Анализ эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты деятельности организации

Федеральное агентство по образованию Российской Федерации Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Контрольная работа на тему:

" Анализ эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты деятельности организации"

1. Взаимосвязь блока «Анализ эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты деятельности организации» с другими блоками в системе комплексного анализа вознаграждения персонала

2. Вопросы для сбора материала при анализе вознаграждений

3. Источники информации при аудите вознаграждений на предприятии

4. Критерии оценки эффективности блока «Анализ эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты деятельности организации»

1. Взаимосвязь блока «Анализ эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты деятельности организации» с другими блоками в системе комплексного анализа вознаграждения персонала В приложении, А представлена структура аудита эффективности системы вознаграждения персонала.

Первый блок: «Предварительный стратегический аудит», цель которого предполагает оценку соответствия политике в области вознаграждения персонала корпоративной стратегии и потребностям бизнеса. На основе изучения целей организации и ее возможности в вопросе вознаграждения аудитор дает оценку эффективности стратегии в области управления и вознаграждения персонала по определенным критериям, которые должны характеризовать ее как:

— рентабельной в контексте выгодности соотношения прибыли и затрат;

— устанавливающей связи между ключевыми показателями деятельности и элементами вознаграждения;

— способствующей достижению стратегических целей организации;

— сосредоточенной на привлечении, удержании и мотивации нужных организации сотрудников;

— создающей конкурентоспособный уровень заработной платы;

— имеющей достаточную степень гибкости при реализации процессов воз-награждения и при выборе льгот сотрудникам;

— сориентированной на признание заслуг сотрудников и их поощрению, индивидуализации вознаграждений, а также источников их формирования.

Следующий блок включает изучение и количественное измерение влияние факторов на изменение эффективности вознаграждения персонала. Аудиторская проверка при этом осуществляется с привлечением методов факторного экономического анализа.

Аудит рисков, связанных с невыполнением финансовых обязательств перед персоналом и с риском неправильно выбранной (неэффективной) модели вознаграждения персонала, вступившей в противоречие с бизнес-стратегией организации и оценка влияния этих факторов на эффективность деятельности организации.

Для устранения возможности возникновения рисков, связанных с использованием неэффективных моделей вознаграждения, аудитор должен на основании проведения сравнительного анализа и изучения прогрессивных форм воз-награждения персонала выразить мнение о целесообразности использования тех или иных моделей, направленных на реализацию стратегии компании через мотивацию и материальный интерес персонала.

Первые пять блоков оказывают непосредственное влияние на установление оценки эффективности видов вознаграждений, предполагающей экономичность, результативность и продуктивность затрат на вознаграждение, и их отдачу в виде эффективного достижения конечных результатов деятельности организации (блок 6).

Блок 7 связан с определением оптимального размера средств на вознаграждение исходя из планируемой результативности хозяйственной деятельности организации. В процессе формирования прогнозной финансовой информации (бюджетирование и бизнес-планирование) необходимо предусматривать формирование фонда вознаграждения в разрезе агентских групп и элементов вознаграждения.

Логическим завершением разработанной схемы является блок, который формирует мнение о достижении поставленных целей с минимальными затратами на основе определенной стратегии вознаграждения персонала.

Все приведенные блоки находятся в тесной взаимосвязи. В то же время ключевой является взаимосвязь первого и седьмого блоков: на базе разработки, внедрении и поддержки систем процесса вознаграждения, методов и процедур его осуществления, обеспечена мотивация сотрудников на достижение целей организации осуществляется проверка полноты и правильности выполнение плановых, бюджетных заданий реальных возможностей получения массы прибыли.

вознаграждение персонал аудит премирование

2. Вопросы для сбора материала при анализе эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты деятельности организации

1. Какой в компании принят вид стратегического планирования — краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?

3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т. д.)?

4. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается?

5. Какова позиция компании при определении уровня оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней зарплаты?

6. Как система вознаграждения будет связана с системой найма (как платить на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

8. Какова связь между системой вознаграждения и системой оценки сотрудников?

9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?

10. Является ли зарплатная политика секретной или публичной?

3. Источники информации при аудите вознаграждений на предприятии К основным нормативным документам, которым должны соответствовать уровень и организация оплаты труда, относятся:

1) Конституция РФ (ст. 7, 17, 19 и 37);

2) Трудовой кодекс РФ (раздел VI «Оплата и нормирование труда» и некоторые статьи других разделов);

3) ГК РФ (глава 25 «Ответственность за нарушение обязательств»);

4) КоАП РФ (глава 5 «Административные правонарушения, посягающие на права граждан»).

Также при оценке используется документация работодателя:

— локальные нормативные акты (положение об оплате труда, положение о премировании, должностные инструкции, штатное расписание, положения о структурных подразделениях и др.);

— организационно-распорядительные документы (приказы о распределении обязанностей в системе управления, приказы о выплате текущих премий, премий по итогам года и т. д.);

— договорные документы (трудовые договоры, дополнительные соглашения к ним и коллективный договор).

Внутрифирменные стандарты (положения) о вознаграждении персонала, на наш взгляд, представляют собой письменные документы, разработанные работодателем, при участии представительных органов работников, не вступа-ющие в противоречия с норами трудового права, предназначены для данной организации и обязательны к исполнению. Пакет внутрифирменных стандартов по анализу, планированию и аудиту вознаграждения персонала должен включать ряд документов, юридический статус, которых создает определенные правовые последствия, направленные на регулирование трудовых отношений. Ниже приведены локальные нормативные акты по планированию, учету, анализу и аудиту вознаграждения персонала.

Пакет внутрифирменных стандартов по планированию, учету, анализу и аудиту вознаграждения персонала публичной компании

1) Положение (стандарт) «Вознаграждение персонала» ,

2) Положение (стандарт) «Дивидендная политика» ,

3) Положение (стандарт) «Вознаграждение членов совета директоров» ,

4) Положение (стандарт) «О Комитете по кадрам, вознаграждениям и социальной политике» ,

5) Положение (стандарт) «Раскрытие информации о вознаграждении персонала в финансовой и социальной отчетности» .

На каждом предприятии должно присутствовать в обязательном порядке Положение (корпоративный стандарт) «Вознаграждение персонала», в котором будут раскрыты интересы всех пользователей: собственников, менеджмента, HR-специалистов, бухгалтерской (финансовой) службы, персонала. Стандарт по вознаграждениям персоналу должен быть структурирован на следующие разделы: общие положения, тарифные условия формирования заработной платы, доплаты и надбавки к тарифным ставкам и должностным окладам, премирование работников, социальные программы, средняя заработная плата, удержания из заработной платы, порядок индексации заработной платы работников. Составными элементами этого документа, по нашему мнению, должны быть «Штатное расписание» и «График отпусков» .

4. Критерии оценки эффективности блока «Анализ эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты деятельности организации

Методика аудита эффективности вознаграждения персонала, прежде всего, предполагает исследование динамики и структуры выплат. Результаты аналитических процедур, проведенных с использованием методов горизонтального и вертикального анализа, позволяют сформулировать выводы о размере и динамике затрат, социальной политике хозяйствующего субъекта, уровне и дифференциации доходов по категориям работников. В системе показателе вознаграждения показателей существенное место занимает показатель средней заработной платы. Аудит эффективности должен показать оценку этого показателя по двум направлениям: во-первых, выявить влияние факторов на формирование среднего заработка и, во-вторых, определить его влияние на другие экономические показатели.

В работе предложены две факторные модели, устанавливающие взаимо-связь средней заработной платы и эффективности использования материальных ресурсов и основных производственных фондов (материалоотдачи, фондоотда-чи). Влияние уровня средней заработной платы на фондоотдачу основных производственных фондов можно выразить как функцию средней заработной платы:

где F — среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

f — фондоотдача основных производственных фондов;

Zо -? объем продукции на 1 рубль фонда заработной платы (зарплатоот-дача);

Fвоор ?- фондовооруженность одного работника.

Взаимосвязь материалоотдачи от уровня средней заработной платы, зар-платоотдачи и объема потребленных на производство материальных ресурсов, приходящихся на 1 рабочего (стоимость переработанных материалов) пред-ставлена следующей моделью:

где m — материалоотдача продукции (работ, услуг);

Mстоимость израсходованных материалов на производство про;

дукции (работ, услуг);

r — среднегодовая численность основных рабочих

Q^M — объем потребленных на производство продукции (работ, услуг) материалов, приходящийся на одного рабочего.

В диссертации предложена факторная модель, характеризующая рентабельность человеческого капитала:

где P — финансовый результат (прибыль) организации;

R — численность персонала по соответствующим категориям;

V — фонд заработной платы соответствующей категории персонала;

R^R — рентабельность человеческого капитала (эффективности использования персонала);

R^V — рентабельность фонда заработной платы.

В таблице 2 представлен основные критерии эффективности для расчета ежегодных и ежемесячных премиальных выплат.

Таблица 2 Критерии эффективности для расчета ежегодных и ежемесячных премиальных выплат

Эффективность работы руководящего состава оценивается как на основании критериев, указанных в «Положении об оплате труда руководителей, так и на основании показателей финансового состояния и эффективности работы организации, отобранных с помощью корреляционного анализа. Положительными характеристиками предложенных моделей является:

— их использование не требует значительного объема статистической ин-формации, дает возможность легко корректировать входные данные в зависимости от изменений, происходящих с хозяйствующим субъектом;

— применение моделей на практике позволяет ввести на предприятии систему депремирования в случае неэффективной работы топ-менеджеров, они органично встроены в действующую систему премирования в компании.

В целях совершенствования анализа эффективности вознаграждений необходимо учесть основные подходы к построению системы выплаты вознаграждений:

1) в организации должны быть приняты риск-ориентированная система оплаты труда и политика материального стимулирования (выплат вознаграждений), включающая в том числе вопросы выплат высшему руководству, работникам контрольных подразделений, а также работникам, получающим значительные вознаграждения (бонусы, комиссии и т. д.) на основе результатов совершения сделок или продаж основных услуг;

2) политика материального стимулирования должна предполагать формирование (начисление) премиальных фондов и их текущее и отложенное расходование с корректировкой на прогнозируемые и (или) фактически достигнутые текущие и стратегические показатели (операционные, финансовые, рыночные и другие показатели, принятые в качестве оценочных);

3) система вознаграждений должна быть простой, прозрачной и реализуемой, а также направленной на долгосрочное стимулирование. Процедуры определения вознаграждений должны быть четко сформулированы во внутренних документах и должны включать меры по управлению конфликтами интересов. Подразделения, осуществляющие функции управления рисками и контроля, должны принимать значительное участие в разработке системы стимулирования для бизнес-подразделений;

4) для оказания максимального влияния на стимулирование работников показатели, используемые для оценки рисков и результатов деятельности, должны быть как можно теснее связаны с уровнем решений, принимаемых работником, вознаграждение которого корректируется с учетом рисков;

5) различные направления деятельности организации могут обусловливать различные методы корректировок вознаграждений с учетом рисков и оценки результатов деятельности;

6) методы корректировок вознаграждений с учетом рисков и результатов деятельности должны соответствовать общей системе управления рисками и структуре корпоративного управления;

7) оценка финансовых результатов для расчета фондов стимулирования должна в основном базироваться на показателях прибыли. Премиальные фонды должны корректироваться с учетом текущих и будущих рисков, а также доходности деятельности и требуемой ликвидности;

8) нефинансовые показатели должны составлять значительную часть в общей оценке результатов деятельности и включать в том числе выполнение работниками правил совершения операций и внутреннего контроля, процедур управления рисками, принципов профессиональной этики;

9) для привлечения и сохранения персонала, а также поощрения лучших работников оплата труда должна состоять из фиксированной части и переменной части. Оплата труда должна содержать как минимум один существенный по размеру отсроченный компонент, привязанный к будущим результатам;

10) ключевую роль играет баланс между базовым окладом (фиксированным вознаграждением), начисляемым вознаграждением на основе результатов деятельности (нефиксированным вознаграждением) и фактическим размером выплаченного нефиксированного вознаграждения;

11) фиксированные выплаты, в которые включаются компенсации и иные выплаты, не связанные с достижениями, должны составлять существенную часть оплаты труда;

12) материальное стимулирование персонала должно осуществляться в зависимости от роли в оценке, принятии, мониторинге, минимизации рисков, принимаемых организацией. При этом должны быть учтены все виды принимаемых организацией рисков и доходность деятельности;

13) стимулирующие выплаты должны учитывать как личный вклад работника (привлечение новых клиентов, разработку новых банковских продуктов и каналов сбыта банковских услуг, участие в выявлении банковских рисков и недостатков системы внутреннего контроля и др.), так и вклад подразделений в общий результат деятельности организации;

14) стимулирующие выплаты должны иметь установленные пределы. Отсутствие пределов максимальных выплат может стимулировать принятие рисков, превышающих установленные лимиты;

15) если стимулирующие выплаты существенны по отношению к фиксированной оплате, их большая часть должна быть отсрочена. Однако отсрочки выплат должны иметь разумные пределы, по возможности учитывающие временной горизонт реализации принимаемых рисков;

16) выплата отсроченных вознаграждений должна осуществляться частично по результатам выполнения краткосрочных (годовых) количественных и качественных показателей, частично по результатам выполнения долгосрочных (стратегических) количественных и качественных показателей деятельности организации;

17) объем отсроченных выплат должен симметрично корректироваться в зависимости от реализации принятых рисков, недостижения принятых количественных и качественных показателей деятельности, в том числе до нулевого размера. Является допустимой корректировка отсроченного вознаграждения в сторону увеличения, которое может полностью или частично восстановить уменьшенное вознаграждение. Это применяется, когда корректировка в сторону увеличения зависит от действий или результатов работника;

18) любая отложенная часть вознаграждений должна определяться будущими результатами деятельности организации и структурного подразделения работника;

19) система стимулирования труда может предусматривать возможность специальных стимулирующих выплат за разовые достижения;

20) система оплаты и стимулирования труда не должна предусматривать существенных выходных пособий в гарантированном размере («золотых парашютов») и компенсаций принимаемому на работу сотруднику сумм отсроченных вознаграждений по предыдущему месту работы («золотых рукопожатий»);

21) совет директоров (комитет по вознаграждениям совета директоров) на постоянной основе осуществляет мониторинг и оценку последствий функционирования системы оплаты труда и политики материального стимулирования, размеров фондов постоянной и переменной части оплаты труда и при необходимости осуществляет их пересмотр в зависимости от изменения условий деятельности организации, в том числе в связи с изменениями стратегии, характера и масштабов деятельности, а также уровня принимаемых рисков.