Методические основы управления реструктуризацией государственных предприятий

Российские реалии 1995;1998 гг. отчетливо высветили весьма важную роль государства, как собственника и акционера в реформировании российских промышленных предприятий в период после завершения массовой приватизации. Логика рыночных преобразований в интересах обеспечения устойчивых предпосылок для экономического роста закономерно требовала оптимизации структуры собственности, реформирования и реструктуризации предприятий преимущественно путем сокращения количества объектов, находящихся в собственности государства. Однако она столкнулась с объективно существующими, серьезными противоречиями, важнейшими из которых являются: противоречие между необходимостью обеспечить максимизацию бюджетных доходов за счет продажи государственных пакетов акций в относительно короткие сроки (обычно к концу года) и отсутствием адекватного платежеспособного спроса (особенно по убыточным и малорентабельным предприятиям), а также прямой угрозой краха фондового рынка;

— противоречие между теоретической возможностью продажи наиболее привлекательных предприятий (или пакетов их акций) и практической неэффективностью продаж ввиду очевидной недооценки их активов и лоббирования со стороны крупных финансовых групп, различных ведомств и органов управления под видом структурно-правовых реорганизаций.

К тому же произошедшие в России в августе-сентябре 1998 г. финансовые потрясения подтвердили изначально существовавшие сомнения в том, что российские коммерческие банки (как и ряд других категорий внешних инвесторов) в состоянии эффективно выполнять функции корпоративного контроля и стратегического владения акциями, не обладая ни финансовыми возможностями, ни управленческим опытом для этого.

Во многих случаях такие держатели акций оказались не в состоянии в период после подавления инфляции (1995;1997 гг.) обеспечить эффективную реструктуризацию приобретенных предприятий реального сектора и нести издержки по контролю над ними. Груз такого рода проблем вместо ожидавшегося источника доходов, хотя и не стал первостепенной причиной, но, тем не менее, внес свою лепту в обвал банковской системы страны в августе 1998 г.

В сегодняшних условиях основные претензии государства, как собственника акционера к деятельности таких предприятий в принципе совпадают с претензиями других категорий акционеров, будь то внешние инвесторы или трудовой коллектив. В основном они сводятся к следующему:

— непрозрачность деятельности для государства;

— перекачивание материальных и финансовых активов из материнской компании в дочерние фирмы, контролируемые менеджерами или связанными с ними структурами.

Следствием этого была крайняя неэффективность деятельности предприятий с госучастием, а отчасти и уменьшение их количества путем банкротства.

Необходимо также отметить, что действие стандартных (для рыночной экономики) «внешних» механизмов дисциплины, стимулирующих действия менеджеров в интересах формальных собственников в современной России в основном заблокировано. Потенциальная угроза быть выброшенным на рынок менеджериального труда нейтрализуется заблаговременной подготовкой «золотых парашютов», т. е. высокооплачиваемых рабочих мест за пределами предприятия, часто создаваемых за счет активов предприятия. Процедуры банкротства используются преимущественно против собственников, а не управленцев.

Все вышесказанное со всей очевидностью свидетельствует о желательности достижения позитивных сдвигов в системе управления принадлежащими государству предприятиями, реформировании и реструктуризации этих предприятий в рамках комплексной реформы всей системы управления государственным имуществом.

Значительный вклад в разработку и решение проблем реструктуризации предприятий в условиях рыночной экономики внесли отечественные и зарубежные ученые — Аистова, Р. Акофф, И. Ансофф, В. М. Архипов, Е. А. Гришпун, С. Д. Ильдеменов, А. Е. Карлик, Б. Карлофф, Г. Б. Клейнер, А. Б. Крутик, В. Н. Тренев и др.

Однако многие проблемы управления процессами реформирования и реструктуризации предприятий, в том числе выявление факторов, влияющих на процесс реструктуризации остаются недостаточно исследованными.

Необходимость повышения экономической эффективности деятельности предприятий, отсутствие методических рекомендаций по реформированию и реструктуризации предприятий обусловливают актуальность темы диссертационной работы.

Целью диссертационной работы является исследование сущности реформирования и реструктуризации в условиях российской экономики и разработка рекомендаций по управлению процессом реструктуризации предприятий.

В соответствии с целью исследования в работе решались следующие задачи:

— исследование условий проведения реструктуризации предприятий с государственным участием;

— анализ и идентификация процесса реструктуризации предприятия как объекта экономического управления;

— выявление основных тенденций развития процессов реструктуризации в современных условиях;

— исследование концептуальных основ и условий формирования программы реформирования;

— анализ роли и функций ключевых заинтересованных участников процесса реструктуризации;

— логическое моделирование процесса реструктуризации предприятияопределение роли реструктуризации в условиях кризисных ситуацийисследование моделей управления проектами применительно к разработке программы реструктуризации предприятия;

— формирование организационно-экономического механизма управления процессом реструктуризации на основе вовлечения всех участвующих субъектов.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с целенаправленным управлением процессом реструктуризации предприятий с участием государства в условиях российской экономики.

Объектом исследования являются российские предприятия, участвующие в процессе реструктуризации.

Теоретической и методической основой диссертационного исследования являются труды отечественных и зарубежных авторов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации и зарубежных стран в области управления реформированием и реструктуризацией предприятий.

Статистической базой исследования являются материалы государственных статистических органов РФ, зарубежных органов статистики, а также материалы, непосредственно собранные автором в ходе исследований на предприятиях Санкт-Петербурга.

Диссертационное исследование осуществлялось на основе общенаучных методов исследования — системного подхода, анализа и синтеза, методов логического моделирования.

Поставленные цели и задачи диссертационной работы определили ее структуру. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

Вывод:

1. Безубыточный объем продаж 3,9 миллиона рублей в год.

2. Доля денежной составляющей (пессимистичный прогноз) 94 процента в выручке.

3. Основной задачей Цеха в 1999 году должно стать привлечение сторонних заказов на сумму не менее 1 млн. рублей при наличии полного денежного сопровождения.

Учитывая заинтересованность Цеха 7 в организации на его базе независимого подразделения предлагается выделить его в отдельное юридическое лицо.

Основные направления реструктуризации п/п Наименование Характеристика.

1. Выведение дока «Петра» с баланса завода Док «Петра» КМОЛЗ не использует. Перспективы загрузки не очевидны.

1.1. Сдача в аренду дока «Петра» Возможные преимущества: При сдаче дока в аренду не будет болеть голова у руководства завода по поводу загрузки. Возможные недостатки: Договор аренды скорее всего будет не выгоден КМОЛЗ: у завода возникнет больше обязанностей, чем результатов (КМОЛЗ вынужден будет поддерживать док), т. е. затраты будут больше арендных платежей. Арендаторы при этом будут пользоваться ТЭР, скорее всего бесплатно или создавая дебиторскую задолженность КМЗ. Арендаторы по максимуму используют — испортят док, что также ляжет на затраты КМЗ.

1.2. Вывод с баланса кмз Возможные преимущества: Снижение издержек завода, снижение точки безубыточности. Возможные недостатки: Снижение мощностей по судоремонту на 20%. Потребуется сокращать незадействованный персонал.

2. Создание газотурбинного производства на базе цеха 38 Предпосылки: Перспективный проект взаимодействия с РАО «Газпром». Услуги Цеха в судоремонте фрагментарны — на корабле 1 — 2 турбины, особой зависимости КМОЛЗ не создаст. Цех в структуре КМЗ имеет положительный финансовый результат.

2.1. Создание дочернего предприятия на базе Цех 38 Возможные преимущества: Создание «чистого» (без долгов) предприятия. Основной источник дохода КМОЛЗ — ТЭР и другие услуги. Снижение точки безубыточности. Возможные недостатки: КМОЛЗ скорее всего не сможет получать никакого дохода или его доход будет мизерным из-за занижения прибыли дочерним предприятием. При необходимости ремонта турбины дополнительно возрастут денежные затраты КМОЛЗ. В условиях неплатежеспособности ГАЗПРОМА ставится под угрозу сама возможность существования предприятия, т. к. оно постоянно будет испытывать недостаток живых денег для выплаты зарплаты, налогов, закупок ЗИПа Большая зависимость предприятия от заказчика, т. к. он единственный. Потеря контроля Министерства обороны за единственным производством по ремонту турбин. Возникновение социальной напряженности на дочернем предприятии при нестабильном финансовом состоянии.

2.2. Сохранение Цех 38 в структуре кмз Возможные преимущества: Дополнительное покрытие накладных расходов КМОЛЗ за счет выручки от заказа РАО «Газпром» на ремонт турбин, который может обеспечить около 50% безубыточного объема продаж КМОЛЗ. Возможность реализации платежного инструмента по контракту — газовых квот — через покрытие ими текущих потребностей КМОЛЗ в оплате газа и других энергоресурсов.

3. Реформирование цеха 7 Предпосылки: Цех убыточен. Инициатива подразделения. Широко развитый рынок инструмента позволит обеспечить потребности КМОЛЗ без привязки к цеху 7.

3.1. Выведение Цеха 7 в независимое юридическое лицо. Возможные преимущества: Выведение нерентабельного в текущей ситуации и скорее всего в перспективе цеха. Возможные недостатки: Потеря подразделения производящего оснастку, которую невозможно приобрести на рынке. Отсутствие опыта работы на рынке. Отсутствие опыта управления в условиях рынка у руководства цеха. Потеря контроля Министерства обороны за инструментальным производством. Возникновение социальной напряженности на предприятии при нестабильном финансовом состоянии.

3.2. Создание на основной площадке инструментального участка. Сдача в аренду/продажа корпуса цеха 7. Возможные преимущества: Снижение затрат на содержание инструментального производства. Получение дополнительных доходов в виде арендной платы/единовременной суммы при продаже здания цеха. Возможные недостатки: Затраты, связанные с переносом оборудования.

4. Создание независимого предприятия на базе автотранспортног о Цеха 14. Предпосылки: Благоприятная рыночная ситуация — отсутствие конкурентов на территории Кронштадта и прилегающих территорий. С другой стороны большая часть АТП убыточна. Инициатива цеха. Возможные преимущества:

Активизация деятельности на рынке. Загрузка персонала цеха. Возможность понижения цены на услуги вследствие снижения накладного расхода. Возможность списания изношенного парка автотранспорта. Списание части фондов с баланса КМОЛЗ. Возможные недостатки: Отсутствие собственного транспорта у КМОЛЗ. Отвлечение «живых» денег на финансирование услуг транспорта сторонних организаций. Потеря рычагов управления.

Сохранение на балансе наиболее убыточного водного транспорта. Потеря контроля Министерства обороны за автотранспортным хозяйством. Возникновение социальной напряженности на предприятии при нестабильном финансовом состоянии.

5. Реформирование цеха 10.

5.1. Выделение Цех 10 в независимое предприятие. Возможные преимущества: Возможность развить продажу услуг на другие судоремонтные и судостроительные заводы (ГУП «Адмиралтейские верфи»). Возможные недостатки: Потеря электромонтажного производства. Загрузка кроме судоремонта не просматривается. Потеря контроля Министерства обороны за электротехническим производством. Возникновение социальной напряженности на предприятии при нестабильном финансовом состоянии.

5.2. Перемещение оборудования цеха 10 на основную площадку завода. Сдача в аренду/продажа здания цеха 10 на «Деловом дворе». Возможные преимущества: Снижение затрат на содержание здания цеха 10 на «Деловом дворе». Концентрация мощностей на основной площадке. Снижение точки безубыточности. Возможные недостатки: Затраты, связанные с перемещением оборудования.

6. Передача на баланс городу объектов социальной Возможные преимущества: Снижение издержек завода на содержание объектов социальной сферы (затраты на ее содержание в 1998 г. более 6 млн руб.) сферы Возможные недостатки:

Возможное увеличение затрат на содержание иностранного контингента кораблей и групп работников контрагентов.

Возникновение социальной напряженности на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В условиях поразившего Россию кризиса ее технологический потенциал оказался на грани распада. В ряде высоких технологий отставание перешло допустимые границы. В тоже время в России пока еще сохранены основные промышленные фонды в виде зданий, сооружений и оборудования уровня 80-х годов, есть квалифицированные кадры ученых инженеров, рабочих, правда, постаревшие. Ныне, по нашему мнению, круг главных проблем должен сосредоточиться на экономике и особенно на реформировании и реструктуризации предприятий в разных структурных сферах.

Проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы и рекомендации:

1. Предприятия с государственным участием в капитале требуют скорейшего реформирования и реструктуризации с целью восстановления позитивного финансово-экономического состояния, недопущения банкротства, полного исполнения возложенных на них государством функций.

2. Необходимо создание национальных корпораций и таким объединением входящих в них предприятий, которое гарантирует развитую диверсификацию корпораций без заметных затрат на реконструкцию.

3. Реформирование ОПК требует объединения производителей оружия в несколько десятков крупных вертикально интегрированных холдингов. Концентрировать производства предполагается через передачу головным структурам будущих оборонных корпораций контрольных пакетов акций серийных заводов и конструкторских бюро. Государственные унитарные предприятия необходимо преобразовать в акционерные общества со 100-процентной долей у государства, а так же передать их создаваемым корпорациям.

4. В настоящий момент доля благополучных предприятий ОПК в частном секторе выше, чем в государственном, поэтому при реформировании и реструктуризации ОПК необходимо учитывать баланс интересов всех собственников.

5. Сейчас у государства нет дополнительных источников финансирования развития, реформирования и реструктуризации ОПК. Единственный выход — использовать комбинированные ресурсы: привлечение средств по линии военно-технического сотрудничества с зарубежными странами, через государственный оборонный заказ, производство на предприятиях оборонки изделий для топливно-энергетического комплекса страны, металлургии, химической промышленности и т. д.

6. Предприятия ОПК должны реформироваться на рыночной основе.

7. Реформирование предприятий должно производится на основе позитивного подхода.

8. Успех реструктуризации во многом зависит от того, насколько первое лицо сможет адекватно оценить связанные с ней реальные трудности и, соответственно перестроиться, прежде чем браться за перестройку организации.

9. Использование методов управления проектами при разработке и реализации программы реструктуризации предприятия позволит успешно ее реализовать.