Бизнес-план «Создание гостиничного комплекса»

БИЗНЕС-ПЛАН

СОЗДАНИЕ ГОСТИНИЧНОГО КОМПЛЕКСА

• 1. Целесообразность развития проекта 3
• 1.1 Текущее состояние объекта 3
• 1.2 Цели проекта 3
• 1.3 Сильные и слабые стороны проекта 3
• 2.Оценка возможностей рынка 5
• 2.1 Описание предоставляемых услуг 5
• 2.2 Анализ конкурентов 5
• 2.3 Клиенто-ориентированная политика бизнеса 11
• 3.Стратегический рыночный план 13
• 3.1 Ценообразование 13
• 3.2 Продвижение услуг 13
• 4.Технический план реализации проекта 15
• 5. Организационный план 17
• 5.1 Организационно-правовая форма реализации проекта 17
• 5.2 Структура управления 17
• 6.Финансовый план. График погашения кредита 20
• 6.1 Необходимые капиталовложения, их динамика и структура 20
• 6.2 Анализ эффективности вложений 21
• 7.Структура рисков и меры по предотвращению 24
• 7.1. Основные факторы риска 24
• 7.2. Структура и анализ рисков и меры по их минимизации 24
• 7.2.1 Политические риски 24
• 7.2.2 Юридические риски 25
• 7.2.3 Технические риски 25
• 7.2.4 Производственные риски 25
• 7.2.5 Внутренний социально-психологический риск 26
• 7.2.6 Маркетинговые риски 27
• 7.2.7 Финансовые риски 28

1. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТА

1.1 Текущее состояние объекта

бизнес план рынок маркетинг услуга

Рассматривается 6-этажное здание (включая технические этажи), с подвалом, состоящее из отдельных блоков, смонтированное за период 1982;85 годы. В настоящий момент здание около 9 лет находится в состоянии консервации. Отделочные работы не выполнялись.

Общая стоимость объекта (произведенных работ) составляет 32 млн. долларов США.

1.2 Цели проекта

Текущее состояние объекта диктует необходимость его развития в кратчайшие сроки.

В связи с этим проект предлагает наиболее эффективное вложение средств инвестора в оборудование существующего здания.

Создание гостиничного комплекса, а также культурно-развлекательного центра, спортивного центра, будет удовлетворять потребности в данной нише на соответствующем рынке товаров и услуг.

1.3 Сильные и слабые стороны проекта

Таблица 2.1.

Характеристика гостиничного комплекса

2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКА

2.1 Описание предоставляемых услуг

Основные направления деятельности гостиничного комплекса на рынке услуг:

предоставление одноместных и двухместных гостиничных номеров европейского уровня (100 номеров) и стандартных номеров (60 номеров);

сдача в аренду подвальных помещений под складские хозяйства (4000 кв.м.);

сдача в аренду под офисы (2500 кв. м).

В комплексе будут оказываться все виды гостиничных услуг, предполагаемых классом «4 звезды», а именно: ресторан, кафе, ночной клуб, концертный зал, который может быть переоборудован для проведения конференций и семинаров.

Также на территории комплекса предполагается работа спортивно-оздоровительного центра, в котором будут оказываться следующие услуги: тренажерный зал, сауна, солярий, спортивные залы, парикмахерская, косметология, массаж.

2.2 Анализ конкурентов

В Москве существует порядка 170−200 гостиниц (включая ведомственные и министерские). Из них было обследовано 62 гостиницы. В процессе обследования из рассмотрения исключались наиболее престижные гостиницы (примерно 12 гостиниц) и самые плохие («для беженцев»).

Приведенные в Приложении 1 таблицы 3.2, 3.3, 3.4 содержат сводную информацию, полученную в ходе обследования гостиниц города Москвы.

Первые колонки таблицы содержат идентификационную информацию (название, адрес и телефон справочной службы).

Значение переменной «Категория» напрямую определяется количеством «звездочек».

Следующие поля характеризуют количество мест и номеров в рассматриваемой гостинице. Эти данные могут сильно отличаться от данных, приведенных в справочниках, поскольку учитывают только реально сдаваемые места, отбрасывая сданные в долгосрочную аренду, под офисы, ремонтируемые либо выделившиеся в отдельную, независимую гостиницу.

Колонка «Количество этажей» вновь характеризует количество сдаваемых под номера этажей, принадлежащих данной гостинице, а не количество этажей в здании, где расположена гостиница.

Следующие две колонки содержат информацию о количестве имеющихся в гостинице номеров «Люкс» и «Полулюкс». Следует отметить, что от гостиницы к гостинице понятие о номерах «Люкс» может кардинально меняться (содержание этого понятия можно понять по разряду гостиницы и цене за номер).

Значение поля «Размещение» характеризует занятость гостиницы либо возможность разместить группу жильцов. В случае значения данной переменной <=1 (с точностью до сотых) она показывает долю занятых в гостинице мест по отношению ко всем сдаваемым местам. В случае значения переменной >1 она дает информацию о количестве людей, которое в среднем в состоянии поселить гостиница при условии неожиданного приезда группы туристов.

Следующие два поля «Мин» и «Макс» несут информацию о ценовом диапазоне за снимаемые номера в случае.

Далее в таблице идут колонки, дающие точную информацию о ценах на конкретные типы номеров:

Rus-4 — цена для россиян за место в четырехместном номере;

Rus-3 — цена для россиян за место в трехместном номере;

Rus-2 — цена для россиян за место в двухместном номере;

Rus-1 — цена для россиян за одноместный номер;

П/люкс — цена для россиян за номер полулюкс;

Люкс Rus — цена для россиян за номер люкс;

Ин.3 — цена для иностранцев (жителей дальнего зарубежья) за место в трехместном номере;

Ин.2 — цена для иностранцев за место в двухместном номере;

Ин.1 — цена для иностранцев за одноместный номер;

Ин.п/люкс — цена для иностранцев за номер полулюкс;

Ин.люкс — цена для иностранцев за номер люкс.

Здесь все цены даны в долларах, рублевые цены переведены в доллары по курсу на день получения информации для удобства сравнения.

Колонка «Офисы» может принимать три числовых значения:

0 — помещения по офисы не сдаются;

1 — только по договоренности с дирекцией;

2 — офисы сдаются всем.

Здесь значение «1» означает также, что офисы сдаются фирмам, которые оказывали некоторые услуги гостинице либо организациями и дружественным ведомствам сдаются в аренду.

Значение поля «Заказ». Данное поле характеризует срок, за который необходимо предупредить гостиницу о прибытии группы жильцов. При положительном значении данной переменной она дает количество дней, необходимых для предварительного заказа номеров для группы туристов.

Остальные возможные значения переменной:

0 — «мест нет и не бывает»,

1 — «заблаговременно», то есть сотрудники гостиницы отказались конкретизировать срок заказа,

2 — необходимо выслать письмо на имя директора, зам. директора гостиницы либо чиновника из аппарата ведомства — хозяина для поселения жильцов, не имеющих отношения к данному ведомству,

3 — гостиница ведомственная, «чужаков» не селят ни под каким предлогом.

Поле «Ведомство» содержит информацию о ведомстве — хозяине гостиницы. В случае неопределенной принадлежности ведомственной гостиницы в данной колонке стоит пометка «служебная».

Следующие поля дают информацию о фирмах оплаты, принятых в гостинице. Поля «Рубли наличные», «Валюта», «Кредитные карточки» принимают значения «О» либо «V» — «не принимают» и «принимают» соответственно.

Поле «безналичные рубли»:

0 — не принимаются;

1 — в зависимости от организации;

2 — да.

Все гостиницы практикуют предоплату с приходом денег на счет до прибытия клиентов.

В последующих колонках содержится информация об отделе размещения гостиницы, ее директоре (если таковая имеется), а также примечания.

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать: в исследовании присутствуют гостиницы начиная от четырехзвездочных и кончая третьим разрядом по российской классификации.

Число мест варьируется от 20 до 2475. Стандартная вместимость гостиницы 400−700 мест.

Как правило, гостиницы расположены в многоэтажных корпусах, однако существенная часть этих зданий сдана в долгосрочную аренду либо выделилась в самостоятельные гостиницы.

Однако десятка гостиниц могут расположить у себя неожиданно прибывшую группу из 20 человек (то есть около половины гостиниц, давших подобную информацию).

Цена для россиян за место в двухместном номере колеблется от $ 2.9 до $ 220 (в среднем — порядка $ 15) за одноместный номер — от $ 6 до $ 300.

Для иностранных граждан расценки, как правило, превышают цены для россиян в полтора-два раза.

Примерно в одной трети гостиниц, помещения по офисы сдаются по договоренности с дирекцией, всего в двух — сдаются всем по фиксированным расценкам.

В одиннадцати гостиницах (ведомственных) при заселении чужих людей возникают проблемы с чиновниками (всего ведомственных гостиниц, охваченных исследованием, было 23), в семи служебных гостиницах «чужакам» вообще нельзя было поселиться.

Как правило, для заселения группы жильцов администраторы хотят уведомления за неделю.

Во всех (кроме Виллы Переделкино, где принимают к оплате исключительно кредитные карточки) гостиницах принимаются наличные рубли, безналичные рубли с условием прихода денег на счет к моменту заселения жильцов.

Валюта и кредитные карточки, как ожидалось, принимаются лишь в нескольких, самых дорогих гостиницах (хотя во многих гостиницах имеются пункты обмена валюты).

Офисный рынок Москвы в настоящее время по-прежнему характеризуется значительным превышением спроса над предложением, большим дефицитом качественных помещений и не поддающимся точному анализу ценообразованием. Последнее, разумеется, относится ко вторичному рынку аренды, т.к. на первичном офисном рынке все строго.

На вторичном рынке аренды основная доля предложений приходится на помещения, расположенные в различных институтах и предприятиях. Однако спрос в большей степени приходится на офисы в специализированных бизнес-центрах и отреконструированных офисных зданиях несмотря на то, что стоимость таких офисов колеблется в диапазоне 750−3200 $/кв.м общей площади в год в зависимости от качества помещения и набора дополнительных услуг. Большая часть фирм-застройщиков заключает с арендаторами долгосрочные договоры аренды еще до начала строительства. Чаще всего арендаторами являются крупные иностранные и международные компании.

Стоимость аренды в высококлассных офисных зданиях, обычно небольших по площади (1−3 арендатора) — порядка 800−2000 $/кв.м в год. Однако это не многим фирмам по карману, поэтому большинство фирм предпочитает размещаться в свободных помещениях предприятий и организаций, а также в гостиницах и квартирах. Стоимость аренды: 200−800 $/кв.м в год. Что касается специализированных бизнес-центров, то в настоящее время в Москве достаточно мало таких бизнес-центров, которые удовлетворяли бы всем параметрам классности.

Недостатки бизнес-центров:

«Moscow Business Plaza» (гостиница «Славянская») — близость к вокзалу, гостиничный интерьер, слишком высокие арендные ставки.

«Аура агентство» (гостиница «Аэростар») — неудобное, не престижное для офисного комплекса подобного класса месте, далеко от центра.

«МетаДом» — российский сервис.

Однако из-за дефицита помещений такого класса практически все бизнес-центры полностью заняты на много лет вперед.

В целом же на офисном рынке Москвы на величину арендной платы влияют следующие факторы:

расположение офиса, качество помещения, наличие телефонных линий, дополнительные услуги управляющей фирмы, срок арендного договора.

Аренда квартир может служить альтернативой поселения в гостиничный комплекс.

В настоящее время минимальная арендная месячная плата для квартир составляет $ 150 за однокомнатную квартиру, причем эта сумма соответствует низкому качеству квартиры, то есть — «хрущевка», минимум или полное отсутствие телефона и дальнее расстояние. Средняя цена по Москве для однокомнатных квартир (за Садовым кольцом) составляет $ 250−300. Удаленным районам Ленинского проспекта соответствует цена $ 350 за однокомнатную квартиру (р-н «Теплого Стана» и тому подобное). В районе м. «Ленинский проспект» стоимость соответствует $ 500−600 за однокомнатную квартиру, причем качество весьма среднее.

В общем прослеживается соответствие между стоимостью жилья в районе и стоимостью аренды квартиры, так как и на то, и на другое влияют практически те же факторы.

2.3 Клиенто-ориентированная политика бизнеса

Основные принципы по созданию клиенто-ориентированной структуры:

многоуровневая система маркетинга;

укрепление передней линии работы с клиентом;

активизация персонала во взаимодействии с внешним климатом;

организация внутреннего маркетинга;

переход на стратегический уровень мышления и развития.

Клиенто-ориентированная политика создаваемого акционерного общества предполагает многоуровневую сегментацию рынка. Приведем предварительную структуризацию. Потенциальными потребителями услуг центра могут стать:

зарубежные туристы (40%);

отечественные бизнесмены (20%);

посетители развлекательного комплекса (15%);

посетители спортивно-оздоровительного комплекса (25%).

При этом по возрастным категориям можно произвести сегментацию следующим образом:

до 20 лет (2%);

с 20 до 30 лет (30%);

с 30 до 40 лет (32%);

с 40 до 50 лет (26%);

с 50 до 60 лет (7%);

свыше 60 лет (3%).

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЫНОЧНЫЙ ПЛАН

3.1 Ценообразование

Сформулируем три основные цели ценообразования, которые являются наиболее важными для гостиничного комплекса:

поддержание имиджа;

получение max прибыли;

стать лидером по качеству услуг (гостиничных, спортивно-оздоровительных).

Исходя из целей, будем придерживаться стратегии: высокое качество — высокая цена.

Первоначально цена будет устанавливаться исходя из существующих на сегодня цен на рынке гостиничных и спортивно-оздоровительных услуг.

В дальнейшем на основании маркетинговых исследований предполагается установление цен на уровне не ниже среднерыночных и возможное повышение их на основе определения эластичности (чувствительности) спроса на данные виды услуг, в т. ч. в зависимости от:

присутствия на рынке аналогичных услуг конкурентов (в т.ч. низкого качества);

возможной реакции потребителей на относительно небольшое либо большое изменение цен, связанное с изменением (либо без изменений) качества услуг.

Рекомендуется также рассмотреть вопрос о предоставлении скидок на уровне 5−15% (что соответствует мировой практике).

3.2 Продвижение услуг

В условиях современного рынка России с ростом числа конкурирующих организаций существенно возрастает роль и значение маркетинговых подходов в организации и продвижении услуг на рынке.

Существенно возрастает роль и значение деятельности по формированию благоприятных для фирмы отношений с общественностью («паблик рилейшнз»), а также целенаправленных и широкомасштабных рекламных компаний. В условиях наличия выбора предпочитают иметь дело с тем, кого хорошо знают и чья репутация не вызывает сомнений.

Исходя из вышеизложенного, сформулируем предложения по проведению работ в области маркетинговых мероприятий и по стимулированию сбыта (отранжированных по значимости).

политика обслуживания, обучение персонала;

политика ценообразования (рассмотрено в разделе 3.1);

создание фирменных проспектов;

Public relations:

определение границ общественной приемлемости цены и качества услуг;

объективность рекламы;

стиль работы и поведения работников компании;

спонсирование общественно-значимых мероприятий (конкурсы, симпозиумы, спортивные матчи и т. п.), а также бюджетных организаций, ориентированных на защиту населения (органы милиции, здравоохранения, комитеты по экологии и т. п.); доведение фактов спонсирования до широких масс населения.;

благотворительность.

создание фирменного стиля.

Очевидно, что хотя с точки зрения практики маркетинга это минимально необходимый объем действий, все же его реализация потребует значительных затрат и времени, поэтому необходимо выделить из перечисленного те мероприятия, которые наиболее необходимы, и начать с их реализации (ограничив затраты на проведение маркетинговых мероприятий).

4. ТЕХНИЧЕСКИЙ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

Приведем краткий перечень работ, необходимых для функционирования объекта:

Таблица 4.1.

Предварительно рекомендуется предусмотреть следующие восстановительные работы:

омоноличивание, утепление и герметизацию швов наружных панелей, а также заделку зазоров между колоннами и наружными панелями стен;

омоноличивание узлов, сопряжение конструкций, очистку закладных деталей от коррозии и покрытие их антикоррозийным составом;

восстановление поврежденных участков панелей;

заделку цементным тестом имеющихся в колоннах трещин;

восстановление поврежденных участков защитного слоя бетона плит перекрытий и колонн с предварительной очисткой арматуры от продуктов коррозии, места значительного повреждения плит забетонировать под опалубку;

очистку поверхностей плит, балок и колонн от шелушащегося бетона вдоль коррозирующей арматуры;

ремонт отдельных внутренних водостоков.

В процессе производства восстановительных работ вести наблюдения за состоянием несущих конструкций здания, в случае необходимости принять соответствующие меры.

5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

5.1 Организационно-правовая форма реализации проекта

Реализация проекта предполагается в форме акционерного общества с участием иностранного капитала.

Первоначальный размер Уставного фонда Компании составит 18'000'000 (восемнадцать миллионов) долларов США. В процессе реализации проекта уставный фонд может быть расширен за счет получаемой прибыли.

Размеры вкладов учредителей и соответствующее распределение акций в образуемой Компании представлены в таблице 5.1. и рис. 5.1.

Таблица 5.1

Размер уставного фонда и распределение акций

Альтернативой представленному организационному плану может служить привлечение кредитных ресурсов по ставке до 12% годовых, необходимых для финансирования оснащения построенного здания.

Юридические аспекты организации и функционирования возведенного объекта определяются действующим законодательством Российской Федерации.

5.2 Структура управления

Цель данного раздела — разработка системы управления компанией, направленной на максимально эффективное достижение поставленных задач.

Сформулируем требования к системе управления:

адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии фирмы;

восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

жесткий контроль над исполнением управленческих решений и организации системы отслеживания результатов данных решений;

соблюдение принципа делегирования полномочий, при которой каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников с целями и задачами фирмы.

На рисунке 5.1 приведена предварительная схема построения организационной структуры, основанная на реализации необходимых функций.

Приведем краткие комментарии к схеме.

Совет директоров формируется на собрании учредителей акционерного общества и осуществляет общий контроль над деятельностью управляющей компании.

Управляющая компания осуществляет оперативное руководство гостиничным центром (на роль управляющей компании может претендовать фирма уже имеющая опыт работы в данном бизнесе).

При развитии проекта конкретная схема построения бизнеса будет уточняться совместно с инвестором.

6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН. ГРАФИК ПОГАШЕНИЯ КРЕДИТА

Результаты расчетов приводятся в табличной форме и вынесены в Приложение 2. Расчеты производились на период 10 лет в ежегодном разрезе.

Приведем краткие комментарии к расчету финансовых показателей.

6.1 Необходимые капиталовложения, их динамика и структура

Общие затраты на реализацию проекта составляют 18 млн $US, вкладываются в течение первых двух лет и формируются за счет акционерного капитала.

Распределение вложений по времени приведены на рис. 6.1.

Заемные средства для реализации проекта в данном варианте не привлекаются (альтернативный вариант — привлечение кредитных ресурсов в размере 8 млн $US по ставке 12% годовых).

6.2 Анализ эффективности вложений

1. Издержки производства (рис. 6.2.):

эксплуатационные расходы ($ 18'000'000 в год);

амортизация здания начисляется исходя из начального срока эксплуатации (50 лет) — 2% годовых;

заработная плата персонала ($ 360'000 в 2001 год (1-й год эксплуатации) — 300 человек при среднемесячной заработной плате $ 100), в дальнейшем планируется увеличение среднемесячной заработной платы на 10% ежегодно;

начисления на заработную плату ($ 139'000 в первый год

эксплуатации) — 38,5% от фонда заработной платы.

2. Структура поступлений (рис. 6.3.):

плата за предоставляемые номера ($ 4'380'000 в год);

аренда офисов ($ 1'500'000 в год);

аренда складов ($ 400'000 в год);

дополнительные доходы за счет инициированных гостиничным комплексом видов бизнеса (рестораны, бизнес-центр, сауны, кафе, бассейн…) — 30% дохода гостиницы ($ 1'314'000 в год).

3. Динамика финансовых потоков показывает, что в любой момент времени Компания может отвечать по своим обязательствам.

4. Результаты по проекту (коэффициент дисконтирования в расчетах принят на уровне 8% в год):

результаты от реализации проекта (рис. 6.4.);

аккумулированные результаты от реализации проекта (рис. 6.5.);

Из последнего представленного графика видно, что срок начала возврата средств — 2001 г. (второй год с начала реализации проекта) и срок окупаемости 7 лет (с учетом дисконтирования — 9 лет).

Аккумулированная дисконтированная прибыль составляет $ 1'466'000.

7. СТРУКТУРА РИСКОВ И МЕРЫ ПО ПРЕДОТВРАЩЕНИЮ

7.1 Основные факторы риска

Главными факторами, порождающими основные риски реализации проекта и создающими реальную угрозу существованию компании, являются:

переход от государственного финансирования к совместному финансированию объекта с коммерческими структурами (изменение статуса и организации проведения работ);

высокие темпы намеченного роста услуг (постановка принципиально нового бизнеса);

рынок занят другими, в настоящее время более сильными конкурирующими организациями необходимы неординарные усилия для завоевания рыночной ниши за полгода — год.

7.2 Структура и анализ рисков и меры по их минимизации

7.2.1 Политические риски

Связаны с нестабильностью хозяйственного, налогового, банковского, земельного и других законодательств в РФ, отсутствием поддержки или противодействием правительства и т. п.

Меры по снижению риска:

выработка внутренней налоговой политики;

формирование деловой внешней среды (партнеры, консорциумы, финансово-промышленные группы);

активное участие учредителей во взаимодействии с властными структурами;

придание учреждению статуса медицинского.

7.2.2 Юридические риски

Связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, неясностью судебных мер в случае разногласий учредителей (например, в иностранном суде и т. п.), затягивание сроков Подрядчиком.

Меры по снижению риска:

четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах;

привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области;

выделение необходимых финансовых средств для оплаты высококлассных юристов и переводчиков.

7.2.3 Технические риски

Связаны со сложностью проведения работ и отсутствием на настоящий момент технического проекта.

Возможно неполное использование оборудования и задержка во вводе технических систем.

Меры по снижению риска:

ускоренная проработка (или получение гарантий от поставщиков) технической увязки оборудования и технических комплексов;

заключение

контрактов на условии «под ключ» с санкциями за неувязки и срывы сроков;

страхование технических рисков.

7.2.4 Производственные риски

Связаны в первую очередь с возможностью задержек ввода в эксплуатацию новых технических средств и недостаточно высокого качества предоставляемых услуг.

Оценку качества и рейтинга оказываемых услуг невозможно сделать с достаточной степенью точности и поэтому есть риск, что она может быть недостаточно высокой.

Потенциал выпуска качественных услуг в перспективе высок.

Существенным риском может явиться отсутствие высоко квалифицированного персонала (по оказанию гостиничных услуг).

Меры по снижению рисков:

четкое календарное планирование и управление реализацией проекта;

ускоренная разработка дизайн концепции, включая критерии качества;

разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах ее создания;

обоснование и выделение достаточных финансовых средств для приобретения высококачественного оборудования;

подготовка квалифицированных кадров (в том числе за рубежом).

7.2.5 Внутренний социально-психологический риск

При становлении данного вида бизнеса могут возникнуть следующие социально-психологические риски:

социальная напряженность в коллективе;

дефицит, текучесть профессиональных кадров;

наличие деструктивной позиции.

Меры по снижению риска:

подбор профессиональных кадров (включая тестирование), при необходимости — обучение;

выработка механизма стимулирования работников, включая участие в результатах работы Компании;

система сквозной многоуровневой информированности коллектива и управленцев;

разработка эффективного подхода к формированию и распределению фонда оплаты труда.

7.2.6 Маркетинговые риски

Связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т. п.

Задержки выхода на рынок могут быть вызваны как производственно-техническими причинами, рассмотренными выше, так и неготовностью компании эффективно реализовать и продвинуть на рынок свой технический, производственный, художественный и другой потенциал, что требует соответствующей мировым стандартам маркетинговой программы и реализующей ее службы.

Поскольку в настоящий момент не имеется полномасштабной программы маркетинговых мероприятий, то оценка степени решения маркетинговых задач низкая. В то время как для фирмы, ставящей целью отвоевать часть рынка у конкурирующих фирм, маркетинговые задачи должны быть первоприоритетными.

Анализ конкурентов показывает, что конкурентная борьба будет жесткой, конкуренты имеют ряд преимуществ. В связи с этим необходимо тщательно осознать свои главные преимущества и сфокусировать на них основные усилия и ресурсы.

Меры по снижению риска:

создание сильной маркетинговой службы;

разработка маркетинговой стратегии;

разработка и реализация продуктовой (ассортиментной) политики и подчинение ей деятельности всех подразделений (например, путем разработки и использования технологии управления по результатам);

разработка и реализация программы маркетинговых мероприятий;

проведение полного комплекса маркетинговых исследований и т. п.

7.2.7 Финансовые риски

Связаны в первую очередь с обеспечением доходов, зависящих в первую очередь от рекламы, а также с привлечением инвестиций.

Рабочий вариант финансового плана (Приложение 1) предполагает, что основные финансовые поступления обеспечиваются за счет использования номеров. Снижение цены или загрузки номеров гостиничного комплекса приводит к серьезным трудностям по реализации проекта.

Меры по снижению риска:

неотложное проведение исследований требований потребителей услуг;

разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг на всех этапах их создания;

обоснование и выделение достаточных финансовых средств для создания и приобретения высококачественного оборудования;

использование подхода диверсификации источников дохода, в первую очередь, за счет связки «офис-номера»;

выход на фондовый рынок.

Другим важнейшим фактором финансового риска является необходимость своевременного получения крупных инвестиций.

Наличие инвестиций является необходимым условием начала проекта: насколько они задержатся, настолько задержится начало проекта.

Таким образом, инвестиции — это самый жесткий и жизненно важный фактор.

Меры по снижению риска:

разнообразие предлагаемых схем финансирования проекта;

разработка инвестиционно-финансовой стратегии, целью которой является попадание в зону прибыльного функционирования;

проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов.

Ближайшие шаги разработчиков и собственников проекта:

проведение углубленной проблемной диагностики проекта;

проведение комплекса мер по поиску инвестиционных и кредитных ресурсов;

организация коллективной работы руководства верхнего и среднего уровня с консультантами по выработке стратегии и конкретной программы мероприятий, в первую очередь, связанных с маркетингом, рекламой и диверсификацией и обеспечивающих:

установление АО;

высокую экономическую эффективность проекта;

минимизацию риска;

формирование и организационное оформление команд для реализации выработанных мероприятий;

поиск стратегических зарубежных партнеров, имеющих опыт в создании подобных учреждений и способных оказать техническую и инвестиционную поддержку.