Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления

Лекция Бюрократические и адаптивные организационные структуры управления

Введение

Одной из центральных характеристик организации является ее структура. Структурное деление — способ систематизации деятельности для облегчения достижений целей организации. Без скоординированного распределения полномочий между главными структурными подразделениями их совокупность не будет представлять собой отлаженный механизм. Решение о целях принимается руководителями высшего звена, которые используют при этом информацию средних и низших уровней управления, а в более крупных организациях даже предлагают самим определять структуру подчиненных им подразделений, добиваясь того, чтобы она не входила в противоречие либо с общими принципами, либо с общей структурой организации. Наиболее оптимальной структурой считается та, которая наилучшим способом позволяет организации взаимодействовать с окружающей средой, целесообразно распределяя задачи, как между функциональными областями, так и работниками, усилия которых направлены на удовлетворение потребностей окружающей среды.

В области теории организации было проведено огромное количество исследований организационной структуры. В основном они ориентируются на теоретические традиции — теории бюрократии и системный подход. Первая создана М. Вебером и широко освещена в литературе. Попытку усовершенствовать веберовскую схему предприняли П. Блау и Р. Холл. По мнению первого, максимальную информацию о формальной структуре можно получить от отдела кадров и специально подготовленных для исследования подробных карт. П. Блау полагал, что специализация, административный аппарат и формальность отношений являются ключевыми характеристиками организации, степень корреляции которых измеряется в ходе эмпирического исследования. Итоги проведенного им исследования подтвердили теоретические положения М. Вебера о том, что специализация является результатом сложной системы обязанностей; иерархия необходима для эффективной координации задач и адекватного управления подчиненными; безличностность отношений вызывается необходимостью устранения иррациональности в организации. Конфликты в организации рассматриваются как аномальное, отрицательное явление. Они, как лакмусовая бумажка, свидетельствуют о сбое ее функционирования. Причины их появления — неадекватный контроль, слабости планирования, неэффективность системы поощрения и наказания.

Современные организации отмечают, что надо различать формальную структуру организации и ее повседневную деятельность. Первая — копия второй и включает схему организации: список офисов, департаментов, должностей и программ. Сущность бюрократической организации заключена в рационализации и безличном характере ее структурных элементов, как и целей, которые соединяют их. Современные исследователи отмечают, что организационная структура состоит из четырех основных элементов:

1) распределение задач и ответственности, которые определяют работу человека;

2) объединение индивидов в группы, а групп — в департаменты и большие группы, которые формируют организационную иерархию;

3) механизмы, требующие улучшения вертикальной координации, как, например, количество людей, отвечающих за управление и степень делегирования власти;

4) механизмы, необходимые для содействия горизонтальной координации, такие как междепартаментные команды.

Говоря о структуре формальной организации, следует отметить, что сложные социальные организации включают, как правило, не один ее тип. Еще в работах Ф. Тейлора и А. Файоля и их последователей были выделены следующие типы структуры предприятия: линейная организация, то есть система вертикальной зависимости, объединяющая ряд служебных позиций сверху донизу таким образом, что каждое организационное подразделение находится между двумя другими — вышеи нижестоящими, а руководство каждым подразделением сосредоточено в одном лице. Функциональная организация предполагает, что руководство распределяется между рядом лиц, специализированных на определенных функциях (по контролю за качеством, снабжению, координации). Штабная организация характеризуется наличием штаба советников, экспертов, помощников, не включенных в общую систему линейной зависимости.

Что касается исследований организационной структуры в рамках системного подхода, то характерной чертой является перенос внимания на изучение способностей ее взаимоотношений с окружающей средой. Основным тезисом авторов этой концепции можно считать положение о том, что организационная структура во всей своей комплектности должна соответствовать комплектности окружающей среды, если организация стремится быть эффективной и избегать конфликтов.

Третий подход в исследование структуры организаций представляет собой объединение двух предыдущих традиций, результатом чего явилось принятие принципа открытых систем при анализе бюрократических структур. Важный шаг в развитие этого направления сделали Поль Лауренс и Джой Лорш, ставшие авторами ситуационного подхода. В 1970;е годы проведены многочисленные исследования мотивации, удовлетворенности трудом, лидерства, технологии и др. Центральным тезисом школы явилось положение о том, что каждое из этих понятий должно интерпретироваться внутри контекста, подразумевающего тесную связь между внутренними (организация) и внешними (среда) характеристиками. Лауренс и Лорш пришли к выводу: внутренняя структура должна быть построена таким образом, чтобы не нарушалось ее соответствие экономическому рынку и общетехнологическим характеристикам.

Существующие в настоящее время концепции организации (организация как мозг, как политическая система, как культура и т. п.) исходным пунктом берут те или иные аспекты ее функционирования, описывая которые их авторы анализируют основные процессы, характеризующие ее рост и развитие. Так, например, С. Вир в книге «Мозг фирмы» считает, что реальная схема фирмы зависит от того, кто занимает ведущие посты. Поэтому когда такой человек уходит, приходится менять структуру. Наиболее интересными представляются концепции, рассматривающие культуру организации как отправную точку последующих исследований структуры.

Понятие организационной структуры. Основные процессы структурирования Когда говорят об организационной структуре, часто имеют в виду разные вещи. С одной стороны, это совокупность хозяйственных единиц, которые имеют общих собственников (холдинги, корпорации), с другой — это система подразделений какой-то организации. Здесь мы будем рассматривать структуру именно во втором смысле, то есть применительно к отдельной хозяйственной единице.

Организационная структура — логически взаимосвязанные отношения функциональных областей и уровней управления, отражающие разделение процесса труда, распределение заданий и руководство ими.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационная структура формируется в результате горизонтального и вертикального разделения труда. Организационная структура задает критерии и параметры группировки людей в подразделения, а подразделений — в организацию, а также формирует систему властных, распределительных и коммуникационных взаимодействий между организационными элементами. Процесс формирования организационной структуры сложен и имеет много стадий, в его основе лежат четыре основных процесса: разделение труда, департаментализация, определение размеров подразделений и делегирование полномочий Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д. М., Доннелли Д. Х. Организации: поведение, структура, процессы. М.: Инфра-М, 2000. С. 432−448.

1. Сложность организации как характеристика организационной структуры. Разделение труда в организации и охват контролем. Департаментализация и ее разновидности Сложность организации — это мера количества и разнообразия существующих в ней подсистем. Сложность имеет два измерения — количество элементов и их разнообразие. Иными словами, организация может включать в себя множество однородных и одинаково построенных подразделений, а может включать относительно немного, но разных по содержанию деятельности и способам управления. Соотношение измерений сложности и соответствующих ему разновидностей организаций (по сложности) показано в таблице 1.

Эти измерения имеют отношение ко всем разновидностям сложности — вертикальной, горизонтальной, пространственной.

Таблица 1. Соотношение измерений сложности организаций

Вертикально сложная организация имеет большое количество уровней иерархии и/или разнообразные по функциям и предназначению подразделения практически на каждом уровне. Для наглядности, на схеме 1 они даже по-разному названы. Вертикально сложные организации («пирамиды») чаще всего представлены в отраслях с длинными технологическими цепочками — добывающей, тяжелом и энергетическом машиностроении, металлургии. Вертикально сложными также являются идеологические организации (например, церковь) или организации, выполняющие важные государственно-социальные задачи — армия, правоохранительные структуры, министерства, хотя в этом случае подразделения, находящиеся на этих многочисленных уровнях, отличаются относительной содержательной однородностью.

В вертикально простых («плоских» или горизонтальных) организациях немного уровней иерархии, и разнообразие элементов также невелико. Как правило, вертикальная простота характерна для небольших по размеру организаций, но можно привести примеры больших, но вертикально простых организаций, таких, как школа.

Схема 1. Вертикальное разделение труда в организации В горизонтально сложной организации (схема 2) имеется множество различных подразделений на любом отдельно взятом уровне. Эти подразделения могут быть достаточно разнообразными по ряду параметров (по функциям, содержанию деятельности, составу работников и т. д.), а могут быть однородными. Характерные примеры горизонтально сложных организаций с относительно однородными элементами, сложными по количеству, находящимися в нижнем правом секторе — крупный инженерный вуз с большим числом факультетов и кафедр, торговая сеть (типа «Перекресток» или «Копейка»).

Схема 2. Горизонтальное разделение труда К горизонтально сложным организациям по обоим измерениям можно отнести, скажем, IBM или Microsoft, которые имеют в своем составе множество исследовательских, производственных и торгово-маркетинговых подразделений; большой медицинский центр с научными и клиническими подразделениями, крупный университет с большим числом разнопрофильных факультетов (гуманитарными, инженерными, медицинским, естественным и т. д.), издательством, бизнес-парком и научными отделами.

Наконец, пространственная сложность связана с количеством регионов (точек), где расположены подразделения организации — пространственное многообразие. К таким организациям можно отнести, например, Сбербанк России, имеющий отделения почти в каждом городе страны, некоторые вузы, открывшие представительства и филиалы во множестве населенных пунктов, транснациональные корпорации (такие как McDonalds, Coca-Cola или General Motors), предприятия которых представлены в десятках стран мира.

Разумеется, организация может быть сложной со всех этих точек зрения. Скажем, ряд из упомянутых выше компаний (или, например, Сбербанк России) явно относятся к категории организаций, сложных по всем параметрам.

Следует сказать, что сложность — характеристика относительная. Судить о сложности конкретной организации мы можем только, сравнивая ее с другими, причем по каждому виду отдельно. Так, если мы хотим оценить вертикальную сложность вуза, мы должны расположить его на шкале, где на одном полюсе — вертикально простейшая организация, на другом — сложнейшая. Причем здесь мы должны иметь в виду, что все вузы (или все компании, занимающиеся одним видом деятельности) по вертикальной сложности примерно одинаковы, поэтому на полюсах в данном случае будут не вузы, а, допустим, газетный киоск (1 балл) и армия (100 баллов). Тогда индекс вертикальной сложности вуза будет около 35−40 баллов.

А вот горизонтальную сложность конкретной организации оценивают относительно подобных же организаций. Продолжая пример с вузом, мы на одном полюсе можем расположить простейшую образовательную организацию — например, репетитора, а на другом — наиболее сложный горизонтально российский вуз (например, МГУ). Наш вуз после определенных расчетов также получит свой балл по шкале горизонтальной сложности.

Разделение труда Разделение труда, являясь базисным принципом функционирования любой организации, в то же время выступает как сознательный процесс разделения работы на различные операции с определенной степенью специализации. Результатом этого процесса становится перечень рабочих мест и описания полномочий для каждого из них. Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий. Пример вертикального разделения труда представлен на схеме 1.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рисунке, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем — это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация — это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня (РСУ) — по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня (РНУ), а те — непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ — это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Шаблонная работа Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ — однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий разделения труда — это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано, прежде всего, с техническими аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

Охват контролем Определение размеров подразделений. После группировки рабочих мест и операций определяют, сколько их должно быть в том или ином подразделении. Ключевой вопрос здесь — норма управляемости (норма контроля), под которой подразумевается количество сотрудников, непосредственно подчиненных конкретному менеджеру.

Дело в том, что менеджер может эффективно наблюдать и соответственно координировать работу довольно ограниченного числа людей. Кроме того, в любой группе существуют определенные связи — рабочие и межличностные, которые также нужно контролировать, а объем этих связей по мере увеличения количества контактирующих растет в геометрической прогрессии. Это связано в основном с особенностями человеческой психики, в частности — внимания, восприятия и оценки реальности. Считается, что оптимальная норма управляемости составляет от 5 до 9 человек (7±2), хотя в многочисленных исследованиях на эту тему приводятся и другие цифры.

На норму управляемости влияет множество факторов. Чем ниже уровень иерархии, тем шире диапазон управления: работа на нижних уровнях, как правило, более специализирована и менее сложна, чем на высших. Чем выше степень интенсивности контактов внутри рабочей группы (исследовательские группы, медики, инженеры-конструкторы и т. п.), тем, при прочих равных условиях, ниже должна быть норма управляемости.

Стратегия организации, степень ее динамичности и инновационности также влияют на норму управляемости. В современном менеджменте широко распространена практика уплощения компаний, при которой норма управляемости расширяется. Это сопровождается децентрализацией, передачей вниз прав на принятие решений и т. д. Но и в теории, и практике управления до сих пор идут споры о том, что же считать оптимальной нормой управляемости.

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя.

Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников. Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь.

Таблица показывает, что быстрый рост количества потенциальных взаимосвязей вызывается ростом числа подчиненных. Решая вопрос об увеличении охвата контролем, руководитель должен рассмотреть все потенциальные взаимосвязи, которые он может иметь с подчиненными, включая их частоту и интенсивность.

Таблица 2. Потенциальные взаимосвязи руководителя

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, которые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчиненными. Некоторые из этих факторов очень важны.

Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок, а законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных рабочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.

Руководитель А, в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с C, а также с B и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между B и С (таблица 2). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум — шесть), требующих внимания со стороны А.

Таблица 3. Число возможных контактов

Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

Применение модели охвата контролем Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т.е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов представлена в таблице. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, — это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Таблица 4. Шкала весов компании «Локхид»

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в таблице.

Таблица 5. Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных организационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем — когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения контактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. Департаментализация — это процесс объединения (группировки) выделенных рабочих мест, операций и полномочий в структурные подразделения (департаменты) в соответствии с каким-либо признаком.

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Функциональная департаментализация. Функциональная департаментализация — это процесс группировки рабочих мест и действий в соответствии с функциями организации — иными словами, в рамках ее функциональных подсистем. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации — это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход — создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Географическая департаментализация — это группировка рабочих мест и операций по географическому признаку — с учетом расположения организации и распространенности ее деятельности. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Продуктовая департаментализация предполагает группировку рабочих мест и операций на основе производимых продуктов или услуг.

Клиентская департаментализация означает, что рабочие места и операции делятся в соответствии с группами потребителей продуктов или услуг организации.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности — от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций — разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

департаментализация централизация организационный

2. Соотношение централизации и децентрализации как характеристика организационной структуры. Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Принципы успешного делегирования полномочий и ответственности В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация. Централизация или децентрализация управления не является самоцелью, выбор их рационального соотношения — это лишь способ достижения целей организации. Выполнение функций управления — это, прежде всего, принятие соответствующих управленческих решений менеджерами организаций.

Управление в современных коммерческих организациях (компаниях) представляет собой сложное, многоаспектное и многомерное явление. Одна из важнейших характеристик любой организации — это уровень (степень) централизации и (или) децентрализации управления в ней. При этом подразумевается, что централизация и децентрализация — два качественно противоположных и взаи-моисключаюших подхода к созданию системы управления организацией. Однако на практике обычно не встречаются организации полностью (на 100%) централизованные либо децентрализованные. Любая организация основывается на принципах как централизации, так и децентрализации управления, но их соотношение может существенно различаться. Кроме того, в разных организациях различными могут быть формы и области проявления централизации и децентрализации управления. Следует отметить, что централизация или децентрализация управления не являются самоцелью, выбор их рационального соотношения — лишь способ достижения целей организации.

Любая организация изначально основывается на принципах централизованного управления, а децентрализация управления — лишь вынужденная уступка для повышения ее гибкости, но без нарушения ее целостности. Актуальность децентрализации в современных организациях обусловлена, прежде всего, тем, что их внешняя среда становится все более изменчивой. Без необходимой децентрализации управления организация становится слишком жесткой и неповоротливой, не успевает вовремя изменяться, что, в конечном счете, приводит к снижению экономической эффективности.

Централизованная и децентрализованная организации различаются по многим характеристикам, носящим, прежде всего, структурный и качественный характер. Централизация отражает степень сосредоточения власти на тех или иных уровнях организационной иерархии. В высокоцентрализованных организациях большинство решений принимается на верхних уровнях. В децентрализованных организациях ответственность за важные решения делегируется на низшие уровни.

Степень централизации оценивается не только по формальному количеству полномочий, но и по их характеру. Скажем, есть существенная разница в полномочиях по приему новых работников и в полномочиях по приобретению скрепок.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать — это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена — передают и согласовывают их, работники — выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Факторы, определяющие условия деятельности и стратегию современной организации, совершенно отличны от существовавших в прошлом. Изменения на рынках конечной продукции требуют оперативной и целенаправленной ответной реакции организации. Возрастают объемы и значимость выпуска наукоемкой и высокотехнологичной продукции. Технологические возможности получать, обрабатывать и передавать информацию с помощью электронно-вычислительной техники и телекоммуникаций сделали реальным распределение принятия решений («команд») без потери контроля. Современные работники лучше образованны и требуют большего участия в творческой работе и разнообразия последней. Стратегия организации фирмы все больше смещается от конкурентных условий, основывающихся на ценах и объеме производства, к целям увеличения ценности для потребителей. Конкурентная позиция фирмы зависит от квалификации персонала, оперативности, специфичности и уровня предоставляемых клиентам услуг. Вместе с тем хозяйствующие субъекты сталкиваются с тем, что принципы «команд и контроля» ведут к снижению их конкурентоспособности. Их сменяет новый набор организационных принципов, ориентированных на создание предпринимательских организаций, где работники всех уровней сосредоточены на удовлетворении потребностей клиентов. В таких организациях традиционная иерархическая структура управления больше не является единственной или доминирующей. В соответствии с функциями члены организации объединяются в команды, осуществляют перекрестное обучение и обеспечиваются коммерческой информацией, дающей им возможность выполнять несколько функций и оперативно реагировать на изменение потребностей клиентов. Формирование таких команд, решающих специфические задачи повышения эффективности функционирования, является скорее нормой, чем исключением, хотя рационально построенная иерархия управления сохраняется.

Такие процессы, как групповое решение проблем, последовательные усилия по обновлению производства и т. д., создают условия для интеграции функций и обеспечивают базис для регулярной адаптации структур к меняющимся потребностям клиентов. Принципиальное значение имеет отказ от сложившихся стереотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и отступление от предписаний наказуемо. Каждый член организации должен стремиться к достижению целей групповой работы, решению проблем и принятию риска. Перестройка организаций в указанном направлении возможна путем перепроектирования блоков управления «снизу доверху» и организационных инициатив — «сверху донизу».

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки. Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают. Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в развитие организации.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Оценить степень соотношения централизации и децентрализации конкретной организации можно по следующим параметрам. Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

· большее количество решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии. Чем больше решений принимают нижестоящие руководители, тем выше степень децентрализации, и наоборот.

· решения, принятые на низших уровнях, более важны. В децентрализованной организации руководители низших уровней могут принимать важные решения, связанные с относительно большими затратами, сменой направления деятельности, изменениями в системе и структуре управления, новыми продуктами и услугами и т. д.

· различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях. Если руководители нижестоящих уровней могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функциональную сферу организации (кадры, маркетинг, производство, исследования), то организацию можно считать боле децентрализованной, чем те, в которых этого нет.

· уменьшение объема централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом. В децентрализованной организации высшие руководители относительно редко проверяют текущую деятельность и решения своих подчиненных; они априори предполагают, что те работают нормально и принимают правильные решения. Оценка их действий делается на основании полученных результатов и достижения поставленных целей.

· уменьшение числа уровней управления в организации и увеличение нормы управляемости для менеджеров. При вертикальном разделении труда между менеджерами различных уровней наблюдается нечеткость в закреплении за ними функций управления, при горизонтальном разделении труда между специалистами или менеджерами одного уровня меньше используются различного рода документы (регламенты, инструкции, руководства и др.);

· возрастание роли самоуправления (внутреннего управления) на уровне отдельных подразделений, в частности усиление индикативного (рекомендательного) планирования, самоорганизации, самоконтроля и механизмов горизонтальной координации.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления. Как показывает опыт, распространение информационных технологий в управлении, повышение роли стратегических и маркетинговых функций в условиях обостряющейся конкурентной борьбы приводят в ряде случаев к тому, что операторы-исследователи и другие работники новых специальностей все в большей мере занимаются принятием решений. Происходит разделение между стратегическими функциями управляющих высшего уровня и текущими функциями руководителей среднего звена.

Если при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности говоря, не лимитировано, то при плоской структуре диапазон управления расширяется за счет безусловного сокращения вертикальных звеньев. Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию работников на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и способность персонала самостоятельно принимать решения.

Нередко в качестве одного из вариантов возможной организационной структуры изображается футбольный мяч, балансирующий на верхушке колокола. Считается, что такая форма возникнет в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.

Разумеется, модель «мяч-колокол» достаточно условно и ориентировочно указывает лишь на принципиальное направление перераспределения видов деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных связей. В действительности же в зависимости от конкретных условий соотношение централизации и децентрализации в различных фирмах складывается по-разному. В некоторых случаях пирамидальная структура оказывается более устойчивой, чем модель «мяч-колокол». Роль руководителей при всех условиях является решающим фактором, который влияет на процесс принятия решений в организациях.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой крайние и во многом гипотетические точки континуума, между которыми лежат все реальные организации. Любая организация, так же как при оценке сложности и других характеристик, может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями, или в сравнении с другими периодами развития данной организации.

В одной и той же организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. В этом смысле показательными являются крупные вузы: сфера управления учебной работой (факультеты, кафедры) более децентрализована, чем, например, сфера управления инфраструктурой вуза (хозяйственный отдел, финансовые службы и т. д.)

Говоря о централизации, необходимо иметь в виду, что очень многое зависит от содержания решений. Даже в сильно децентрализованных организациях высшее руководство оставляет в своем ведении такие вопросы, как определение миссии, стратегии и политики организации, общее финансовое планирование и анализ, корпоративная культура, обеспечение единства брендов и маркетинговой деятельности.

Стремление к децентрализации, характерное для большинства современных относительно крупных организаций, возникло по мере расширения номенклатуры продукции, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на глобальные рынки, а также в связи с усилением сложности и подвижности внешней среды. Высшие руководители стали осознавать, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их физические и интеллектуальные возможности. Поэтому они стали приходить к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим уровням иерархии управления, постепенно переходя к гетерархии. Согласно результатам многих исследований, наиболее высока степень децентрализации в тех отраслях, которые отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на глобальном рынке (автомобилестроение, химическая, электронная и электротехническая промышленность, производство косметики и т. д.). К более централизованным относятся отрасли, отличающиеся производством менее широкого спектра продуктов и более или менее стандартизованными технологиями производства (пищевая и лесная промышленность, металлургия и тяжелое машиностроение, добывающие отрасли).