Выбор стратегии развития ООО «Мишель-алко»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

«РОСТОВСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ: ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «МИШЕЛЬ-АЛКО»

Выполнил студент Вечерней формы обучения Группа 4-МВ Андреев А.А.

Проверил К.Э.Н.

Репина Е.А.

г. Ростов — на — Дону

2011 г.

Содержание Введение

1. Анализ среды функционирования ООО «Мишель-алко»

1.1 Общая характеристика компании ООО «Мишель-алко»

1.2 PESTАнализ макросреды.

1.3 Анализ деловой среды (конкурентный анализ отрасли М. Портера, анализ рынка, анализ инфраструктуры)

1.4 SNW — Анализ внутренней среды

1.5 Матрица Мак — Кинси (GE/McKinsey)

1.6 SWOT-анализ

2. Выбор стратегии компании ООО «Мишель-алко»

2.1 Базовые стратегии развития (Модели М. Портера)

2.2 Функциональные стратегии

2.3 Методы выбора подходящей стратегии Заключение

Введение

Актуальность темы исследования. Главной проблемой для любой организации, действующей в условиях рынка — это проблема конкурентоспособности и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по разному, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического управления.

Стратегическое управление — область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации М.2001.

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Данная курсовая работа направлена на изучение стратегического управления на предприятии ООО «Мишель-алко». В данный момент компания ООО «Мишель-алко» занимает одну из лидирующих позиций в оптово-розничной торговле крепким и слабым алкоголем, а так же безалкогольными напитками и соками по Ростову-на-Дону и Ростовской области.

Цель данной работы раскрыть сущность стратегического управления в организации, а также показать, как осуществляется стратегическое управление и разработка стратегии на предприятии.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть сущность и роль стратегического управления в организации.

2) Изучить принципы разработки стратегии организации.

3) Провести анализ внешней среды.

4) Провести анализ внутренней среды.

5) Выбрать стратегию развития и разработать альтернативные варианты.

Научная значимость работы заключается в системном рассмотрении широкого круга вопросов, посвященных становлению и развитию стратегии развития предприятия. Практическая значимость работы заключается в демонстрации конкретного примера анализа окружения предприятия и выбор стратегии. Одним из основных принципов компании ООО «Мишель-алко» является ориентация на долгосрочные цели и выбор приоритетных направлений развития.

1. Анализ среды функционирования ООО «Мишель-алко»

1.1 Общая характеристика компании ООО «Мишель-алко»

Основная деятельность компании ООО «Мишель-алко» заключается в оптово-розничной торговле крепким и слабым алкоголем, а так же безалкогольными напитками и соками.

19 июля 1999 года — красный день в календаре для полутысячного коллектива компании. В этот день в поселке Каменоломни Октябрьского района Ростовской области по инициативе Вадима Ванеева появилась оптовая торгово-закупочная база ООО"Мишель-алко". WWW. MICHEL-ALKO. RU Учредитель ООО «Мишель-алко» поставил перед коллективом цель: поставлять потребителям Ростовской области качественные спиртные напитки по приемлемым ценам и от лучших Российских и зарубежных производителей. С этого момента началось стремительное развитие предприятия.

Грамотный менеджмент, безупречная деловая репутация, партнерские отношения с лучшими и знаковыми производителями алкогольной продукции, обширная клиентская база — вот те составляющие, которые позволяют компании занимать лидирующие позиции на протяжении долгого времени. Со времени своего создания за достаточно небольшой временной отрезок из скромного акцизного склада компания выросла в технологичную и мобильную дистрибуторско-логистическую компанию с развитой филиальной сетью. Сегодня в структуру компании входят шесть крупных логистических складов общей площадью около 16 тыс. кВ. м. север области обслуживают филиалы в п. Каменоломни, г. Цимлянске, г. Миллерово, южное направление — филиалы в городах Ростове-на-Дону, Сальске, и Таганроге. Такой подход позволяет обеспечивать высокий сервис в непосредственной близости к клиентам.

Сформированный компанией ассортиментный портфель: от элитного коньяка до недорогих вин, а также слабоалкогольные и безалкогольные напитки, в состоянии удовлетворить запросы любого покупателя. Клиентская база «Мишель-алко» составляет свыше 3000 партнеров, в числе которых крупнейшие федеральные и региональные сети Ашан, Метро, Перекресток, О кей, Солнечный круг, В двух шагах, Пятерочка, Империя продуктов, Апекс. Особой гордостью компании является специально созданное подразделение продаж HoReKa, которое работает в сотрудничестве с лучшими отелями. Ресторанами и кафе Ростовской области среди которых «Don Plaza», «Smirnoff», «Зеленый попугай», «Делис», «Аверон», «У Бориса», «Планета развлечений», «Бавария», кофейня «Континенталь», клуб «EMBARGO», клуб «Titanik», «Стерео пляж», «Redisson SAS», «Калинка Хаус» и многие другие.

Компания «Мишель-алко» на сегодняшний день является лидером на рынке дистрибуции спиртных напитков в Ростове-на-Дону и Ростовской области. Грамотный мобильный менеджмент, безупречная деловая репутация, партнерские отношения с ведущими производителями алкогольной продукции, постоянно растущая клиентская база — вот те составляющие, которые позволили занять лидирующие позиции на Ростовском алкогольном рынке и которые являются потенциалом для стабильного развития компании. Уделяя большое внимание укреплению и развитию партнерских отношений с клиентами, мы подтверждаем и гарантируем качественную доставку и индивидуальный подход к каждому.

Клиентам не приходится самим забирать товар или ехать в офис для оформления договора. Торговые представители компании консультируют клиентов по всем вопросам и делают заявку, мерчендайзеры выставляют товар тем самым обеспечивая максимальную ротацию с полок, а консультанты в супер и гипермаркетах окажут квалифицированную помощь в выборе алкогольных напитков.

Компания входит в число крупных налогоплательщиков области. По итогам 2007 года оббьем выручки ООО «Мишель-алко» составил более 1 млрд. рублей. Показатели успешной работы можно оценить по доле занимаемой компанией на рынке алкогольных напитков в Ростовской области: WWW. MICHEL-ALKO. RU

В 1999 год — менее 1%; 2002 год — 9%; 2003 год — 14%; 2006 год -33%;

2007 год — 33,4%; 2008 год — 38%; 2009 год — 43%.

1.2 PESTАнализ макросреды На практике PESTанализ удобно применять при разработке плана маркетинга или бизнес плана в качестве инструмента макроэкономического анализа окружающей среды компании и доступных ресурсов. На основе полученной информации о рынке формируются комплекс целей и стратегия компании.

конкурентоспособность маркетинговый стратегия Таблица № 1. PESTАнализ макросреды

Вывод: После проведения PEST — анализа мы видим что значимые факторы макросреды влияют на деятельность предприятия прии мущественно положительно.

1.3 Анализ деловой среды (конкурентный анализ отрасли М. Портера, анализ рынка, анализ инфраструктуры) Любая сфера хозяйственной деятельности, в том числе и алкогольная отрасль, обладает своими специфическими особенностями, накладывающими особый колорит на экономические процессы.

Модель М. Портера предполагает анализ влияния следующих пяти сил конкуренции: предприятия-конкуренты, уже закрепившиеся на отраслевом рынке; проникающие в отрасль новые конкуренты; конкуренция со стороны товаров-заменителей; позиции покупателей, их экономические возможности; позиции поставщиков, их экономические возможности. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М. «Финпресс», 2001

Схема № 1. Анализ деловой среды С помощью сделанного анализа, выявлены потенциальные опасности и проблемы, с которыми может столкнуться компания:

1. Компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, улучшению обслуживания потребителей, повышению гарантии на предоставляемую услугу, изменения либо расширения географического расположения офисов.

2. Возможность появления серьезных конкурентов в лице молодых компаний, либо компаний открывающих свои филиалы в регионах.

3. Снижение прибыли компании за счет возможных скидок.

Благодаря проделанному анализу найдены так же и конкурентные преимущества, позволяющие компании занять более выгодную позицию на рынке: широкий охват територии выроженый в большом количестве филиалов, гибкая ценовая политика, достойная отсрочка плотежа, развитая логистика, высокое качество товара.

В данный момент компания ООО «Мишель-алко» занимает одну из лидирующих позиций в оптово-розничной торговле крепким и слабым алкоголем, а так же безалкогольными напитками и соками по Ростову-на-Дону и Ростовской области.

1.4 SNW — Анализ внутренней среды

SNW-анализ — это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон организации.

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды компании по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

Ш Сильная (Strength);

Ш Нейтральная (Neutral);

Ш Слабая (Weakness).

Таблица № 2. SNW — Анализ внутренней среды

Главная задача SNW-анализа — это выявление «актива» (S) и «пассива» (W) предприятия. А задача разрабатываемой стратегии развития — использование актива для нейтрализации и устранения пассива.

1.5 Матрица Мак — Кинси (GE/McKinsey)

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.Добренькова Е.В., Долгоруков А. М. Стратегическое управление бизнесом. — М.: Международный университет бизнеса и управления, 2001

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Матрица № 1. Матрица Мак — Кинси (GE/McKinsey).

«Победитель 1» — характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» — высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

«Победитель 3» — присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

" Проигравший 1″ - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» — позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» — позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес — области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

3) прекращение данного вида бизнеса.

В качестве главных достоинств матрицы Мак — Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той или иной организации, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес — портфеля. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М. Юрист — 2002

После проведения Матрицы Мак — Кинси (GE/McKinsey) компания ООО «Мишель-алко» характеризуется как «Победитель 1» обладает высокой степенью привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

1.6 SWOT — анализ

SWOT — это аббревиатура четырех английских слов:

S — Strengths — сильные стороны,

W — Weaknesses — слабые стороны, О — Opportunities — возможности, Т — Threats — угрозы

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа — сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

· Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами

· Выявить возможности и угрозы внешней среды

· Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

· Сформулировать основные направления развития предприятия Попробуем определить «сильные» и «слабые» стороны организации, а также угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации. Установим связь между ними с помощью матрицы SWOT

Последовательность проведения SWOTанализа:

* возможности/угрозы,

* сильные/слабые стороны

Таблица № 3. SWOT — анализ.

SWOT-анализ простой, и вместе с тем надежный способ изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при таком анализе изучаются угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны рассматриваются с позиции покупателей, что подводит реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогает компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М. ИНФРА —М. 2002

2. Выбор стратегии компании ООО «Мишель-алко»

2.1 Базовые стратегии развития (модели М. Портера)

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм или СЗХ, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2) Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3) Конкурентная стратегия — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

2.2 Функциональные стратегии Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

· стратегия маркетинга;

· финансовая стратегия;

· стратегия инноваций;

· стратегия производства;

· стратегия организационных изменений и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

2.3 Методы выбора подходящей стратегии:

1) Выбор в зависимости от целей.

Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является торговля алкогольной продукцией, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети алкомаркетов).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пост-рационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и наоборот, стратеги соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

2) Обращение к вышестоящему звену управления Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

3) Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, — обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агенств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность. Попов С. А. Стратегическое управление. Выпуск 4. — М., ИНФРА-М, 2000

На мой взгляд, наиболее актуальным методом выбора подходящей стратегии для компании ООО «Мишель-алко» на данном этапе деятельности, на рынке является «Выбор в зависимости от целей». Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон, которые были обозначены по итогам проведенных анализов и выводов в первой главе данной работы. Например, если одной из важнейших целей организации является торговля алкогольной продукцией, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети алкомаркетов) и т. д.

Заключение

По результатам работы можно сделать следующие выводы.

Стратегический менеджмент — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям на рынке. Это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности и наоборот укрепить позиции компании находящейся на рынке лидером благодаря стротегическому планированию.

Поэтому стратегический менеджмент заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо понимать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы — темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для компании ООО «Мишель-алко» особое значение имеет стабильность, так как компания является лидером на рынке. Благодаря выбранной стротегии компания должна удерживать позиции и развиватся.

Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества.

В процессе данной работы были определены наиболее актуальные методы выбора подходящей стратегии для компании ООО «Мишель-алко» на данном этапе деятельности, на рынке является «Выбор в зависимости от целей». Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон, которые были обозначены по итогам проведенных анализов и выводов в первой главе данной работы. Например, если одной из важнейших целей организации является торговля алкогольной продукцией, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети алкомаркетов) и т. д.

1. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации М.2001.

2. Добренькова Е. В., Долгоруков А. М. Стратегическое управление бизнесом. — М.: Международный университет бизнеса и управления, 2001

3. Дэвид А. Аакер. Стратегическое рыночное управление. — СПб: Питер, 2002

4. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М. «Финпресс», 2001

5. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса — М. Финпресс, 1998

6. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент. М. Юрист — 2002

7. Кныш М. И., Пучков В. В., Тютиков Ю. П. Стратегическое управление корпорациями. М. 2002

8. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. — М. 2002

9. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. М. ИНФРА —М. 2002

10. Менеджмент организации: современные технологии./Под ред. проф. Н. Г. Кузнецова, проф. И. Ю. Солдатовой. — Ростов-н/Д: Феникс, 2002.

11. Попов С. А. Стратегическое управление. Выпуск 4. — М., ИНФРА-М, 2000

12. Управление организацией. / Под ред. Поршнева А. Г., Румянцева З. П. и др.- И. ИНФРА-М, 2000

13. Управления современной организацией. Под редакцией Б.З. Мильнера, Ф Писа — М. Экономика 2001

14. WWW. MICHEL-ALKO. RU