Вхождение в новую отрасль

• Введение
• Глава 1. Стратегии при вхождении в новую отрасль
• 1.1 Жизненные циклы товаров и отраслей
• 1.2 Стратегии инновационных предприятий на этапах роста отрасли
• 1.3 Стратегии компаний, работающих в отрасли, находящейся на этапе зрелости
• 1.4 Стратегии компаний, работающих в отрасли, находящейся на этапе спада
• Глава 2. Процесс входа фирмы в отрасль
• 2.1 Подготовка к входу в отрасль
• 2.2 Разработка и испытание нового продукта
• 2.3 Пробный маркетинг и основные элементы продвижения продукции при входе в отрасль
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• Организациям необходимы стратегии для нахождения пути достижения целей и выполнения миссии. Процесс разработки стратегии всегда связан с ответом на вопрос «Как?»: Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия требуется и всей компании в целом, и отдельным ее связующим звеньям, таким как научные исследования, торговля, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т. д. Общая стратегия компании основывается на модели поведения фирмы и новых идеях, предложенных менеджерами.
• Стратегия организации при вхождении в отрасль находится в постоянной разработке, поскольку не всегда возможно продумать заранее все мелочи, а затем долгое время функционировать без изменений. В процессе разработки стратегии постоянно необходимо реагировать на трансформации, происходящие внутри компании или за ее пределами. Динамичный и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров, а также бесконечное число других событий оказывают влияние на стратегию, способствуя ее устареванию и дальнейшей потери функциональности.
• В силу того что постоянно происходят какие-либо изменения, на которые необходимо реагировать, компании получают возможность находить и открывать так называемые «стратегические окна». Таким образом, задача усовершенствования стратегии постоянно находится на пике актуальности. Стратегия вхождения компании в отрасль всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможности реагирования на неожиданные изменения.
• Целью данной работы является изучение процесса вхождения компании в отрасль.
• В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:
• 1. Изучение стратегий поведения компаний в отрасли на определенном этапе жизненного цикла.
• 2. Рассмотрение процесса вхождения компании в новую отрасль.
• Глава 1. Стратегии при вхождении в новую отрасль

1.1 Жизненные циклы товаров и отраслей

Исходя из теории жизненного цикла товара, маркетологи разработали массу рекомендаций по стратегии маркетинга. На стадии внедрения стратегическая цель компании-производителя заключается в агрессивном проникновении в отрасль, сосредоточении внимания на покупателях, склонных к новшествам, и стремлении заранее обеспечить преимущества в предстоящей конкурентной борьбе. На этапе роста, когда в отрасли появляются новые конкуренты, необходимо стремиться к улучшению характеристик исходного товара и созданию новых модификаций, при этом цена товара обычно снижается, а интенсивность усилий по его распространению возрастает. При вступлении отрасли в период зрелости прибыль от реализации товара сокращается, конкуренция обостряется, и фирма концентрирует усилия не на проблемах маркетинга, а на вопросах эффективности производства и распределения и уровне издержек. На этапе спада товар утрачивает всякие перспективы, и его поставщик стремится по возможности изъять вложенные в его производство средства и направить ресурсы на разработку и производство новых видов продукции.

Несмотря на популярность теории жизненного цикла, нет никаких оснований считать, что каждый из товаров обязательно проходит все четыре стадии. Отсутствуют надежные аргументы и в пользу того, что менеджеры имеют возможность точно предсказать моменты смены этапов цикла. Напротив, формы кривых продаж различных товаров демонстрируют исключительное многообразие.

Анализ отрасли начинается не с исследования свойств товара, а с изучения потребностей потребителя. Наличие потребности в чем-либо — основное условие появления покупателя. На этом же уровне анализа появляется спрос, направленный на удовлетворение потребности. Далее следует рассмотреть кривую современной технологии. В то время как кривая спроса отображает возможность различных технологических решений, в ее границах происходят различные технологические изменения, которые вызывают устаревание прежних технических решений. Технологические кривые могут быть весьма непродолжительными и, вероятно, будут становиться еще более короткими. На следующем уровне осуществляется процесс отбора. Кривая товара отражает жизненные циклы конкретных вариантов его предложения, основанных на возможностях современных технологий. Далее рассматривается расширенный ассортимент или различные модификации товара. Наконец, существует жизненный цикл торговой марки товара. Цикл жизни марки может быть длинным или коротким в зависимости от маркетинговой стратегии. Это объясняется тем, что владеющие ими фирмы, изменяя технологии производства, дизайн, сервис, маркетинг, сохраняют и приумножают все ценные качества товаров под известными потребителями торговыми марками.

Менеджерам следует проявлять крайнюю осторожность в вопросе о будущем товаров, находящихся на этапе спада. Во-первых, в случае открытия новых способов их применения или входа в новую отрасль объем продаж продукции нередко возрастает. Во-вторых, поставщики имеют возможность найти для каждого вступившего в стадию спада товара новые технологии производства, разработать новые модификации продукта и торговые марки. Например, на протяжении десятилетий общие объемы продаж чая неуклонно снижаются, однако реализация отдельных его видов, таких как травяной и растворимый чай, в последние годы резко возросла.

Таким образом, использование концепции жизненного цикла товара в маркетинговом планировании должно быть ограничено. Маркетологи подчеркивают, что для нее характерны следующие недостатки.

Неопределенность понятия. Отсутствует единое мнение относительно того, в рамках каких понятий оперирует данная концепция. Природа движущих сил, определяющих развитие нужд, потребностей, спроса, технологий, категории товаров, появление новых модификаций товара и торговых марок имеют совершенно разную природу.

Отсутствие общих закономерностей. Каким бы образом ни определялись товары, динамика их продаж не может быть описана единой стандартной кривой. Использование S-образной кривой допустимо только для некоторых видов продукции, а реальные объемы продаж варьируются в зависимости от условий бизнес-среды и стратегий конкурентов.

Непредсказуемость перехода от этапа к этапу. Хотя большинство обычных и марочных товаров в конце концов достигают пика продаж, не существует способа, позволяющего предсказать, когда это произойдет. В некоторых случаях для этого требуется несколько месяцев, в других — десятки лет.

Неочевидность результатов. Даже в тех случаях, когда определение кривой жизненного цикла товара не представляет затруднений, ее смысл далеко не очевиден. Например, при прохождении товаром фазы роста уровень чистой прибыли может быть как высоким, так и низким. Так, если барьеры на входе в отрасль относительно невысоки, а конкурентная борьба отличается жестокостью, быстрый рост объемов продаж будет сопровождаться очень низкой прибылью. Напротив, в отсутствие барьеров на выходе и слабой конкуренции даже вступившие в фазу спада товары приносят весьма высокую прибыль.

Отсутствие связи с внешними воздействиями. Жизненный цикл товара нередко определяется не столько внешними условиями, сколько эффективностью работы менеджеров.

Ориентация на товар. Основная концепция маркетинга состоит в том, что любой бизнес должен сконцентрировать усилия не на продажах товара, а на удовлетворении потребностей покупателей. Теория жизненного цикла представляется ориентированной скорее на товар, чем на проблемы маркетинга. Концентрируя усилия на конкретной продукции, менеджеры упускают из виду факторы, определяющие возможности бизнеса удовлетворять потребности покупателей в условиях рыночной конкуренции. На самом деле успехи компании связаны не с ее товарами, а с действиями пяти основных сил, определяющих конкурентоспособность поставщика изменение потребностей покупателей цели и стратегии конкурентов привлекательность рынка для новых конкурентов появление новых, способных заменить существующие, технологий эффективность работы поставщиков ресурсов, сырья и комплектующих.

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл (рис. 1), в котором выделяются стадии возникновения (зарождения) отрасли, роста, зрелости и спада.

Рис. 1. Кривая развития отрасли Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы инновационные (или развивающие), зрелые и отрасли, переживающие спад. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем (например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью государству).

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения.

1.2 Стратегии инновационных предприятий на этапах роста отрасли

отрасль стратегия продукция новый

Растущими отраслями в мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика и сфера услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям и наступательной стратегии. Все инновации появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д. (например, новые товары или услуги, превосходящие своим качеством продукты-предшественники новые маркетинговые идеи, способствующие появлению новых групп покупателей внедрение различных новшеств, резко сокращающих стоимость товара или увеличивающих его доступность).

Однако следует заметить, что инновационные предприятия есть и в зрелых отраслях. Но в инновационных отраслях практически все предприятия являются таковыми.

Обычно на стадии формирования отрасли темпы роста продаж незначительны, поэтому необходимо сконцентрировать усилия на информировании покупателей о достоинствах нового товара, убедить их в его несомненных преимуществах. Сомнения, высокие издержки, сопутствующие переходу на новый товар, отсутствие отлаженной системы его распределения и инфраструктуры оказания услуг также сдерживают покупателей. Процесс адаптации к новой продукции облегчается при выполнении предприятием следующих условий

новый товар обладает значительными преимуществами, которые можно легко продемонстрировать издержки переключения потребителей на новый товар незначительны издержки производителя в том случае, если новинка не сможет утвердиться на рынке, невысоки товар не нуждается в значительной рекламной поддержке целевая аудитория обладает достаточными ресурсами для адаптации к изменениям.

Как только покупатели-новаторы привыкают к товару, появляется перспектива весьма высоких темпов роста рынка, подкрепляемого потребителями, ранее игнорировавшими новинку.

На этапе становления рынка уровень конкуренции невысок. Основное сопротивление пионерам рынка оказывают приверженцы использования старых технологий. Проникновение на рынок новых компаний временно ограничивается возведением пионерами следующих барьеров на входе патентная защита изобретений отсутствие необходимых технологических знаний недостаток информации о потребностях покупателей отсутствие опыта сотрудничества с поставщиками сырья, материалов и комплектующих дефицит венчурного капитала.

Фирмы-новаторы (первопроходцы) получают преимущество первого хода, которое, при правильном его использовании, возможно, обернется лидерством в отрасли и высокими прибылями. К основным преимуществам относятся следующие наглядное отличительное преимущество (компании, входящие в отрасль по уже проторенному пути, вынуждены предъявлять убедительные доказательства преимуществ своей продукции перед товарами первопроходцев) более высокие цены (как правило, сегмент рыночных новинок мало чувствителен к вопросам цены, что обеспечивает пионерам высокие доходы) издержки переключения (покупатели, привыкшие к товару первопроходцев, весьма негативно относятся к предлагаемым конкурентами изменениям издержки и риски переключения на иной товар являются факторами, позволяющими пионерами сравнительно легко удерживать своих потребителей) экономия, обусловленная накопленными знаниями и ростом масштабов производства (это позволяет первопроходцам либо проводить агрессивную ценовую политику, либо осуществлять маркетинговые инвестиции с целью увеличения доли рынка компании).

Недостаточно вступить в ряды новаторов, для долгосрочного пребывания в авангарде требуется выполнение еще двух условий реализуя преимущества новинки, первопроходцы обязаны действовать быстро чтобы обеспечить преимущества в конкурентной борьбе, фирмы-новаторы должны действовать не только быстро, но и масштабно (до тех пор, пока они не добьются успеха в расширении нового рынка и выходе на более высокий уровень организации системы товародвижения, они не имеют возможности в полной мере воспользоваться стратегическим окном и преимуществом первого хода).

Маркетинговые стратегии компании-первопроходца в фазах возникновения и роста отрасли представлены в таблице 1.

Таблица 1. Маркетинговые стратегии компании-первопроходца в фазах возникновения и роста отрасли

Фаза быстрого роста характеризуется появлением новых сегментов покупателей и новых сфер использования товара. Эти процессы сопровождаются активным распространением информации о товаре среди новых групп потенциальных клиентов, снижением уровня неосведомленности о характеристиках продукта и издержках, связанных с переходом на его использование, а также неизбежным снижением цены. В этом случае он сразу становится весьма привлекательным для покупателей, для которых другие его преимущества выглядят не очень убедительно. При этом число конкурентов нередко вырастает во много раз.

По мере замедления темпов роста основные конкуренты начинают реализацию глобальных планов и расширяют ассортимент продукции, продвигая ее на новые рынки, на которых действуют не менее сильные соперники. Прибыль компаний, которые не смогли разработать надежную стратегию рыночного позиционирования или достичь низкого уровня издержек, снижается, и они начинают «планомерное» отступление.

Западный опыт свидетельствует, что завоевать лидирующие позиции зачастую легче, чем удержать их. Претенденты на лидерство могут прибегнуть к прямой атаке на лидера либо попытаться найти и занять особую нишу на рынке, не вступая с лидером в прямую конкуренцию.

Маркетинговая стратегия лидера окончательно определяется при появлении первых признаков агрессивных действий его основного конкурента — в ранней или поздней фазе развития рынка.

Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающая наибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добивается более высоких цен для оптовых покупателей, а следовательно, получает большую чистую прибыль. К тому же обычно лидер располагает ресурсами не только для самообороны, но и для проведения операций против конкурентов.

Атаковать лидера проще всего в начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец еще не успела выйти за пределы своей инновационной ниши и не способна противостоять решительным действиям конкурентов. Во-первых, она испытывает недостаток ресурсов, отвлеченных на проведение предшествовавших запуску новинки НИОКР. Во-вторых, в этот момент на растущем рынке достаточно места для обеих фирм. Претендент на лидерство отнюдь не переманивает покупателей компании-пионера, он просто привлекает на свою сторону тех, кто еще не является потребителем ее товара.

Компания, конкурирующая на быстро растущем рынке с фирмой-первопроходцем, должна ответить не только на вопрос о том, кто является покупателем нового товара сегодня, но и о том, кто может быть им завтра (табл. 2). В этом случае она имеет прекрасные шансы оказаться пионером на возникающих рыночных сегментах.

Таблица 2. Конкуренция в отрасли (маркетинг-микс)

Новые качества товара.

Вторая основная стратегия претендента на лидерство состоит в придании его товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство над продукцией пионеров или лидеров рынка. Рост рынка всегда сопровождается расширением перечня качеств, которые желали бы видеть у нового товара его покупатели. Рынок создается фирмами-новаторами, предлагающими новые выгодные возможности удовлетворения скрытых потребностей, которые могут быть отнесены к исходным или первичным нуждам. Если у товара отсутствуют принципиально новые качества, он переходит в разряд массовых.

Наиболее удачливые претенденты на лидерство придают своей продукции новые, дополняющие исходные, качества. Производители компьютеров увеличивают их мощность, уменьшают габариты, упрощают доступ, создают новые возможности для пользователей. Как только новое качество осваивается конкурентами, оно перестает быть отличительной чертой компании. Ожидания покупателей не стоят на месте — они постоянно возрастают. Поэтому вслед за первопроходцем на рынок может ворваться его основной конкурент с товаром, обладающим принципиально новым качеством.

1.3 Стратегии компаний, работающих в отрасли, находящейся на этапе зрелости

М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.

1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятия за долю рынка.

2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар потребителям.

3. Большой акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.

4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.

5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.

6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.

7. Усиливается международная конкуренция.

8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно.

9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий лидерства в цене, дифференциации или узкой специализации. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий. Например, рынок домашней аудиотехники в 1980;е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок.

На этапе зрелости начинается быстрый уход из отрасли самых слабых конкурентов в форме либо банкротства, либо слияния с другой фирмой, либо полного поглощения. В то время как внутриотраслевая конкуренция смягчается, обостряется соперничество в области новых технологий.

Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли являются

· неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли

· пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию

· проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Саму значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

На этапе зрелого рынка компания-лидер переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоеванных позиций. В данном случае могут быть использованы следующие стратегии, направленные на сохранение лидирующих позиций.

· Наступление. Лидер берет на себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций разработке новых товаров и перспективных образцов, использовании новейших технологий, освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции. Предполагается также расширение ассортимента и выпуск возможно убыточных, но не позволяющих новичкам захватить «плацдарм» на новом рынке товаров. Для реализации данной стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом. Нередко из-за чрезмерной самоуспокоенности, погони за быстрой прибылью и отказа от масштабных инвестиций лидер запаздывает с внедрением маркетинговых и технологических инноваций.

· Позиционная оборона. Компании, использующие эту чисто оборонительную стратегию, стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих товаров. В терминах маркетинга позиционная оборона подразумевает поиск средств для защиты производимых товаров и используемых технологий. На самом деле она является одной из форм «маркетинговой близорукости». Дело в том, что товары компании были, есть и будут уязвимы перед изменениями технологий и потребностей потребителей. Поэтому пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от неизбежного устаревания, обусловленного развитием рынка.

· Защита флангов. Это эффективное дополнение к стратегии позиционной обороны. Для предотвращения атак конкурентов на наиболее уязвимые участки лидер обычно налаживает выпуск специальной конкурентной торговой марки. Так, если успеху основной торговой марки угрожает предлагаемый по более низкой цене товар другой фирмы, лидер парирует угрозу, выпуская еще более дешевый марочный товар, что лишит продукцию конкурента ценового преимущества и позволит гарантировать относительное спокойствие.

· Упреждающие оборонительные действия. Агрессивная оборонительная стратегия направлена на нанесение ударов по потенциальному конкуренту до того, как он серьезно начнет угрожать компании. Иногда лидер пытается избежать издержек, связанных с нанесением массированных превентивных ударов, подавая рыночные сигналы — угрожая резко снизить цены на свою продукцию в случае появления на рынке нового конкурента. Там самым он ясно дает понять, что будет защищать свои позиции любой ценой.

· Отражение атаки. Как правило, лидер всегда наносит ответный удар по атакующему конкуренту, причем чаще всего — в его самое уязвимое место.

· Мобильная оборона. Эта стратегия подразумевает расширение или диверсификацию рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление ее стратегических оборонительных позиций, предполагающие определение компанией своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей.

· Вынужденное сокращение. Иногда лидеру приходится признать, что он не имеет возможности защитить все свои товары, и в этом случае он может принять решение отказаться от обороны отдельных позиций (там, где его товары и услуги не обладают явными преимуществами), сконцентрировав ресурсы на поддержке оставшихся рынков.

Если компания стремится перехватить лидерство в отрасли, вступившем в фазу зрелости, ее основная цели заключается в привлечении клиентов лидера, а не захват новых групп потребителей, не являющихся пользователями данного товара. Ф. Котлер и Р. Сингх определили пять разновидностей атакующих стратегий, которыми может воспользоваться фирма, выходящая на рынок вслед за пионером.

Фронтальное наступление на лидера рынка предполагает достижение победы за счет предложения покупателям товаров, качество которых выше, чем у всех известных образцов, более низкие цен или превосходство в расходах на рекламу и продвижение. Реализация такой стратегии, как правило, заканчивается неудачей, т.к. обычно лидер имеет более низкие издержки, а значит и достаточные для ответного удара ресурсы. Фронтальное наступление имеет смысл лишь в том случае, если лидер серьезно ослаблен.

Фланговая атака отличается от фронтальной тем, что она подразумевает нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера. Ее успеху способствуют два благоприятных обстоятельства, возникающих обычно в фазе быстрого роста рынка появление новых рынков (например, в других странах) или сегментов и идентификация новых потребностей покупателей, упущенных из внимания лидером, или новых качеств товара (например, низкокалорийное пиво).

Попытка окружения. В то время как фланговая атака направлена на конкретные опорные пункты обороны противника, данная стратегия подразумевает одновременное наступление с разных направлений. Конкурент лидера предлагает множество новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка. Атака ставит своей целью нанесение ударов не по основным «крепостям» лидера, а лишь по тем областям, где он действует недостаточно эффективно.

«Партизаны в тылу врага». Небольшие компании обычно не имеют ресурсов ни для одной из перечисленных стратегий. Поэтому они практикуют партизанские рейды в тылу, цель которых — нарушение привычного ритма работы лидера, с тем чтобы, воспользовавшись его временным замешательством, попытаться расширить долю рынка. Такие не требующие больших затрат «походы» могут выражаться в различных рекламных трюках, специальных мероприятиях по стимулированию продаж и прочих целенаправленных акциях в ограниченном регионе.

Обходной маневр. Эта стратегия предполагает нанесение удара в тех областях, где лидер никак не проявляет свою активность. К ним могут относиться, например, страны, в которых не замечено присутствие ведущей компании. Другой вариант атаки — разработка новых технологических решений.

1.4 Стратегии компаний, работающих в отрасли, находящейся на этапе спада

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей (коммунальное обслуживание, здравоохранение). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным.

Наступление фазы спада означает период устойчивого снижения объема рынка, когда возможности привлечения новых клиентов и новых способов применения товара полностью исчерпаны, когда новые товары-заменители доказали свое полное превосходство перед предшественниками или при изменении потребностей покупателей.

Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли

· тесные связи с выгодными покупателями

· известная торговая марка (это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом)

· гибкость в использовании активов и ресурсов

· значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства

· возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Даже если фаза спада представляется очевидной, стратегические последствия данного факта неочевидны. В таких случаях сторонники теории жизненного цикла товара обычно рекомендуют уход с рынка. Однако такой упрощенный взгляд может обойтись поставщику слишком дорого. Многие рынки, вступившие в фазу спада, при условии грамотного менеджмента обеспечивают высокую прибыль и служат важными источниками денежных средств в течение многих лет (например, рынок сигарет). К тому же сегодня число именно таких рынков заметно увеличилось. Снижение темпов роста мировой экономики, быстрое возникновение новых технологий и частые изменения внешней ситуации делают управление вступившими в фазу упадка отраслями важной задачей многих компаний. При этом выбор адекватной стратегии зависит от того, как эволюционный процесс развития рынка влияет на характер спроса и интенсивность конкуренции. Рынок не приходит в упадок сразу во всех своих сегментах потребители, заинтересованные в инновациях, покидают его, прельстившись открывающимися возможностями покупатели, не желающие изменить своим пристрастиям, остаются. Очень часто покупатели второй группы отличаются консерватизмом и низкой чувствительностью к изменениям цены товара возможно, в силу привычки для них чрезвычайно важно собственное представление о данном продукте. Другой причиной может быть отсутствие приемлемых альтернатив (если цена товара не является существенным элементом бюджета потребителей) или прочная привязанность к торговой марке, вызванная долгосрочным воздействием рекламы. В таких случаях «ветераны» рынка получают возможность поднять цены, чтобы компенсировать падение объема рынка.

Реализация этой возможности на практике зависит от интенсивности конкуренции. К условиям, которые могут снизить ее остроту и позволить оставшимся на рынке фирмам зарабатывать приемлемую прибыль, относятся следующие

· в отрасли осталось несколько крупных, примерно одинаковых по силам компаний

· существует общее убеждение в том, что спад будет продолжаться, поэтому дорогостоящая борьба за расширение доли конкурентов бесперспективна

· товары конкурентов имеют существенные неценовые различия и не воспринимаются как товары массового спроса

· отсутствуют серьезные препятствия для ухода с рынка в случае его дальнейшего сокращения

· фиксированные издержки относительно низки, так что общие затраты сокращаются пропорционально уменьшению объема рынка.

Для бизнеса, вступившего в период упадка, М. Портер определяет четыре стратегических варианта развития. Лидерство. Компания направляет средства на приобретение фирм-конкурентов и другие стратегии, позволяющие расширить долю рынка, с целью завоевания на нем доминирующего положения. Эта крайне рискованная стратегия оправдана только тогда, когда руководство компании твердо уверено, что новая структура позволит окупить инвестиции.

Ниша. Фирма направляет свои усилия на наиболее «здоровый» и стабильный с точки зрения цен сегмент рынка. Реализация стратегии может быть затруднена, т.к. конкуренты, по-видимому, предпримут атаку на привлекательный сегмент. «Уборка урожая». В этом случае фирма озабочена не столько расширением доли рынка, сколько оптимизацией потоков денежных средств. Данная стратегия подразумевает сокращение издержек, повышение цен, рационализацию ассортимента, клиентуры и каналов распределения и представляется наиболее привлекательной для компании, занимающей сильные позиции на рынке. Если же производитель не принадлежит к лидерам отрасли, стратегия «уборки урожая» быстро приведет к резкому сокращению его доли рынка, что перечеркнет все прочие возможные положительные результаты.

Ликвидация. Бизнес компании распродается с целью максимизации объема возвращенных, ранее инвестированных, средств. Данная стратегия целесообразна только в тех случаях, когда решение о продаже принимается на ранней стадии спада рынка. Если оно запаздывает или принимается по окончании «уборки урожая», выставленный на продажу бизнес вряд ли привлечет внимание покупателей.

Глава 2. Процесс входа фирмы в отрасль

2.1 Подготовка к входу в отрасль

Этот процесс включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. Во время этого процесса фирма создает потенциальные варианты, оценивает их, устраняет наименее привлекательные, получает представление потребителей о них, разрабатывает образцы продукции, испытывает ее и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы процесса отражены на рис. 2.

Рис. 2. Процесс разработки товара и входа компании в отрасль

1. Обзор ситуации в отрасли и генерация идей

Необходимость в совершенно новых продуктах или, что более реалистично, в дополнении существующих продуктовых линий может возникнуть при анализе портфеля СЗХ с помощью матричной техники. Бреши в проектируемых денежных потоках будут демонстрировать необходимость подобного решения. Более вероятно, что такие решения будут следовать и из анализа тенденций развития требований потребителя.

С целью определить брешь (gар) в отрасли используется gар-анализ. Например, исследование потоков прибыли при производстве и реализации различных продуктов компании (рис. 3) может обнаружить брешь, которую следует заполнить.

Рис. 3. Gap-анализ будущих потоков прибылей фирмы

Рис. 4. Схема gap-анализа

При проведении gар-анализа естественно использование следующих соотношений (рис. 4):

MP=UG+EU,

EU=DG+PG+CG+ES.

Доля реального рыночного использования — ES/EU.

Доля в отраслевых продажах — ES/(ES+CG).

Если gар-анализ показал наличие брешей, то естественный следующий этап — генерация идей, позволяющих заполнить эти бреши. Генерация идей — постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Он включает выделение источников новых идей и методов их генерации. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т. д.

Методы генерации идей включают мозговую атаку, gар-метод, опросы и т. д. Целесообразен, возможно, более широкий сбор любых идей без их немедленной критики.

2. Фильтрация идей

После того как фирма выделила потенциальные товары, она должна провести фильтрацию идей их создания, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такая фильтрация производится на первичной стадии с помощью балльных оценок идей по соответствующим фильтрующим перечням, где содержатся критерии оценок идей, их веса и соответствующие балльные оценки. Пример перечня таких критериев дан ниже.

1. Общие критерии

1.1 Потенциальная прибыль

1.2 Существующая конкуренция

1.3 Потенциальная конкуренция

1.4 Размер рынка

1.5 Уровень инвестиций

1.6 Возможность патентования

1.7 Степень риска

2. Маркетинговые критерии

2.1 Соответствие маркетинговым возможностям

2.2 Воздействие на существующую продукцию

2.3 Привлекательность для существующих потребительских рынков

2.4 Потенциальная длительность жизненного цикла продукции

2.5 Воздействие на образ

2.6 Устойчивость к сезонным воздействиям

3. Производственные критерии

3.1 Соответствие производственным возможностям

3.2 Продолжительность времени до коммерческой реализации

3.3 Простота производства

3.4 Доступность трудовых и материальных ресурсов

3.5 Возможность производства по конкурентоспособным ценам

3. Проверка концепции и экономический анализ

Фирма должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку. Потребителю предоставляется письменная или устная информация и его просят ответить на следующие вопросы:

— легко ли понять идею?

— видны ли четкие преимущества данной продукции по сравнению с имеющимися на рынке товарами?

— какова оценка степени достоверности представленной информации?

— имеется ли намерение купить этот товар?

— произойдет ли замена у потребителя имеющихся изделий новым товаром?

— удовлетворяет ли новый товар потребности потребителя?

— какие можно предложить улучшения в характеристиках товара?

— какова предполагаемая частота покупок?

— кто конкретно будет пользователем товара?

Экономический анализ оставшихся идей продукции гораздо больше детализован, чем этап фильтрации. Это связано с тем, что следующий этап — дорогая и длительная разработка продукции. Поэтому действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.

Экономический анализ должен включать:

— прогнозы спроса (соотношение объемов сбыта и цен, потенциальный краткои долгосрочный сбыт, сезонность, показатели повторных и замещающих покупок, интенсивность каналов сбыта);

— прогнозы издержек (общие и относительные издержки, использование существующих мощностей и ресурсов, соотношение начальных и текущих расходов, оценки расходов на сырье и прочих издержек, экономия на масштабе производства, издержки в каналах сбыта, уровень достижения окупаемости);

— оценку конкуренции (краткои долгосрочные показатели положения на рынке конкурентов и компании, вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы);

— оценку требуемых инвестиций (в НИОКР, испытания, продвижение, подготовку производства, распределение и сбыт);

— оценку прибыльности (период покрытия первоначальных расходов, краткои долгосрочная общая и относительная прибыль, контроль над ценами, скорость возврата инвестиций и доход от них, риск).

Фильтрация идей, оценка концепции, экономический анализ — по существу инструментарий оценки и отбора проектов.

2.2 Разработка и испытание нового продукта

Концепция продукта и разработанный продукт совершенно разные вещи. Между ними годы и огромные издержки на НИОКР и подготовку производства.

Новация — это новый или обновленный продукт чьей-либо творческой деятельности (исследовательской, проектной, производственной или какой либо другой), предлагаемый потребителям для дальнейшего преобразования и использования. Новшество может представлять собой новый материал, новое изделие, новый метод, новую технологию, новую программу, новую организационную форму, новую услугу. Новация прежде всего характеризуется заложенными в ней новыми знаниями и признаком новизны. Поэтому к новшествам можно относить то, что является результатом творческой или интеллектуальной деятельности (продукт труда, содержащий новое решение), и то, что является новым для потребителя (новое для него оборудование, новая для него технология и т. п.) (рис. 5)

.

Рис. 5. Признаки новации (новшества)

Новатор — создатель нового (как продукта труда новатора, содержащего новое для него решение). Новаторами могут быть физические и юридические лица. Физические лица: люди любой профессии, создавшие в результате интеллектуальной деятельности что-то новое. Юридические лица: фирмы (организации, предприятия), компании, корпорации, консорциумы, учреждения, которые также в результате творческой деятельности своих сотрудников создали что-то новое.

В настоящее время ни в экономической литературе, ни в законодательно-нормативной базе не имеется общепринятой терминологии в области инновационной деятельности. В связи с этим, для раскрытия понятия «инновационная деятельность предприятия» необходимо проанализировать существующие литературные и законодательные источники. В зависимости от целей и предметов исследования каждый экономист по-своему рассматривает инновации:

· как процесс (Б. Твисс, А. Койре, И. П. Пинингс, В. Раппопорт, Б. Санта, В. С. Кабаков, Г. М. Гвишиани, В. Л. Макаров и др.);

· как систему (Н.И. Лапин, Й. Шумпетер);

· как изменение (Ф. Валента, Ю. В. Яковец, Л. Водачек и др.);

· как результат (А. Левинсон, С. Д. Бешелев, Ф. Г. Гурвич, Д. В. Соколов, А. Б. Титов, М.М. Шабанова).

Исходя из вышеизложенного материала, можно сделать вывод, что инновация рассматривается с нескольких сторон:

во-первых, как некоторый законченный общий процесс получения, освоения, приспособления к новшеству (адаптации к нему), трансформации и выгодного использования новшества;

во-вторых, как часть процесса, ограниченная рамками фирмы, рамками потребителя, который осуществляет свои операции трансформации и выгодного использования новшества;

в-третьих, как ряд результатов процесса получения и использования новации, когда в результате:

1) рыночной диффузии новшество стало известно потребителю и со стороны потребителя осознается нужда и потребность в новшестве,

2) осуществляется выбор инновационной стратегии по использованию новшества;

3) со стороны потребителя проявляется стремление к поиску и приобретению новшества;

4) состоялась адаптация к новшеству (потребитель при необходимости трансформировал новшество, перестроил под новшество свою систему и подготовился к использованию новшества);

5) осуществлен процесс перевода новшества как комплекса нового в комплекс обычного и привычного и даже «рутинного», то есть проведена рутинизация новшества (потребитель освоил новшество, включил его в свою технологию деловых или бытовых процессов, сделал частью организационной культуры, теперь он проводит свои деловые или бытовые операции по обновленной технологии, с новыми навыками);

6) потребитель использовал новшество в своем деловом процессе (новшество используется), в результате которого повысил свою компетентность (новый уровень компетенции и новая цена его труда, а также новая стоимость фирмы, в которую входит исполнитель), получил от новшества выгоду в виде импульса новизны (новой рутины), новых знаний, более высокого технологического уровня и новых свойств выпускаемых им продукции и услуг (снижение издержек, повышение производительности, возросшее качества, новый уровень сервиса) (рис. 6).

В широком смысле слова новации включаются в понятие «инновации» как часть единого процесса.

Рис. 6. Признаки инновации (нововведения)

Инноватор — это лицо, принявшее новшество к потреблению, то есть к дальнейшему преобразованию или использованию. После принятия новшества к потреблению инноватор создает необходимые условия для его использования, внедряет, осваивает и использует, либо предварительно преобразовывает. Инноватор также может быть юридическим и физическим лицом. Фирма (либо человек) становится инноватором при соблюдении как минимум двух условий: после приобретения новшества и при определенной работе с нововведением.

Инноватор — это потребитель, который испытал на себе и реализовал инновационный процесс:

1) осознал свою нужду в новшестве, поставил себе цель;

2) выбрал для ее достижения инновационную стратегию, то есть конкретное новшество;

3) искал и приобрел новшество (в основном через рынок, но может быть и через другой какой-либо распределительный механизм, например, внутрифирменный);

4) адаптировался к нему — перестроил себя и свою организацию (всю свою систему) под новшество как под новую стратегию;

5) рутинизировал его, то есть свои деловые операции он теперь может выполнять по-новому с помощью новшества, поскольку он освоил новшество, включил новшество в свою технологию и обновил ее, включил его в свою корпоративную культуру;

6) использовал новшество и повысил свою компетенцию (получил новые знания, умения, навыки), получил выгоду в виде нового качества своей деловой активности, новых свойств продукции и услуг, появившихся в результате его деятельности. В широком смысле слова «новаторы» включаются в понятие «инноваторы».

Инновационный процесс (ИП) совокупность состояний инновации, сменяющих друг друга в процессе преобразования начального состояния (например, предложенной маркетинговой, конструкторской или технологической идеи новшества) в конечное состояние (поступившие в потребление, используемые и дающие эффект новые материалы, изделия, методы, технологии). Инновационный процесс охватывает создание новой техники (ПСНТ), ее рыночное продвижение, использование потребителем и поддержку у потребителя. Инновационный процесс может осуществляться на разных уровнях: федеральном, региональном, муниципальном, фирменном, подразделенческом. По охвату и масштабу он может быть кластерный (межотраслевой) и отраслевой.

В процессе преобразования инноваций последние проходят ряд промежуточных состояний: идея потребности; конструкторское и технологическое выражение идеи; экспериментальный, опытный и серийный образцы; новый товар, новый элемент технологического процесса или новая технология у потребителя; новый социально-экономический эффект. Все это относится к основному ИП. Кроме того, выделяют процесс обслуживания (обеспечения) и процесс регулирования (рис. 7).

Рис. 7. Структура инновационного процесса по роли его составляющих и по характеру продвижения новшества

Инновационная деятельность (ИД) — совокупность участников и действий участников инновационного процесса, имеющих определенную цель, средства достижения цели, осуществляющих свои функции соответственно своей роли в инновационном процессе и достигающих определенных результатов. Инновационная деятельность может осуществляться на разных уровнях: федеральном, отраслевом, региональном, муниципальном, фирменном, бытовом. Она может быть межотраслевой и отраслевой. Результатами своей инновационной деятельности участники основного и обслуживающего инновационных процессов обмениваются через рынки.

Законы, постановления, административные и экономические решения органов власти различных уровней составляют деятельность по регулированию инновационного процесса.

Инновационная среда разделяется на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя инновационная среда — дальнее (макросреда) и ближнее (микросреда) окружение, составляющее внешнюю среду любого участника инновационного процесса, оказывающее либо косвенное (макросреда) либо прямое (микросреда) влияние на условия инновационной деятельности и ее результат.

В качестве компонентов макросреды выступают социальная, технологическая, экономическая и политическая сферы (СТЭП/ПЭСТ).

Компонентами внешней микросреды принято считать определенные стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), бизнес-область, рынок новшеств, рынок чистой конкуренции нововведений (инноваций), рынок капитала (инновационных инвестиций), звенья административной системы, звенья инновационной инфраструктуры, обслуживающие инновационный процесс.

Выделяют также внутреннюю инновационную среду, под которой понимают внутрифирменные отношения, связи, образуемые состоянием элементов системы фирмы, влияющих на ее инновационную деятельность.

Знание внутренней инновационной среды дает возможность оценить инновационный потенциал фирмы. Знание внешней — инновационный климат. Знание среды в целом — инновационную позицию фирмы.

Таким образом, инновационный процесс характеризуется следующими признаками:

џ базируется на процессе создания новой техники (ПСНТ);

џ включает создание новшества, его распространение (диффузию) и потребление (рутинизацию);

џ состоит из регулирующих, основных и вспомогательных процессов;

џ реализуется в виде инновационных целей, инновационных стратегий, инновационных проектов;

џ имеет организационную форму в виде инновационного предприятия или подразделения;

џ сопровождается инвестиционным процессом.

Наряду с понятиями жизненных циклов продукта, технологии, товара, инвестиций, организации есть и понятие жизненного цикла инновационной восприимчивости к товару со стороны покупателей. Отношение может меняться со временем. Для радикальных инновационных товаров решающее значение имеет то, как принимают потребители новую технологию, ее продукты и услуги. Это и есть инновационная восприимчивость потребителей. Инновационная восприимчивость определяется временем адаптации инновации. Стадии жизненного цикла принятия технологии представлены на рис. 8.