Задачи повышения эффективности как индивидуальной, так и групповой трудовой деятельности являются проявлением одной из наиболее значимых теоретических и практических проблем, решение которой составляет основу развития организации.
Выявление ресурсов качественного управления выступает одним из стратегических приоритетов развития организации. Без глубокого изучения таких явлений как потребности и мотивы, восприятие систем стимулирования, стиль руководства и лидерства, ценности и смыслы, установки и другие, невозможно говорить о научности подходов к решению проблем управления, развитию современной организации в условиях нарастающей конкуренции.
Макроэкономическая ситуация, возникшая в России в начале 90-х годов прошлого века, поставила задачу формирования принципиально иной управленческой культуры в сфере трудовых отношений. Закономерности индивидуального и группового поведения, изученные и описанные в западной литературе, специфически трансформировались в российской практике. На почве кардинального изменения отношений собственности существенным образом изменился характер организационно-экономических факторов и их структура.
Опыт российских руководителей, осмысленный и соотнесенный с мировой экономической практикой приобретает в этих условиях особое значение.
Выявление закономерностей формирования эффективной системы мотивации персонала (далее СМП), является серьезной задачей не только для теоретиков, но и значительным экономическим ресурсом для практиков, поскольку создание систем нормирования и мотивации труда с учетом установленных связей позволит повысить эффективность деятельности организаций.
Являясь важным фактором повышения производительности труда, как экономического показателя, мотивация персонала имеет междисциплинарный характер, исследуется в основном социальными психологами и требует более глубокого изучения со стороны специалистов по экономике и управлению. Особенно значимым это требование является при попытках переноса, установленных в других странах закономерностей ее формирования и проявлений в организационном поведении работников на российские предприятия без учета отличительных особенностей уровня экономики и психологии людей.
В зарубежной теории и практике управления накоплен серьезный материал, установлены основные функции и значение, факторы и механизмы формирования, развития и изменения мотивации персонала. Однако, среди источников по проблемам мотивации персонала практически отсутствуют работы, посвященные изучению генезиса системы мотивации персонала в условиях формирования и развития организации, что делает исследуемую тему особенно актуальной.
Проблема кросскультурного переноса закономерностей, установленных при изучении СМП за рубежом, пока не нашла адекватного отражения в отечественной теории и практике реального управления. Авторами работ, посвященных данному феномену, чаще всего являются социальные психологи, гораздо реже специалисты по управлению, еще реже непосредственно экономисты и руководители российских предприятий.
Таким образом, налицо противоречие между растущими потребностями использования в практике управления закономерностей, установленных в мировом менеджменте и недостаточной обоснованностью их кросскультурного переноса в российские условия.
Цель диссертационного исследования — теоретическое осмысление реальных процессов генезиса системы мотивации персонала как фактора развития организации в целом и разработка конкретных методик использования системы мотивации персонала для повышения эффективности управления внутриорганизационными трудовыми отношениями.
Поставленная цель выдвигает необходимость решения следующих задач:
• анализ современного состояния процессов формирования и функционирования системы мотивации персонала в управлении организацией;
• установление условий корректного переноса закономерностей, существующих в западном менеджменте относительно явлений мотивации персонала, на современные российские условия;
• выявление основных условий и факторов, при которых система мотивации персонала приобретает дополнительную функцию фактора конкурентоспособности предприятия;
• эмпирическое определение условий и факторов генезиса эффективной системы мотивации персонала в современной организации;
• разработка действенной модели системы мотивации персонала и практическое внедрение основных результатов и выводов диссертационного исследования.
Объект исследования — мотивация персонала как фактор развития современной организации.
Предмет исследования — закономерности формирования и функционирования системы мотивации персонала в управлении современной организацией.
Научная новизна полученных результатов определяется разработкой комплексного, методологически обоснованного и эмпирически подтвержденного подхода к формированию саморазвивающейся модели мотивации персонала.
Выявлены специфические характеристики системы мотивации персонала как катализатора процессов развития деятельности социально-экономических систем, к которым можно отнести: опосредованность восприятия организационно-экономических факторов социальными, социально-психологическими, психологическими особенностями коллектива и работникавлияние как внутренних, содержательных, так и внешних, формальных аспектов системы мотивации персонала на трудовое поведение работника и отношения в организациизависимость эффективности системы мотивации персонала от степени ее сопряженности со стратегией развития бизнеса и организации, а также принятой политики стимулированиясвязь выбранных форм стимулирования и мотивационного профиля компании и т. д.
• Систематизированы типичные особенности системы мотивации персонала субъектного типа, к которым относятся: открытость системы к изменениямгибкость и наличие механизмов обратной связивнутренняя непротиворечивость элементов системы мотивации персоналаучет психологических и социально-психологических особенностей восприятия систем стимулированиясопряженность с организационной культурой и стратегией развития организации.
• Определены условия и факторы формирования системы мотивации персонала субъектного типа: рефлексивное управление и системная обратная связьстиль и методы управленияорганизационная культура.
• Разработана авторская модель системы мотивации персонала организации как ресурса ее развития, с обоснованием социально-психологической целесообразности и экономической эффективности системы мотивации персонала субъектного типа.
• Конкретизированы и развиты методы оценки мотивационного профиля организации как основы эффективной организации труда, предусматривающие диагностический и формирующий (или развивающий) этапы изменения системы стимулирования, учитывающей как специфику ситуации, целей, так и особенности трудовых отношений в коллективе.
• Спроектирована и апробирована в конкретных организациях модификация социально-психологического тренинга — мотивационный тренинг, направленный на повышение экономического эффекта процесса труда.
• Обоснованы практические возможности формирования потенциала «размораживания» личностных и системно-организационных ресурсов при реализации эффективной системы мотивации персонала как экономического ресурса развития организации, выраженные в организации индивидуально-групповых форм внутрифирменного обучения, наличии и постоянстве критериев подбора и оценки персонала, индивидуальном стиле деятельности руководителя, основных механизмах и регулятивных возможностях неформальных отношений в коллективе, наличии и позиции неформальных лидеров к руководству и деятельности организации.
Практическая значимость работы. В диссертационном исследовании представлен пакет методических материалов и инструментальных методик, имеющих непосредственный интерес для HR-менеджеров и руководителей предприятий малого и среднего бизнеса, бюджетных организаций. Особый практический интерес представляют: программа проведения корпоративных тренингов, направленных на изменение мотивационного профиля сотрудниковметодики, обеспечивающие системную обратную связь: анкеты, схемы стандартизированных интервью, вопросники для сотрудников и руководителейположение о системе стимулирования сотрудниковдокументы, устанавливающие организационный порядок, соответствующий целям и состоянию развития организации.
Теоретико-методологическую базу исследования составили положения и работы зарубежных классиков менеджмента и маркетинга, исследования российских специалистов по проблемам трудовой активности и управления персоналом (В.В. Адамчук, О. С. Виханский, Б. МГенкин, В. И. Грушенко, В. А. Дятлов, А. П. Егоршин, Ю. П. Кокин, A.B. Карпов, А. Я. Кибанов, В. В. Куликов, А. И. Наумов, Э. А. Смирнов, А. Ю. Трубкин, P.A. Яковлев и др.), положения системного и деятельностного подходов (A.B. Брушлинский, A.B. Карпов Б. Ф. Ломов, А. Н. Леонтьев, С. Л. Рубинштейн, В. Д. Шадриков, Г. П. Щедровицкий, Э.Г. Юдин), труды зарубежных психологов и социологов в области изучения ценностей и мотивов личности, а также закономерностей функционирования социальных системпредставителей методологических и игротехнических школ (О.С. Анисимов, B.C. Дудченко, Ю.Д. Красовский) — зарубежные исследования, посвященные феномену организационной культуры и мотивации персонала (R.N. Kilmann, В. Schneider, С. Argyris, D.N. Hartog, P.L. Koopman, J.J. Van Muijen, L. Smircich, K.E. Weick и др.).
В процессе работы использовались как известные социологические, социально-психологические методы, так и специально разработанные методики и процедуры. К первым относятся диагностические методы: очного опроса — в виде стандартизированного интервью, заочного опроса — в виде анкетированияметодика изучения мотивационного профиля персоналаметодика оценочной биополяризацииметодика оценки производственного климата в коллективеметоды экспертной оценки эффективности деятельностико вторым — активные методы обучения: малые инновационные игры («МИНИ»), ролевые игры, мотивационные тренинги, учебно-тренинговые группы.
Для обработки результатов социологических и маркетинговых исследований использовались экономико-статистические методы.
Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования докладывались на ряде международных конференций по менеджменту: «Профессиональное управление: от практики к теории» (Ярославль, 2001 г.) — «Глобализация в России: проблемы и перспективы» (Ярославль, 2003 г.) — «Бизнес-образование в системе непрерывного образования» (Москва, 2004 г.) — Всероссийской научно-практической конференции «Маркетинг в управлении продажами» (Ярославль, 2004 г.).
По материалам, полученным в ходе исследования, подготовлен электронный учебник по курсу «Организационное поведение» (МУБиНТ, 2004 г.).
Основные результаты диссертационного исследования внедрены в учебный процесс кафедры общего и специального менеджмента Международного университета бизнеса и новых технологий, а также в практику консультирования и обучения Центра практического менеджмента Регионального института профессионального образования ИПК «Конверсия».
Высшая школа бизнеса, Института государственного и муниципального управления г. Ярославля.
Работа обобщает опыт управленческого консультирования и реализации обучающих программ для персонала организаций разного типа.
Предложения внедрены в практику управления персоналом таких организаций, как компания сотовой связи ЗАО «Ярославль-ОБМ», ПСЦ «Электроника», мэрия г. Ярославля, предприятия НТМ-холдинга в 2002;2004 гг.
Основные теоретические положения, методические подходы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, опубликованы в семи научных работах общим объемом 2,75 п.л.
Какие выводы из этих различий можно сделать для улучшения системы мотивации?
1. У работников со средним специальным образованием значение такого мотивационного фактора, как потребность в четком структурировании работы, значительно отличается как от медианы, так и от значения того же фактора у работников с высшем образованием. То есть таким людям требуется высокий уровень организованности, и они очень ценят очевидную ясность и предсказуемость. Правила рассматриваются ими как ограничители, сдерживающие действия и помогающие установить границы допустимого. Людей с высоким значением фактора 3 следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путём создания ситуации, в которой они способны устанавливать свои порядки. Нужно создать жесткую систему порядка, предоставляющую основу, в рамках которой могут осуществляться все прочие действия.
Люди с высоким показателем фактора 3 не очень гибки, и могут сопротивляться переменам. Поэтому, если возникнет решение о преобразовании компании, о её существенном изменении, то работникам со средним специальным образованием следует предоставить широкие возможности для переподготовки. Таким образом, у них создастся впечатление, что они организованно перемещаются из одного состояния в другое, и их противостояние переменам, вероятно, будет ослаблено.
Высокий показатель фактора 3 говорит так же о том, что сотрудники со средним специальным образованием, хотя и являются более надёжными в отношении соблюдения процедур и правил, ими, вероятно, требуется постоянно руководить. Так же такие сотрудники менее склонны к поиску новых клиентов и проявлению какой-либо инициативы, которая определяет развитие бизнеса. Они скорее хотели бы выполнять переданные им заказы, а не искать их самостоятельно. Поэтому, вероятно, сотрудников со средним специальным образованием лучше не определять на работу в прибылеобразующие подразделения компании.
2. У сотрудников с высшим образованием потребность в разнообразии, переменах и стимуляции выше, чем у сотрудников со средним специальным образованием. Выше уже было описано, каким образом можно мотивировать таких работников. Хотелось бы еще добавить, что без высокой потребности в переменах не было бы никакого прогресса. Перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании с достижениями, например, могут иметь огромное значение. Поэтому сотрудников с высшим образованием имеет смысл направлять в те подразделения, которые напрямую связаны с получением прибыли, и в подразделения, способствующие её образованию. Отличия мотивационного профиля сотрудников компании в зависимости от семейного положения.
На рис. 3.4 представлены отличия между значениями мотивационных факторов замужних и незамужних женщин.
Семейное положение — женщины.
1 г з™ Р В.. 4 5 6 7 8 мотива ционные факторы 9 10 11 12 медиана ¦ замужем? не замужем.
Рис. 3.4 Семейное положение — женщины Как видно из рис. 3.4, значительные отличия присутствуют в следующих мотивационных факторах:
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке (фактор 2) у замужних женщин выше на девять единиц. Так же, по сравнению с незамужними женщинами, у замужних сотрудниц на четырнадцать единиц потребность в четком структурировании работы, в наличии обратной связи (фактор 3).
Потребность в разнообразии и переменах (фактор 9) выше на восемь единиц у незамужних сотрудниц. А если мы сравним значения мотивационных факторов с медианой, то увидим, что потребность в совершенствовании, росте и развитии (фактор 11) у незамужних женщин выражена ярче, чем у замужних.
Теперь рассмотрим отличия в значениях мотивационных факторов у женатых и холостых мужчин (рис. 3.5).
Семейное положенне-мужчины.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 мотнвационные факторы 10 11 12 медиана ¦ женатые? холостые.
Рис. 3.5 Семейное положение — мужчины Здесь очень много отличий. Как и у незамужних женщин, факторы 2 и 3 имеют для холостых мужчин невысокое значение. Отличия с женатыми мужчинами по этим факторам составляют соответственно шестнадцать и двенадцать единиц.
Потребность в социальных контактах (фактор 4), потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные отношения (фактор 5) и потребность в завоевания признания со стороны других людей (фактор 6) у холостых мужчин выше, чем у женатых на семнадцать, восемнадцать и одиннадцать единиц соответственно.
А для женатых мужчин потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником (фактор 11) выше на четырнадцать единиц по сравнению с холостыми мужчинами.
Сопоставив вышесказанное, можно сделать следующее обобщение:
1. Люди, состоящие в браке, больше нуждаются в комфортной окружающей обстановке. Напротив, не состоящие в браке люди, особенно мужчины, придают такому фактору, как хорошие условия работы, небольшое значение. То есть, улучшая гигиенические условия труда, мы можем повлиять лишь на мотивацию тех сотрудников, у которых есть семья. Для не состоящих в браке работников подобные улучшения могут либо оказать слишком слабое влияние на мотивацию, либо совсем не оказать.
2. Для замужних женщин потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи очень важна. О том, каким образом можно мотивировать работников с высоким фактором 3, было описано выше. Насколько важна обратная связь, написано в главе 2. Вывод можно сделать следующий: перед замужними женщинами нужно четко ставить цели и задачи, а так же информировать их о том, достигнута поставленная цель, или нет. Только комбинация «цель — обратная связь» приведёт к заметному улучшению исполнения: тогда как цель информирует исполнителя о желаемом состоянии, обратная связь — о достигнутом.
3. У холостых мужчин сильно выражены потребности в факторе 4 и факторе 5 (потребность в социальных контактах и потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения). Такие сотрудники сфокусированы на людях. Мотивация для таких людей должна предполагать возможности для внутренних контактов между сотрудниками и для формирования долгосрочных отношений. Точнее говоря, компания должна постараться создать организационную культуру, в которой могло иметь место сплочение коллектива. Основными характеристиками подобной организационной культуры могут быть работа в командах, атмосфера, в которой отсутствует порицание, поиск виноватых. Имеет смысл подчеркивать, что предпочтение отдаётся потребностям членов команды и бизнеса, а если это невозможно по объективным причинам, поскольку противоречит интересам бизнеса, нужно открыто заявлять об этом.
4. Для сотрудников, не состоящих в браке, высока потребность в самосовершенствовании, росте и личностном развитии. Эта потребность сочетается у них с потребностью в материальном вознаграждении (особенно ярко это выражено у незамужних женщин). Те, кто наделён такими свойствами, скорей всего сами толкают себя на путь освоения знаний и умений. Мотивация таких сотрудников может быть связана с выделением времени и ресурсов, позволяющих проходить обучение и тренировку. Это не только возможность получить образование и профессиональную подготовку с отрывом от производства, но так же и возможность освоить новые навыки в процессе выполнения рабочих проектов и накапливать опыт путём систематически и регулярно проводимого обсуждения выполненной работы.
Отличия мотивационного профиля сотрудников компании в зависимости от возраста.
Для того, чтобы выяснить, существуют ли отличия в мотивационных профилях сотрудников компании в зависимости от возраста, были рассмотрены три возрастные группы служащих: младше 30 летот 30 до 40 летстарше 40 лет. Для каждой из групп был построен мотивационный профиль, которые потом были сравнены друг с другом (рис. 3.6).
Как видно из рис. 3.6, особо существенной разницы между мотивационными профилями всех групп нет. Существенное различие наблюдается только в значении мотивационного фактора 8 (потребность во влиятельности и власти). Для служащих, возраст которых не достигает 30 лет, эта потребность выражена сильней, чем для старших сотрудников. Разница со значением этого мотивационного фактора по сравнению с сотрудниками, чей возраст находится в пределах от 30 до 40 лет, составляет семь единицс сотрудниками, которые старше 40 лет — одиннадцать единиц.
Возрастные отличия мотнваииониые факторы служ. младше 30 лег Ислуж. от 30 до 40 лет служ. старше 40 лет.
Рис. 3.6 Возрастные отличия Как мотивировать сотрудников, у которых потребность во власти и влиянии выше, нежели у остальных? Можно предложить следующее:
Во-первых, следует насколько возможно обеспечить их необходимыми техническими и финансовыми знаниями и навыками. Во-вторых, предоставить таким сотрудникам возможность для карьерного роста, ведь именно при достижении должности, на которой данные сотрудники могут управлять различными сторонами деятельности компании, они полностью реализуют свою потребность во влиянии.
Таким образом, мотивационный профиль сотрудников зависит от пола, возраста и семейного положения. Рекомендации по улучшению системы мотивирования будут даваться с учетом того, что, как правило, фонд материального поощрения в компаниях ограничен, и основной упор при мотивации сотрудников нужно делать на нематериальные стимулы.
У всех сотрудников компании высока потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. Это не обязательно означает, что сотрудники нуждаются в улучшении интерьеров, в обновлении офисной мебели и т. п. Может быть, данный фактор заменяет потребность некоторого другого фактора. Возможно, это удобный способ выразить своё неудовольствие представителями высшего руководства. Тогда имеет смысл обратится к рассмотрению человеческих взаимоотношений, сложившихся в рабочем коллективе, и к культуре организации, её моральному климату. Скорее всего, нужно сократить дистанцию власти и степень неравенства между руководителями и подчинёнными.
У мужчин и у незамужних женщин более выражена потребность к разнообразию, то есть, они больше, чем остальные сотрудники, нуждаются в такой работе, которая предполагает постоянные перемены, и которая требует притока свежих идей и новых инициатив. В данном случае мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам, и попытаться предоставить неоконченную работу как новый вид деятельности. И задача руководителя в данном случае — стараться уловить тот момент, когда работник начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать его на завершение дела. Так же следует дать им понять, что финансового вознаграждения им можно ожидать только после выполнения задачи, иными словами, только после того, как организация в целом получит вознаграждение за свою деятельность.
У холостых мужчин сильно выражены потребность в социальных контактах, и потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения. Мотивация для таких людей должна предполагать возможности для внутренних контактов между сотрудниками и для формирования долгосрочных отношений. Точнее говоря, компания должна постараться создать организационную культуру, в которой могло иметь место сплочение коллектива. Основными характеристиками подобной организационной культуры могут быть работа в командах, атмосфера, в которой отсутствует порицание, поиск виноватых.
Для сотрудников, не состоящих в браке, высока потребность в самосовершенствовании, росте и личностном развитии. Эта потребность сочетается у них с потребностью в материальном вознаграждении (особенно ярко это выражено у незамужних женщин). Те, кто наделён такими свойствами, скорей всего сами толкают себя на путь освоения знаний и умений. Мотивация таких сотрудников может быть связана с выделением времени и ресурсов, позволяющих проходить обучение и тренировку. Компания может предоставить им возможность освоить новые навыки в процессе выполнения рабочих проектов и накапливать опыт путём систематически и регулярно проводимого обсуждения выполненной работы.
У женщин потребность в завоевании признания со стороны других более выражена, чем у мужчин. Так же у женщин, особенно у замужних, более выражена потребность в четком структурировании работы и в наличии обратной связи. То есть женщинам требуется работа с четко регламентированными порядками и правилами. Высокое структурирование работы требует соблюдения рутины, оправдывающей себя в соответствующих обстоятельствах. В то же время рутина становится настолько установившейся и привычной, что её перестают замечать, как и тех, кто выполняет эту работу. Чтобы обеспечить таким работникам элемент признания, требуется установить общеизвестные стандарты и всякий раз отмечать их соблюдение или несоблюдение. В дополнение к этому можно установить норматив производительности. Для более полной мотивации следует придать этим нормативам важность и обеспечить, чтобы они имелись в письменном виде, обсуждались и регулярно обнародовались. Воспринимаемые персоналом как важные, нормативы станут эффективным инструментом признания.
В качестве нематериальных стимулов могут послужить объявление благодарности коллег, или письмо с благодарностью, копия которого ложится на стол генерального директора. Достаточно признания в любой форме, если оно выражено с искренностью и теплотой.
Для замужних женщин очень важно наличие обратной связи, то есть перед замужними женщинами нужно четко ставить цели и задачи, а так же информировать их о том, достигнута поставленная цель, или нет.
Люди, состоящие в браке, больше нуждаются в комфортной окружающей обстановке. Напротив, не состоящие в браке люди, особенно мужчины, придают такому фактору, как хорошие условия работы, небольшое значение. То есть, улучшая гигиенические условия труда, мы можем повлиять лишь на мотивацию тех сотрудников, у которых есть семья. Для не состоящих в браке работников подобные улучшения могут либо оказать слишком слабое влияние на мотивацию, либо совсем не оказать.
У работников со средним специальным образованием значение такого мотивационного фактора, как потребность в четком структурировании работы, достаточно высока. То есть таким людям требуется высокий уровень организованности, и они очень ценят очевидную ясность и предсказуемость. Правила рассматриваются ими как ограничители, сдерживающие действия и помогающие установить границы допустимого. Таких сотрудников следует мотивировать либо при помощи порядка, которого они требуют, либо путём создания ситуации, в которой они способны устанавливать свои порядки. Нужно создать жесткую систему порядка, предоставляющую основу, в рамках которой могут осуществляться все прочие действия.
Предположительно, сотрудники со средним специальным образованием не очень гибки, и могут сопротивляться переменам. Поэтому, если возникнет решение о преобразовании компании, о её существенном изменении, то таким работникам следует предоставить широкие возможности для переподготовки. Таким образом, у них создастся впечатление, что они организованно перемещаются из одного состояния в другое, и их противостояние переменам, вероятно, будет ослаблено.
Сильная потребность в четком структурировании работы говорит так же о том, что сотрудники со средним специальным образованием, хотя и являются более надёжными в отношении соблюдения процедур и правил, ими, вероятно, требуется постоянно руководить. Так же такие сотрудники меньше склонны к поиску новых клиентов и проявлению какой-либо инициативы, которая определяет развитие бизнеса. Они скорее хотели бы выполнять переданные им заказы, а не искать их самостоятельно. Поэтому, вероятно, сотрудников со средним специальным образованием лучше не определять на работу в прибылеобразующие подразделения компании.
У сотрудников с высшим образованием потребность в разнообразии, переменах и стимуляции выше, чем у сотрудников со средним специальным образованием. Выше уже было описано, каким образом можно мотивировать таких работников. Так как перемены в сочетании с достижениями, например, могут иметь огромное значение, сотрудников с высшим образованием имеет смысл направлять в те подразделения, которые напрямую связаны с получением прибыли, и в подразделения, способствующие её образованию.
У сотрудников, моложе 30 лет, более явно выражена потребность во влиянии и власти. Мотивировать таких сотрудников можно следующим образом. Во-первых, следует насколько возможно обеспечить их необходимыми техническими и финансовыми знаниями и навыками, и, во-вторых, предоставить таким сотрудникам возможность для карьерного роста.
Таким образом, используя методологию системного анализа можно подойти к созданию адекватной системы мотивации персонала через три этапа.
Первый этап — анализ существующего мотивационного профиля и существующей системы стимулирования.
Анализ существующей системы мотивации и отраженной в ней системы стимулирования персонала. Здесь важно не только проанализировать эту систему, но и выяснить как относятся сотрудники к различным формам стимулирования, какой мотивационный эффект они имеют и какие факторы организационной политики играют демотивирующую роль. Такой анализ реальной ситуации базируется как на методах социально-психологического опроса сотрудников с целью изучения их мнения, так и на анализе регламентирующих документов: положений об оплате и стимулировании труда, приказов, распоряжений, правил внутреннего трудового распорядка, коллективного договора и др. внутренних нормативных актов. Результатом данного этапа работы является построение реального мотивационного профиля организации.
Второй этап — формирование представлений о желаемой системе стимулирования и требуемого мотивационного профиля.
Построение или формулирование политики мотивации как элемента общей стратегии. Здесь важно понять, какие нормы трудового поведения, производительности, взаимоотношений обеспечат эффективность организации и реализацию стратегии предприятия. Такая модель желательного мотивационного профиля организации позволяет нам понять, какой персонал, с какими мотивами нужен организации для выполнения различных задач, а также на какие результаты должна быть направлена система стимулирования.
Третий этап — определение направлений изменений, развития системы стимулирования.
Сопоставление реальной и желаемой мотивационных моделей и планирование направлений совершенствования (изменения) системы мотивации. Такая логическая схема зачастую затруднена, так как во многих организациях нет четко структурированной стртегии и связанной с ней кадровой политики, важнейшим элементом которой, как это говорилось ранее, является система мотивации персонала.
Поэтому решая задачу формирования эффективной СМП приходится идти от оценки сотрудниками издержек существующих в организации стимулов и значимых для них мотивов и устранять демотивирующие факторы, или усиливать значимые стимулы. Подобная работа дает хорошие результаты в ближайшей перспективе, но не отражает стратегические изменения, более того, может блокировать принципиальные стратегические изменения.
Поэтому первоначально мы должны осмыслить политику стимулирования, приоритеты и ценности, которые должны закрепляться и поддерживаться существующей системой стимулирования, а затем конкретные формы реализации данной политики с учетом индивидуальных мотивационных профилей отдельных сотрудников и общих мотивационных принципов.
На основе анализа собственного опыта и учитывая данные, представленные в литературе, приходим к выводу, что управление с помощью косвенных средств (проектирование работ, обратная связь, оценка, ценности, нормы) осуществлять сложнее, но одновременно более эффективно. Такое управление позволяет достигать системного синергетического эффекта, оно профессиональней и экономически выгодней, в частности в условиях ограниченности финансовых ресурсов. Однако не следует забывать, что всякая тенденция к подмене законного административного требования «индивидуально-психологическим подходом», поощрение за то, что составляет прямую и элементарную обязанность работника, быстро воспринимаются подчиненными как определенный стиль, снижающий эффективность системы мотивации персонала.
Заключение
.
Подводя итоги проведенного исследования, необходимо кратко воспроизвести его логику и основные полученные научные результаты.
Основной проблемой нашей работы является установление основных закономерностей генезиса и функционирования СМП как фактора управления современными организациями в условиях обострения конкурентной борьбы. Для того, чтобы решить эту проблему, были предприняты определенные исследовательские шаги.
Во-первых, проведен анализ современного состояния проблемы формирования и функционирования систем мотивации.
Во-вторых, установлены условия корректного переноса закономерностей, изученных в западном менеджменте относительно явления мотивации персонала, на современные российские условия.
В-третьих, определены основные условия и факторы, при которых СМП приобретает дополнительную характеристику.
В-четвертых, верифицирована роль и возможности СМП в современных социально-экономических условиях для развития организации.
В-пятых, определены условия и факторы генезиса СМП субъектного типа.
Проблема поиска факторов повышения эффективности индивидуальной и в особенности групповой деятельности была и всегда будет одной из основных задач любой науки. Систематическим изучением явлений и закономерностей совместной, и более конкретно управленческой деятельности ученые и практики стали заниматься в конце XIX начале XX века. С тех пор этой тематике, как существенному ресурсу повышения результативности и качества деятельности, уделяется все большее внимание. В управлении практически все явления имеют сложный комплексный характер, экономические и социально-психологические аспекты занимают в них существенное место. Анализ возможностей и особенностей функционирования в российских условиях, а также установление социально-психологических закономерностей формирования такого полифункционального и многозначного явления в менеджменте, как система мотивации персонала является серьезной задачей не только для российских ученых, но и весьма перспективным ресурсом для руководителей-практиков. Исследования социально-экономических явлений, сопровождающих процесс формирования, функционирования или изменения СМП в отечественных условиях практически отсутствуют. Резкая диспропорция между существенным потенциалом данного явления для современного управления и слабой разработанностью его социально-экономической проблематики и была тем (вот уж маслом по маслу) мотивом, который привел к необходимости данного исследования.
В результате анализа мы пришли к выводу о том, что СМП в той или иной конфигурации, в той или иной степени сформированности и устойчивости присуща любой организации. На этапе становления коллектива она является преимущественно зависимой переменной, которая развивается посредством управленческих влиянийна стадии устойчивости и сформированности СМП может выступать в качестве относительно независимой переменной, которая, в свою очередь, оказывает формирующее влияние на поведение отдельных членов коллектива, принимаемые решения и деятельность организации в целом.
Результаты зарубежных исследований в менеджменте имеют свои закономерности проявления в отечественных условиях и доказывают положение об «относительности» закономерностей науки об управлении вообще и мотивации персонала в частности.
Рассмотрение основных факторов генезиса СМП субъектного привел нас к следующим выводам.
Генезис СМП новой организации проходит несколько этапов и осуществляется посредством формирования коллектива.
Особенности СМП целесообразно закладывать уже на стадии разработки концепции организации с учетом потребностей сотрудников, поставленных целей, особенностей рынка труда и капитала, текущей ситуации, возможностей и перспектив бизнеса. Необходимо как на стадии становления, так и систематически в процессе функционирования компании изучать потребности и получать обратную связь от тех, кто трудится в организации.
К числу наиболее значимых условий формирования СМП субъектного типа относится управленческая рефлексия и реализуемое на ее основании рефлексивное управление, а также системная обратная связь в организации.
Существенным моментом формирования СМП субъектного типа является с одной стороны, наличие и постоянство критериев при подборе, оценке и стимулировании кадров, с другой отсутствие жестко формализованных, искусственных процедур и правил работы с людьми.
Важным этапом становления задуманной СМП является формирование организационного порядка. Для того, чтобы организационный порядок стимулировал формирование СМП субъектного типа, его надо выстраивать вместе с его участниками, с учетом этапов развития коллектива, психологической готовности работников. Этот прием позволяет в случае затруднений перевести коллективный внешний локус контроля — «нам мешают работать», во внутренний «нам нужен новый подход».
Реальным средством формирования СМП является организация индивидуально-групповых форм внутрифирменного обучения. Они интенсифицируют процесс формирования команды и СМП субъектного типа.
Существенным элементом, характеризующим особенности формирования СМП субъектного типа, являются неформальные отношения в коллективе. В исследовании показаны не только механизмы формирования неформальной структуры, как это ни парадоксально звучит, но также роль и регулятивные возможности данного элемента в функционировании СМП субъектного типа. Традиции рассматриваются в работе как формы аккумуляции ценностей и опыта организации, выполняющих функции эмоционально-позитивных якорей", помогающих стабилизировать систему и осознавать себя коллективу как единого субъекта.
Исследование возможностей и особенностей индивидуального стиля управленческой деятельности как фактора формирования СМП позволило прийти к выводу, о том, что в таких сферах деятельности, где высокие требования к творчеству, невозможно добиться долговременного успеха авторитарными методами управления. Попустительский стиль для всего коллектива также малопригоден, так как организации преимущественно находятся в сложной рыночной ситуации, зачастую аморфны по своей структуре и ценностям. При непосредственной работе с клиентами важно соблюдать серьезные и общие «правила игры», достигать высокой планки конкурентных преимуществ.
Таким образом, для каждой организации существует своя, индивидуальная «формула успеха» в формировании эффективной системы мотивации персонала и задача руководителей осознать эту закономерность, ее элементы и реализовать в совместной деятельности найденные подходы, то есть управлять СМП. Управление СМП предполагает возможности ее формирования -«выращивания» элементов СМПукрепления — повышения уровня СМПразвития — обогащения конфигурации, повышения устойчивости СМПи реформирования — изменения конфигурации.
Как показано в данном исследовании, управление с помощью косвенных средств осуществлять сложнее, но одновременно психологически и экономически более целесообразно. Такое управление позволяет достигать системного синергетического эффекта, а значит оно профессиональней и экономически выгодней, в частности в условиях ограниченности финансовых ресурсов.
Наличие субкультур и контркультур в организации стратегически имеет позитивный смысл для формирования эффективной и адекватной ситуации СМП. Они могут играть роль тех механизмов, которые не позволяют стагнировать организации, обеспечивая необходимую гибкость и инновационность в развитии системы.
Система мотивации персонала — явление объективно характеризующее функционирование социально-экономических систем независимо от организационно-правового статуса и отрасли, к которым они относятся.
В нашем исследовании впервые вскрыта и описана новая характеристика СМП — катализатора развития организации в условиях острой конкуренции.
Необходимым и достаточным условием, при котором СМП приобретает дополнительную характеристику, является формирование СМП субъектного типа.
СМП субъектного типа формируется в условиях рефлексивного управления и системной обратной связи, под влиянием используемых ресурсов управления (в первую очередь индивидуального стиля деятельности руководителя, эффективной системы методов управления).
Рефлексия, как интегративный психический процесс, в различных формах и посредством ряда механизмов сопровождает все управленческие функции. Она оказывает существенное влияние на формируемую модель взаимодействия и эффективность субъект-субъектных отношений руководителя с группой и организации как открытой системы с внешней средой.
Эффективность индивидуального стиля руководителя во многом определяется навыками управленческой рефлексии посредством учета особенностей ситуации, собственной личности и личности другого, что позволяет применять оптимально-индивидуализированные способы влияния от авторитарного до либерального.
Для повышения эффективности использования системной обратной связи, как условия формирования субъектности СМП необходимо развивать у членов коллектива, как индивидуально, так и в качестве группового субъекта умения и навыки работы с обратной связью: передавать — «считывать» — восприниматьреагировать.
Управление с помощью косвенных средств является более сложным, но одновременно, более системным и психологически эффективным, а в итоге профессионально и экономически более выгодным, в частности в условиях ограниченности финансовых ресурсов.
Наличие субкультур и контркультур в организации стратегически имеет позитивный смысл для формирования свойств, характерных для СМП субъектного типа, обеспечивая необходимую гибкость и инновационность в развитии системы.
СМП не только сама изменяется под влиянием управленческих влияний, но и играет роль самостоятельного управленческого фактора, который важно учитывать при разработке и выборе стратегии развития организации.
В зависимости от силы (уровня сформированности и сопряженности конфигурации системы мотивации со стратегией развития и ситуацией), она приобретает черты либо мощного ресурса управления, выполняющего для организации функции интеграции, развития и адаптации, либо фактора дезинтеграции, дегенерации и дезадаптации системы.
При формировании системы мотивации персонала необходимо учитывать так например мотивационный профиль коллектива, особенности мотивационных предпочтений сотрудников в зависимости от пола, возраста, образования и контролировать изменения его во времени.
