерывного учебного процесса, направленного на обучение, переобучение и повышение квалификации персонала. Участником учебного процесса можно назвать лицо или организованную группу лиц, которая оказывает непосредственное влияние на процесс обучения персонала и отсутствие которой делает невозможным его проведение. Под персоналом предприятия подразумеваются все работники, учитываемые в списочном составе, которые выполняют некие производственно-хозяйственные функции. На данный момент, существует классификация участников категорий по следующим признакам: руководитель предприятия, который утверждает план и бюджет обучения; руководитель структурного подразделения, который определяет потребности в обучении и организовывает для этого соответствующие мероприятия; служба управления персоналом, в обязанности которой входит составление программы и плана обучения персонала; исполнитель, непосредственно осуществляющий процесс обучения работников; обучаемый — сотрудник предприятия, на которого направлены организационно-экономические мероприятия в области обучения, переподготовки и повышения квалификации. Цели деятельности предприятия в сфере подготовки персонала состоят в следующем: обеспечение условий для мобильности работника как предпосылки к более эффективному использованию труда и обеспечения занятости; обеспечение надлежащего уровня подготовки работников и соответствие его требованиям конкретного рабочего места; обеспечение возможности карьерного роста сотрудников как условия формирования мотивации и удовлетворенности работой.

К задачам обучающей деятельности предприятия относят: выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров; определение потребности в обучении персонала; осуществление выбора форм и методов подготовки; выбор программно-технического и материального обеспечения; изыскание средств для финансирования обучения; повышение профессиональной культуры персонала; систематическое обновление знаний работников; подготовка персонала к выполнению новых производственных задач. При выборе формирования квалифицированных кадров предприятие может использовать опыт конкурентов в этой области, прогнозы развития отрасли бизнеса, искать способы быть впереди конкурентов, а может и не учитывать ситуацию на рынке, двигаясь собственным курсом. Любая из этих стратегий имеет право на существование, главное, чтобы она была тесно связана с главной стратегией развития компании.

В рамках рассмотрения особенностей обучающей деятельности предприятия как составляющей системы развития персонала, немаловажно будет упомянуть о кадровом резерве организации. Создание кадрового резерва планируется, исходя из стратегических целей компании, и должно быть тесно связано с основной системой работы с персоналом, с его обучением и повышением их профессионального уровня. Кадровый резерв представляет собой группу сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей, которая сформирована по результатам формализованного отбора. Главными направлениями работы с кадровым резервом являются наработка сотрудниками необходимых компетенций, развитие профессионального потенциала и предоставлением возможностей для их последующего применения на практике. Крупным компаниям необходимо иметь кадровый резерв, так как наличие в организации подготовленных специалистов позволяет минимизировать затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, сформировать систему инвестиций в развитие персонала, что дополнительно создает перспективу карьерного роста для сотрудников. Это воодушевляет людей и повышает нематериальную мотивацию работников. Кроме того, наличие такой системы крайне полезно для руководства — сразу становится понятно, в каких случаях и кого из сотрудников имеет смысл продвигать, а в каких случаях нет смысла тратить средства на тренинги. Например, в компании «ОРКО ТУР» действуют курсы подготовки менеджеров по туризму, обучение персонала на которых проводится по 56-часовой программе на базе реально действующего турагентства.

Создание кадрового резерва также привлекательно для компаний тем, что оно позволяет минимизировать сроки закрытия важных вакансий, сглаживает сложности с замещением работников во время отпусков. Формирование кадрового резерва целесообразно начать с определения должностей, по которым необходимо подготовить «резервистов». Например, для компании, работающей в сфере туризма, оправдан будет выбор кадрового резерва по следующим должностям: директор офиса продаж, менеджер по продажам, курьер. После утверждения списка наиболее перспективных сотрудников, каждому из кандидатов резервисту дается возможность показать себя в деле — самостоятельное проведение отдельных проектов, выполнение обязанностей замещаемого сотрудника во время его отсутствия.

Конечно, в деле создания кадрового резерва присутствует доля риска. Главной опасностью может выступить тот факт, что иногда обученные специалисты-профессионалы проявляют неблагодарность по отношению к своим работодателям и покидают место работы.

Осуществление мероприятий по организации профессиональной подготовки персонала предполагает обязательное следование определенным принципам: принцип наглядности (демонстрация моделей, схем, технических процессов), принцип соответствия обучения требованиям передовой техники производства, принцип обучения на основе производительного труда (выполнение общественно-полезных работ), принцип доступности и посильности обучения (учет индивидуальных особенностей работников), принцип прочности усвоения знаний и навыков, принцип систематичности и непрерывности обучения. Схема планирования обучения персонала подробно представлена в приложении А.

Существует несколько типов профессионального обучения: фирменное обучение, которое практикуется в случае внутрифирменных изменений (изменение корпоративных стандартов, ассортимента продукции, услуг фирмы, маркетинговой стратегии) и бизнес-образование, к которому обращаются при сильных изменениях бизнес-среды (развитие технологий, смена законодательства, экономический кризис).

Достаточно успешны такие методы профессиональной подготовки, как организация различных форм обучения на рабочем месте, связанных с непосредственными профессиональными функциями работника (инструктаж, ротация, наставничество) и обучение сотрудников вне рабочего места, направленная на формирование новых социально-поведенческих и профессиональных компетенций сотрудников — семинар, кейс-метод (рассмотрение практических ситуаций), деловые игры, тренинги, самостоятельное обучение. Полная классификации обучающей деятельности предприятий представлены в приложении Б.

С 2009 года набирает ход тенденция обучения персонала внутренними силами, так называемый, институт внутренних экспертов. Особенно это затронуло быстро растущие и территориально распространенные компании (страховые компании, банки, крупный ритейл и др.) Выбор подобного вида подготовки кадров связан с распространенным убеждением «все необходимые организации знания лежат внутри самой организации», экономическим спадом и сокращением бюджета на обучение персонала. Внутреннее обучение подразумевает содержание штата внутренних тренеров, выполняющих роль методологов и преподавателей и привлекаемых к разработке программ профессиональной подготовки, наставничеству, проведению внутрифирменных семинаров. Внутренние эксперты это специалисты, обладающие максимальными экспертными знаниями в своей сфере, люди, к которым другие сотрудники часто могут обратиться за советом при решении сложных задач. В западной терминологии их называют предметные эксперты или SME (Subject Matter Expert). Преимущество метода внутреннего обучения состоит в том, что:

услуги внутренних экспертов можно использовать как при проведении очного, так и дистанционного обучения;

с помощью ресурса внутренних экспертов компания распространяет опыт самых квалифицированных своих сотрудников в необходимом масштабе.

Данный подход может быть успешен в случае соблюдения двух необходимых условий:

условие методичности, позволяющее собрать структурировать отдельные знания и составить на их основе качественную программу обучения;

условие компетенции эксперта, который позволяет закрепить навыки в процессе обучения и обеспечить их дальнейшее развитие и реализацию непосредственно в рабочей среде.

Распространенной проблемой рассматриваемого метода является незначительное использование или полное игнорирование полученных знаний на практике. Для того чтобы этого избежать необходима корректно разработанная, методически грамотная учебная программа, которая в дальнейшем могла бы тиражироваться и использоваться другими специалистами компании. При разработке подобного рода программ необходимо, прежде всего, обратить внимание на правильную последовательность и пропорцию теоретических модулей, практических упражнений, «разборов», а так же инструментов пост-тренингового сопровождения. По опыту многих компаний (например, компания «ЭКОПСИ Консалтинг»), отличный результат дает объединение в команду внутреннего эксперта и внешнего консультанта-методиста. При этом эксперт занят тем, что собирает информацию, необходимую для построения учебного курса, разрабатывает конкретные задания и практические упражнения, участвует в обкатке программы и вырабатывает рекомендации по ее доработке. В обязанности внешнего консультанта может входить помощь в определении внутренней потребности в обучении по данной теме, формулировка целей программы, структурирование информации, постановка конкретных задач по разработке кейсов и задач на отработку навыков, помощь в создании раздаточных материалов.

Бывает и так, что длинная лекция, несмотря на высокий уровень знаний преподавателя, не приводит ни к чему, кроме «загруженности» слушателей. Это происходит потому что лектор не учитывает особенности обучения взрослых людей и не предпринимает мер по переносу знаний и навыков в рабочую реальность. В данном случае поможет проведение тренингов-практикумов, в процессе которых эксперты могут получить возможность подготовиться к проведению лекций по своим темам. Примерный план программы подобного практикума представлен в приложении В

Таким образом, сочетание грамотного методологического подхода и компетенции в сфере организации профессионального обучения позволяет добиться максимальной эффективности подготовки кадров на предприятии. Кроме того, успешное преподавание служит мощным стимулом для самих сотрудников-экспертов. Немаловажным является и тот факт, что по сравнению с аутсоринговыми методами обучения, внутренняя подготовка кадров позволяет получить высокое качество образования при сравнительно низких затратах, конечно, в случае соблюдения основных аспектов — корректной программы обучения, содержательной компетенции экспертов, адекватного уровня преподавания.

Среди множества методик профессиональной подготовки кадров невозможно выбрать один универсальный подход, который идеально подошел бы для любой организации. При поиске ответа на вопрос, как правильно выбрать метод обучения своих сотрудников, важно ориентироваться на собственную специфику, общую стратегию компании и первостепенные задачи, стоящие перед ней, то есть учитывать все особенности своей профессиональной деятельности. Правильно организованное обучение и развитие сотрудников является наиболее эффективной инвестицией в развитие компании, несмотря на всю трудоемкость.

Может ли обучение быть бесполезным, какие ошибки руководителей при его организации наиболее часты? Если учебная программа диссонирует со стратегией и целями организации, ничего кроме траты времени и средств оно не принесет. Распространенная проблема молодых компаний заключается в том, что их руководство не всегда четко осознает перспективу собственного развития, соответственно не понимает, в какую сторону развивать сотрудников. Это обуславливает неверный подбор учебных программ. Выходом в данной ситуации является ориентация на западные компании, в которых, как правило, действуют корпоративные модели компетенций, которые соответствуют стратегии развития компании и корректируются в случае ее изменения и представляют собой инструмент управления персоналом предприятия. Говоря о корпоративной модели компетенций следует знать два основных подхода к определению этого термина. Американский подход рассматривает компетенции как описание поведения сотрудника, то есть определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности. Европейский подход представляет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы, иначе говоря, сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником.

персонал подготовка профессиональная российский Отсутствие четкого понимания зачем, кого и чему необходимо учить неизбежно приведет к потере взаимосвязи обучения с деятельностью сотрудников. Негативный эффект также вызывает стремление некоторых руководителей повысить уровень знаний сотрудников без особой на то необходимости, «про запас». Люди должны быть мотивированы на использование полученных знаний и навыков, иметь возможность и проявить, в противном случае, они будут искать шанс реализовать полученные навыки и умения на лучшем месте работы.

Любой обучающей программе должны предшествовать меры по повышению заинтересованности работников в данном обучении; как правило, такими мерами выступает проведение PR-кампаний, призванных правильно позиционировать обучение.

Однако мало организовать и провести обучение. Важно не допустить обесценивания навыков, полученных во время подготовки. Таким потерям способствуют отсутствие посттренингового сопровождения, бессистемность и нерегулярность обучения. Под посттренинговым сопровождением понимают систему мероприятий, направленных на практическое внедрение тех знаний, умений и навыков, которые были получены сотрудниками в процессе тренингового обучения. Это сложный процесс, который зависит, прежде всего, от бюджета компании и желания заказчика внедрять новые методы и подходы в работу персонала. Посттренинговое сопровождение требует разработки процедур по контролю и оценке эффективности, временных затрат и привлечения для этого сотрудников организации. Оптимальное время проведения мероприятий по посттренинговому сопровождению — 3−6 недели после окончания основного обучения. Посстренинговое сопровождение включает ряд мер связанных с оценкой работы персонала и может носить как единичный, так и систематический характер.

Важность регулярной профессиональной подготовки объясняется тем, что многие виды деятельности на сегодняшний день подвержены значительным изменениям либо ликвидации вследствие внедрения новаторских технологий, новых видов техники, производства новых товаров и роста коммуникационных технологий. Изменение в технологии и информатике, высокий уровень конкуренции между компаниями также влияют на значимость процесса непрерывного профессионального совершенствования кадров. Действительно, предприятие, которое в состоянии оперативно среагировать на любую перемену повышением производительности труда имеет больше преимуществ перед конкурентами. Важным фактом, подтверждающим необходимость организации мер по обучению персонала является тот факт, что при поиске работы серьезно настроенный кандидат всегда принимает во внимание не только уровень зарплаты, но и возможность карьерного роста и повышения квалификации, кроме того, хорошо обученные специалисты оценивают себя дорого.

Таким образом, к основным ошибкам руководства, допускаемым в процессе подготовки кадров на предприятии относятся: неверная постановка цели обучения, отсутствие заинтересованности обучаемых, недостаток мотивации, нерегулярность обучения, отсутствие посттренинговой поддержки.

Действенным способом предотвращения потенциальных проблем в сфере подготовки кадров является наличие в компаниях специальных менеджеров по обучению персонала, в обязанности которых входят:

оценка потребности организации и отдельных сотрудников в обучении;

разработка и внедрение планов планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

организация аттестаций, тестирований, мониторингов и других видов анализа и контроля профессионального уровня персонала;

взаимодействие с компаниями, предлагающими образовательные курсы и тренинги;

осуществление выбора средств и методов обучения;

организация процесса непрерывного обучения персонала;

составление бюджета обучения и обеспечение оснащения материальной базы для профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников;

контроль за соблюдением социальных гарантий сотрудников в период их профессионального обучения и др.

Но основной проблемой российских предприятий в вопросе подготовки кадров является отсутствие в большинстве компаний политики развития человеческих ресурсов, а также необходимых программ, реализация которых помогла бы получить хорошо подготовленных инициативных сотрудников, способных долгое время приносить пользу компании. Предприятиям необходимо развивать главным образом собственные корпоративные институты в связи с чем внутрифирменное обучение должно быть основано на решении следующих взаимосвязанных задач:

использование информации и опыта других компаний, как российских, так и зарубежных;

использование повышения квалификации управленцев и рядовых сотрудников в качестве основного инструмента в процессе изменений, перестройке компании и совершенствовании работы;

разработка действенной политики, и качественных программ, направленных на повышение квалификации руководящих и рядовых работников, разработанных индивидуально для конкретной компании;

более ответственный подход руководства к вопросу подготовки собственных квалифицированных кадров и четкое осознание своей ответственности в отношении данного вида деятельности.

2. Сравнительный анализ современных методов профессиональной подготовки персонала и особенности их применения в российских компаниях

Современные методы подготовки персонала представляют собой крайне интересную тему для исследования. При их анализе становиться заметно, что по большому счету они являются современным вариантом классических методов. Эти модификации были разработаны в западных компаниях и на сегодняшний день отечественным предприятиям, которые находятся в поиске путей развития персонала, стоит обратить более пристальное внимание на эти методы. Статистика наиболее часто применяемых методов обучения персонала в российских и зарубежных компаниях оформлена в таблице приложения Г. В ходе анализа современных методов подготовки персонала важно выявить перспективы их применения в России, адаптированность к условиям современной деловой среды и определить основные ошибки в их применении.

Модульная технология обучения широко применялась еще в 60-х годах ХХ столетия в США, а проведение в Париже конференции ЮНЕСКО, произошедшее в 1974 году, выступила толчком к активному внедрению модульных технологий в западноевропейских странах.

Модульный подход к обучению персонала (модуль — отдельная, самостоятельная часть системы) распространен в кругу маркетологов, управленцев, HP-специалистов, менеджеров по продажам, а также специалистов сферы обучающего консультирования. По отношению к процессу обучения, модулем можно назвать завершенный фрагмент знаний, направленный на развитие определенных навыков и умений или решение определенных задач. Модульная система обучения подразумевает создание учебной программы, состоящей из отдельных тематических блоков, последовательность которых можно менять в зависимости от ситуации, а также создавать на их основе новые модульные системы. Как правило, учебная программа состоит из целевого плана занятий, теоретической части и методического руководства по решению поставленных дидактических задач.

Количество модулей зависит от количества времени, которое необходимо для усвоения знаний и навыков по поставленной теме. Модуль может представлять собой теоретический, практический материал либо итоговый проект. К преимуществам использования модульной системы подготовки кадров можно отнести: избирательность; гибкость; сокращение сроков обучения; возможность менять последовательность модулей; доступность и облегченность усвоения материала благодаря пошаговому обучению; наличие точек межмодульного (промежуточного) контроля; обеспечение улучшения адаптации к условиям труда.

Модульная система обучения ориентирована на индивидуальное освоение обучающих модулей, однако, для компаний определенного типа, в частности работающих на рынке учебно-консультационных услуг (консультационно-тренинговые) больше подходит групповой способ получения знаний. В западных странах широко применяется подход, согласно которому меры по повышению квалификации специалистов осуществляют консультационные центры по модульным технологиям.

На сегодняшний день важно привлечь внимание российских HR-специалистов и T& менеджеров к теме модульного обучения. Использование модульных программ замечательно тем, что достигается четкая системность с одной стороны и разумная гибкость в организации учебного процесса с другой.

Дистанционное обучение можно определить как комплекс программно-технических средств, которые позволяют обеспечить доставку информации учащимся посредством сети, а так же проверку знаний, полученных в рамках курса обучения. Метод осуществляется при помощи следующих методов: кейс-технология, предлагающая комплект методический материалов, предоставляемый для самостоятельного обучения; TV-технология, под которой понимается проведение телевизионных лекций; ИТ-технология, предполагающая использование широких возможностей интернет-технологий и последних достижений в области мультимедиа.

Дистанционное обучение может осуществляться как в оффлайн форме, так и в онлайн. Эффективность формы оффлайн зависит от внутренней мотивации и готовности к обучению, исходя из ограниченности прямого общения с преподавателями. В данном случае, помимо обязательных сессий, частота встреч зависит только от желания обучаемого. Онлайн форма сочетает в себе достоинства очного и заочного обучения с сокращением временных затрат.

Главной особенностью E-learning является высокая дисциплина в ходе его реализации. Для того чтобы обеспечить высокий уровень дисциплины в процессе усвоения сотрудниками знаний, европейские компании стараются добиться наибольшей интерактивности учебных модулей ради сохранения интереса слушателей. Создание систем дистанционного обучения для каждой сферы производства ориентировано на решение различных задач. Например, для предприятий финансового сектора такими задачами являются накопление и сохранение знаний, управление кадровым резервом, планирование и учет организационных мероприятий, создание единых стандартов обучения, оперативность подготовки персонала. Фармацевтические компании считают основными задачами повышение доступности обучения в регионах, выявление уровня имеющихся у сотрудников знаний, организация работы портала дистанционного обучения, разработка электронных курсов по продуктам, организация территориально распределенной системы обучения персонала. Для производственных компаний, работающих в сфере информационных технологий системы дистанционного обучения крайне полезны при решении такой задачи как создание единой учебно-нормативной базы для аттестации специалистов — как пример, компания Гарант.

Обучение в системе Интернет сегодня завоевывает все более прочные позиции, поскольку предлагает широкий диапазон обучающих программ, упрощает доступ и работу с огромным количеством информации, не ограничивает возможность общения с преподавателем, если необходимо разрешить возникающие в процессе обучения вопросы. В результате применения данного метода, компания экономит время и средства, затрачиваемые на подготовку персонала; сокращает затраты на командировки сотрудников; предоставляет возможность обучения большему количеству людей; проводит накопление и сохранение статистики по учебному процессу. Многие компании используют системы дистанционного обучения не только по прямому назначению, но и как полноценный HR-портал предприятия.

Компания, готовая организовать меры по подготовке персонала с помощью метода E-learning должна приготовиться не только к действиям по внедрению технического программного обеспечения, но и к проведению полного комплекса работ: начальную подготовку контента, решение организационных вопросов. Кроме того, при попытке внедрения систем дистанционного обучения, руководство предприятия может столкнуться с рядом определенных проблем, причем для каждой сферы профессиональной деятельности эти проблемы различны. Так, в финансовой сфере они могут определяться отсутствием интернета в некоторых филиалах, слабой пропускной способностью каналов связи, несогласованностью работы внутренней ИТ-службы для поддержки работы системы, проблемами с интеграцией системы информационной безопасности и СДО, использованием шифрованных каналов связи. В производственных и технологических компаниях возникающие трудности обусловлены отсутствием некоторых сетевых настроек, сложностями с построением аналитических отчетов и графиков, использованием устаревших технологических платформ.

Компании, планирующей проведение подготовки персонала путем использования данного метода необходимо понять, что внедрение E-learning требует определенного периода адаптации для сотрудников, так как разный уровень компьютерной грамотности и возможные сложности с восприятием инноваций притормаживают процесс.

Примером использования метода в России, может быть опыт таких компаний как Спортмастер и Marks&Spencer. Для них основополагающими целями внедрения дистанционного обучения выступила необходимость большего охвата аудитории учебными мероприятиями, создание единого стандарта обучения, организация процесса обучения сотрудников без отрыва их от места работы, повышение уровня профессиональной подготовки сотрудников компании, снижение затрат на командировочные расходы, связанные с обучением в регионах, формирование единой корпоративной базы знаний. Первоначальные проблемы реализации системы дистанционного обучения в компании Спортмастер были связаны со сложностью настройки автоматического обмена данными между серверами в отдельных магазинах и центральным сервером системы, что объяснялось недостаточными мощностями серверов в магазинах, открытых до 2002 года.

Обычно, создавая систему дистанционного обучения и разрабатывая учебный курс, компании предпочитают справляться своими силами, с помощью штатных специалистов. К учебным курсам относятся специфические продуктовые курсы, адаптационные курсы, технологические курсы, курсы по обучению внутренним процессам компании. В случае применения метода обучения действием, подготовка персонала осуществляется без отрыва от рабочего места. Это один из самых распространенных способов организации профессиональной подготовки в мире, дающий возможность преодолеть разрыв между реальным и формальным положением дел в организации. Длительность одного цикла составляет от трех месяцев до года, а число обучаемых обычно не превышает шести человек. Данный подход подразумевает регулярный анализ ситуации, постановку целей и поиск путей их достижения во время реальных действий, когда обучаемые имеют дело не с искусственно смоделированными ситуациями, а с повседневными задачами. Метод обучения действием наиболее эффективен в решении организационных проблем и разработке структур и диалектике организационных изменений. Метод обучения действием находит все больше приверженцев в России. Так, с января по август 2010 года группа из 50 топ-менеджеров МТС приняла участие в новой образовательной программе «ДНК лидерства МТС». Интересной мотивационной чертой данной программы явилось то, что она завершалась не традиционным вручением дипломов, а презентацией проектов, которые участники разрабатывали под руководством профессоров и экспертов и защищали перед президентом МТС, правлением и инвестиционным комитетом компании. Авторы одобренных проектов получили возможность их реализовать. Преподавателями выступили профессора Московской школы управления «Сколково», INSEAD, Columbia Business School, Kellog School of Management. Обучение было направлено на создание конкретных проектов, изменение корпоративной культуры, а также создание команды агентов перемен. Первые занятия были посвящены разбору и анализу конкретных ситуаций из практики западных компаний Apple и EasyJet, но процесс обсуждения был построен таким образом, что менеджерам приходилось постоянно возвращаться к вопросу, как они будут использовать полученные знания и западный опыт на своих рабочих местах в МТС. Этот опыт иллюстрирует интересный способ организации обучения, который позволяет оптимизировать результаты профессиональной подготовки — обучение персонала, прошедшего перед этим конкурсный отбор. Обучение в таком случае выступило в качестве награды за профессионализм и стремление к продуктивной деятельности. План организации подобного конкурса приведен в приложении Д. При организации подобных долгосрочных программ необходимо учитывать такой нюанс, как опасность потери интереса высшего руководства к проекту, что иногда случается, если инициатором выступает отдел персонала. Или же наоборот, сами участники могут не найти времени, сил, ресурсов, чтобы заниматься учебными проектами всерьез. К сожалению, в России такие учебные программы часто заканчиваются либо полной смена состава учебных групп либо потерей интереса с их стороны. Для того, чтобы избежать таких проблем необходимо сформулировать и поставить такие предельно ясные и конкретные задачи, чтобы их значимость не вызывала сомнений ни у руководства, ни у участников программы.

Обучение в рабочих группах схоже в чем-то с методом обучения действием. Отличие составляет то, что рабочая группа не выполняет, а лишь выносит свои решения в форме шагов к достижению цели. Рабочая группа представляет собой коллектив специалистов любого уровня в количестве не более девяти человек, задачей которой является поиск и формулировка предложений, которые передаются на рассмотрение руководства компании. Данный метод целесообразно использовать в том случае, когда появляется необходимость найти способы решения проблемы в некой производственной ситуации. К преимуществам метода обучения в рабочей группе относятся: развитие самостоятельности сотрудников; формирование навыков принятия решений; повышение мотивации сотрудников за счет осознания ими степени своего влияния на ситуацию внутри организации. Метод обучения в рабочей группе широко распространен в Японии и Германии.

Метод погружения представляет собой активный метод подготовки сотрудников, при котором происходит полное «погружение» сотрудника в практическую деятельность с первых дней работы и применяется для подготовки руководителей разного уровня. Такой метод используется в том случае, если нужно обеспечить оперативное освоение новым сотрудником в трудового процесса и подразумевает формирование у него определённых навыков и умений в кратчайшие сроки. Однако, на практике, предприятия, применяющие этот метод, имеют дело с тем, что у новичков сразу обнаруживаются пробелы в знаниях конкретных технологий, применяемых именно в этой компании. Их проблемы обычно возникают из-за того, что никто не дает им конкретных задач и указаний, не контролирует их деятельность — молодой сотрудник оказывается один на один с проблемами и нередко теряется. Из этого можно сделать вывод, что подготовка персонала методом погружения приносит свои плоды только в процессе обучения специалистов, имеющих достаточный опыт работы, например, в случае проведения испытательного срока новых руководителей.

Суть метода Buddying (от англ. «дружок») заключается в том, что за обучаемым сотрудником закрепляется свой «buddy» — партнер, в задачи которого входит предоставление поддержки, помощи и постоянной обратной информации о действиях и решениях напарника. Таким образом, адаптация сотрудника происходит через приятельство с коллегой. Оптимальные сроки проведения подготовки по методу buddying — один год. Преимущества метода Buddying заключаются в возможности получения объективных данных о качестве работы новичка, поддержке внедрения изменений, наличием непрерывной двусторонней связи, установление точек личностного и профессионального роста, адаптации сотрудников, отсутствии иерархичности. Важно так же то, что использование метода buddying помогает бороться с проблемой расслоения персонала компании. Европейские компании прибегают к данному методу, чтобы наладить связи между работниками, которые находятся на разных уровнях организации.

В результате успешной реализации метода Buddying в организации, в выигрышной ситуации оказываются не только обучаемые сотрудники, но менеджеры, проводящие обучение. В частности, данный метод дает представление специалисту о том, как их собственное поведение влияет на сотрудников.

Способ Buddying активно применятся в российских компаниях, как правило, в торговых сетях, хотя изначально он использовался для тренингов личностного роста; именно этот метод подготовки имеют в виду, говоря о методике наставничества в России.

Метод Secondment (вторичное обучение) на первый взгляд легко спутать с командировками или стажировками, однако это разные вещи. Суть данного метода состоит в обмене персоналом, причем кадрами могут обмениваются целые организации, относящиеся к разным сферам деятельности. Например, специалист отдела по обслуживанию клиентов может быть прикомандирован для получения новых знаний и опыта в управлении непрерывной цепью поставок к поставщикам или клиентам компании.

Хорошо зарекомендовал себя этот метод на предприятиях с ограниченной возможностью продвижения сотрудников. Особенно он развит в Америке и в Англии

Временные сроки Secondment варьируются от 100 часов рабочего времени до года. Плюсом такой подготовки является ее универсальность: она подходит абсолютно для всех сотрудников. Подготовка персонала методов Secondment может проводиться по нескольким сценариям. Эти сценарии предоставлены в приложении Г.

Достоинства обучения по методу Secondment очевидны; для обучаемого — возможность личного развития, опыт работы в проектах и адаптации к нестандартным ситуациям; «принимающей стороны» — бесплатные ресурсы для своих проектов; «отдающей стороны» — улучшение навыков сотрудников и его мотивации, укрепление взаимодействий между различными структурными подразделениями и повышение имиджа компании в глазах конкурентов.

Российские компании, к сожалению, незаслуженно игнорируют этот метод, не принимая во внимание, что он не только является самым малозатратным из всех, но и открывает множество новых возможностей для организации качественной подготовки персонала. Относительно российских предприятий более применимы методы стажировки сотрудников. Результаты опроса рекрутингового портала SuperJob.ru выявили, что 50% предприятий в России принимает на работу стажеров, 47% делают это время от времени, 30% работодателей набирают стажёров в рамках определённой программы. Причем труд стажера оплачивается только в 25% из общей массы, несмотря на заинтересованность российских компаний в молодых кадрах — 14% компаний ищут стажёров среди студентов вузов и колледжей, ещё 8% - среди родственников и знакомых сотрудников компании, 1% организаций предпочитает постоянное сотрудничество с Центром занятости населения. В остальных случаях 40% случаев молодые сотрудники сами ищут себе подходящее место стажировки. Результаты данных всероссийского социологического опроса, проведенного 9−11 марта 2010 года по вопросу применения метода стажировки на отечественных предприятиях приведены в приложении Е.

Oбучение по методу Shadowing (от англ. «тень») наиболее активно применяется в Англии, где его использует 71% английских компаний. Смысл метода Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает опытного специалиста в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение всего рабочего дня.

Обучение по методу Shadowing имеет свои плюсы: простота и экономичность; ускорение процесса адаптации, погружение сотрудников в «реальную обстановку», а также дает возможность развить навыки работы в команде и повысит профессиональный уровень не только обучающимся, но и самим наставникам.

Как правило, данный метод находит свое применение в компаниях, взаимодействующих с вузами и имеющих программы по отбору выпускников к себе в штат. Например, можно предоставить возможность выпускнику вуза, не имеющему пока опыта работы, пронаблюдать рабочую среду компании, приобщиться к внутрифирменной культуре с целью определения им места работы. Такой подход снижает риск принятия на работу немотивированного сотрудника. С помощью метода Shadowing потенциальные кандидаты могут получить информацию о компании, её стандартах, требованиях к сотрудникам, специфике работы и т. д. Успех метода Shadowing зависит от способности каждого из участников выстроить партнерские взаимоотношения, наладить продуктивное общение, нацеленное на передачу профессионального опыта. В результате успешно проведенного процесса Shadowing сотрудники начинают более четко осознавать философию, цели и задачи организации.

В процессе обучения персонала на основе практики в качестве площадки для обучения используется реальный рабочий процесс, а «наставник» и «тень» являются членами одной команды, поддерживают постоянную обратную связь и изучают опыт друг друга. Процесс Shadowing органично соединяет получение реального опыта, осмысление и обсуждение (обратная связь). Немаловажно также и то, что через использование Shadowing укрепляется партнерство бизнеса и системы обучения, а также улучшается ее качество благодаря повышению мотивации студентов. Эти факторы свидетельствуют о том, что при правильном использовании наставниками метода Shadowing является эффективным инструментом развития потенциала организации и сотрудников. Под правильностью использования метода подразумеваются некоторые тонкости применения. Например, наставники могут недооценивать свой собственный уровень знаний и навыков или считать, что сотрудники организации смогут научиться всему самостоятельно без их помощи. При рассмотрении метода Shadowing не возможно не провести параллель с таким методом подготовки кадров, как наставничество. Однако, метод Shadowing более предпочтителен, так как не требует материальных затрат и дает больше возможностей для организации, чем наставничество. Сравнительный анализ применения методик наставничества и Shadowing описан в приложении Ж.

Как система обучения наставничество появилось в СССР ещё в 30-е годы XX в. В России существует достаточное количество обучающих программ на данную тему. На сегодняшний день обучение персонала с помощью метода наставничества применяется преимущественно в организациях социальной сферы. Наставничество представляет собой метод обучения на практике, при котором опытный специалист, являющимся штатным работником компании, обучает сотрудника основным навыкам профессии, курирует деятельность новичка и вводит его в рабочий ритм, причем выполняет задач по обучению, как правило, без отрыва от своих основных обязанностей. К задачам наставничества относятся раскрытие потенциала молодых сотрудников и их адаптация в организации, а также развитие коммуникативных и управленческих навыков самого наставника. Особое внимание в процессе наставничества уделяется работе с программным обеспечением. В обязанности наставника входит предоставление отзыва о сотруднике в конце срока обучения.

Среди требований к наставнику можно отметить высокий уровень профессиональной компетентности и наличие определённых социально-психологических качеств, таких как внимательность, лояльность, отсутствие, категоричности, навыки презентации, ораторские способности, умение заинтересовать, эмоциональная компетентность, умение слушать. Более полная информация о компетенциях наставника приведена в приложении И. Деятельность наставника регламентируется «Положением о наставничестве», При выборе наставника можно воспользоваться двумя способами: формальным — с помощью проведения интервью, использования анкеты «Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставника», наблюдение за сотрудниками во время сессий или неформальным, при котором новички сами выбирают себе наставника в ходе проведения специальных тренингов.

Методы применения данного метода в компаниях России и Европы имеют некоторые различия. Так, на российских предприятиях деятельность наставников обычно оплачивается, в то время как за рубежом такие случаи крайне редки, так как компании заранее подбирают сотрудников, готовых к наставничеству.

В сфере российского менеджмента рядом со словом «наставничество» часто встречается слово «коучинг», как одна из форм индивидуального наставничества. Изначально это не верно. Разница состоит в том, что коучинг существует для на решения краткосрочных задач, изменения поведенческих характеристик и овладение специфическими навыками, то есть является менее масштабным процессом, чем система наставничества, которая направлена на повышение качества подготовки и квалификации новых сотрудников и формирование у них позитивного отношения к работе; сокращение временных затрат на введение сотрудника в должность; экономию времени руководителей на обучение новых сотрудников; снижение текучести кадров; формирование кадрового резерва.

Метод коучинга используется для развития и определении стратегии компании, создания команды, подготовки и обучения персонала, увеличения объема продаж, устранение конфликтов в коллективе, облегчения подбора персонала и проведении ассесмента. Данный метод начал свое развитие в 70-е годы XX века, в России же о нем стало известно только после Первой международной конференции, которая состоялась в Санкт-Петербурге и Москве в 2002 году. На сегодняшний день, учитывая последствия финансового кризиса, метод коучинга рассчитан на руководителей определенного уровня и кадровый резерв, в то время как до кризиса он был ориентирован на растущий бизнес и развитие новых направлений. Это происходит потому, что коучинг является дорогой услугой и для организации предпочтительней инвестировать средства в подготовку руководителей, как в «ключевых людей», на которых строится бизнес вместо проведения тренингов для групп.

Существуют два основных видов коучинга: лайф-коучинг, при котором идет работа с личными целями человека (к нему относится и так называемый «карьерный коучинг») и бизнес-коучинг, который ставит целью развитие профессиональной эффективности.

Сейчас количество коучинговых компаний на российском рынке превышает спрос на их услуги, причем это не исключает наличие на нем непрофессионалов, что снижает доверие к данному виду услуг. На сегодняшний день коучинг в России еще находится на стадии развития. Для сравнения, в Германии в настоящее время существуют более трехсот частных образовательных центров коучинга, причем постепенно институт коучинга выходит на государственный уровень — профессиональный мастер-курс «Консультирование в сфере труда: коучинг и надзор» в высшей школе во Франкфурте-на-Майне — University of Applied Sciences. Кроме того, в Германии на сегодняшний день существует 13 активных коуч-союзов. DBVC (Немецкий Федеральный Союз Коучей) осенью 2007 года, выпустил «Профессиональный стандарт DBVC» («Коучинг как специальность»). Главным центром исследования коучинга является университет в Оснобрюке, а существенная роль в этих исследованиях принадлежит профессору Зигфриду Грейфу.

Заключение

Значимость выполненной работы, посвященной исследованиям проблемы современной подготовки кадров на предприятии, легко объясняется данными исследования от 2009 года, согласно которым, большая часть российских компаний (30,52%) игнорируют вопрос повышения квалификации своих сотрудников. 23,84% организаций отдают предпочтение организации учебных мероприятий внутри компаний. В 17,44% случаев компании оплачивают обучение сотрудников во внешних открытых программах. Внешние учебные организации и специалисты привлекаются в 11,63% случаев. 7,56% российских компаний используют усилия собственных специалистов для проведения внутрифирменных семинаров, тренингов и т. п. Наконец, только 9,01% компаний имеют в наличии собственные корпоративные университеты или учебные центры.

Меры по повышению квалификации должна носить не разовый, а четко организованный, систематизированный, непрерывный характер. Это объясняется постоянным усложнением технологического содержания трудовой дисциплины, непрерывными изменениями в технологии и ростом темпов научно-технического прогресса. Кроме того, привлечение новых сотрудников «бьет по карману» компании гораздо более ощутимо, нежели непрерывное образование собственных кадров. Например, подсчеты компании «Дженерал электрик» показывают, что расходы на профессиональную переподготовку одного инженера втрое ниже, чем расходы на поиск и прием на работу нового специалиста.

На основании проведенного исследования можно резюмировать следующее: