В ООО «Новые коммуникационные системы"с целью консультирования в направлении управленческого командообразования проводится программа, которая осуществляется в два этапа:
Организационная диагностика и семинар «Командное управление».Тренинг командообразования и послетренинговое сопровождение. Два этапа необходимы для более полного осознания руководством готовности компании к формированию новых методов управления. Иногда бывает достаточно проведения только первого этапа. В компании улучшаются отношения, происходит осознание существующих проблем и методов их решения. Если руководство считает, что этого достаточно для компании, то второй этап не проводится. В основу Программы положена разработанная автором технология «SNED», которая позволяет создавать самоорганизующиеся команды (S), нацеленные на результат (N), обладающие большим энергетическим потенциалом (E), необходимым для их постоянной динамики (D).ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКАПроведение организационной диагностики позволяет:
выяснить цели и задачи компании, для решения которых необходимо командное взаимодействие;
уточнить состав участников управленческой команды;
понять готовность руководителя и топ-менеджеров к изменению собственного поведения. СЕМИНАР «КОМАНДНОЕ УПРАВЛЕНИЕ"ЦЕЛЬПознакомить с современными методами командного управления компании:
технологии формирования и управления командами;
стили руководства и приемы их гибкого применения;
техники управления конфликтными ситуациями;
изменение системы мотивации, контроля и оценки персонала. ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯМини-лекции, ролевые игры, моделирование, практические задания, консультации. На семинаре используются авторские методики диагностики готовности персонала к командному стилю управления. Каждый участник тренинга получает набор теоретических и практических материалов. Продолжительность семинара: 16 ак.ч.ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯЦели и задачи тренинга командообразования окончательно уточняются после проведения семинара «Командное управление» и согласовываются с руководством. Задачи тренинга командообразования:
Сформировать единое понимание общих целей и задач компании. Создать условия для формирования новых норм и правил командного взаимодействия. Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами компании. Усилить креативность.Проявить и разрешить межличностные конфликты. Улучшить психологический климат. Устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажения информации. В тренинге используются следующие приемы:
моделированные ситуаций;
игровые моменты и их анализ;
управление обсуждением;
активная обратная связь;
обсуждение значимости информационных поводов и тем;отслеживание стратегий собственного поведения участниками;
одновременное восприятие нескольких слоев сообщенной информации. Продолжительность тренинга: от 24 ак.ч. до 40 ак.ч.ПОСЛЕТРЕНИНГОВОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕПослетренинговое сопровождение включает в себя дополнительные консультации и сопровождение внедрения новых форм самоорганизации и командного управления в компании. Обсуждение полученных результатов. Разработка плана дальнейшего развития компании. Уточнение состава управленческой команды, поддерживающей и контролирующей изменения. Выбор основных «проектов внедрения». Определение критериев начального состояния дел по «проекту внедрения» и критериев его результативного внедрения. Подбор участников групп «проектов внедрения».Ознакомление с содержанием и формой работы групп «проектов внедрения».Разработка календарного плана работы групп «проектов внедрения» на квартал. Выполнение работы по составленным графикам. Отслеживание моментов поэтапного внедрения проектов на предприятии. Подведение итогов. Обобщение результатов. На сегодня, большинство сотрудников ООО «Новые коммуникационные системы"согласится с тем, что вопросы решаются медленно, одобрения проектов и инициатив приходится ждать слишком долго. Подчас согласование сверху приходит тогда, когда потребность уже отпала сама собой. Все это существенно снижает гибкость.
ООО «Новые коммуникационные системы"и ее способность адаптироваться к меняющимся рыночным условиям. Вторая типичная проблема — низкое качество решений ООО «Новые коммуникационные системы». Собственник уже физически неспособен разобраться во всех тонкостях всех бизнес-процессов и бизнес-ситуаций. Решения подчас принимаются в пользу того, кто имеет «доступ к телу», правильную группу крови (родственники или старые друзья) или просто лоббирует свои интересы более искусно. В такой ситуации более эффективные решения далеко не всегда могут пробить себе дорогу. С другой стороны, сам руководитель и собственник бизнеса ООО «Новые коммуникационные системы"начинает стонать от перегрузки. Приоритеты в развитии управленческих команд в ООО «Новые коммуникационные системы" — внедрение регулярного менеджмента и делегирование полномочий.
Причем часть полномочий должна быть делегирована всей управленческой команде в целом. Это связано с двумя основными проблемами. Во-первых, для решения проблем компании на этом этапе требуются различные управленческие стили. По мнению Адизеса, существуют четыре основные стиля: производитель (P), администратор (A), предприниматель (E) и интегратор (I).P — Производитель. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат.
Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как — и просто идет и делает. A — Администратор. Такой менеджер управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям. E — Предприниматель. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Предприниматель анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.
Предприниматель, как правило, восприимчив к новым возможностям. I — Интегратор. Такой менеджер способен слушать других и интегрировать их идеи. Он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании. Найти менеджера, который хорошо владеет всеми стилями невозможно. Для того, чтобы иметь все необходимое для принятия качественных управленческих решений нужна команда. Еще одна, чисто российская проблема ООО «Новые коммуникационные системы"заключается в катастрофическом дефиците профессиональных управленцев. Два десятилетия российской рыночной экономики — срок слишком короткий для формирования достаточного количества образованных и опытных руководителей, имеющих опыт решения различных бизнес-задач.В итоге задача внедрения профессионального менеджмента в ООО «Новые коммуникационные системы"становится архи сложной. И не под силу одному человеку. Однако для эффективной совместной работы управленческой команды необходимо освоить два ключевых навыка:
высокое качество индивидуальной коммуникации: один на один;
высокое качество групповой коммуникации: работа на собраниях и совещаниях. Как правило, развитие управленческих команд ООО «Новые коммуникационные системы» осуществляется в ходе совместной деятельности. При этом одновременно достигаются четыре взаимозависимые цели:
Диагностика и решение проблем компании. Создание и развитие управленческой команды. Профессиональное развитие менеджеров. Личный рост участников. Кроме диагностических инструментов, методология И. Адизеса содержит целый набор практических инструментов повышения качества коммуникации внутри компании, принимаемых командных решений и их исполнения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Кадровый аудит представляет собой процедуру, предназначенную для оценки эффективности действующей системы управления штатом предприятия, определения соответствия имеющегося кадрового потенциала целям, стоящим перед компанией. Кадровый аудит является одним из методов контроля эффективности действующей системы управления персоналом. По результатам его проведения могут быть внедрены новые, более эффективные методы работы, приняты иные решения, способствующие повышению устойчивости компании и наращиванию ее конкурентных преимуществ. Услугу кадрового аудита в наши дни оказывает множество специализированных компаний; цены на нее варьируются в широком диапазоне и во многом зависят от того, насколько сложным будет предполагающийся аудит. В сети Интернет представлено значительное количество сайтов, посвященных данной тематике; посетив их, пользователь (как правило, речь идет о руководителях и владельцах компаний) сможет отыскать всю необходимую информацию, касающуюся кадрового аудита, в том числе об установленных компаниями ценах. Компания ООО «Новые коммуникационные системы» работает как на рынке политических технологий, так и занимается PRсопровождением бизнес-проектов не только на территории России, но и на постсоветском пространстве. Нами разработаны основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в кризисный период для консалтинговой компании ООО «Новые коммуникационные системы».Разработка информационной кампания по развитию внутренних коммуникаций.
Необходима программа для борьбы с неопределенностью, неуверенностью персонала, страхами перед неизвестностью. Поиск и отбор сотрудников и руководителей внутри компании. &# 160;Необходим для создания проектной группы для реализации изменений, для делегирования определенных задач и полномочий, воодушевления и эмоциональной поддержки для остальных сотрудников компании. Поиск новых сотрудников на рынке труда. Необходим для привлечения свежих и оригинальных взглядов и идей. А также для привлечения тех сотрудников, которые имеют опыт внедрения определенных изменений в компании (кризис-менеджеров).Оптимизация кадрового состава консалтинговой компании.
Часто складывается так, что именно перемены провоцируют сокращение персонала либо увольнение тех сотрудников, которые не смогли быстро перестроится в ситуации изменений.
Введение
системы аттестации персонала. Необходима для того, чтобы увидеть потенциал сотрудников, выделить тех, кого можно отнести к составу руководителей или сотрудников проектных групп по внедрению изменений. Внедрения регулярных программ развития/обучения персонала. Необходимо для подготовки персонала к существованию в изменившихся условиях либо быстрой адаптации к изменениям. Формирование и развитие команды. Необходимо для вовлечения всех сотрудников в процесс изменений, поддержки результатов изменений, активного содействия, а также для эмоциональной помощи друг другу. Разработка новых справедливых и понятных систем вознаграждения. Применима во время изменения организационной структуры компании. В том числе, системы вознаграждения применяются для стимулирования участников проектной группы по внедрению изменений. Таким образом, в курсовой работе рассмотерны теоретические аспекты кадрового аудита, на примере компании ООО «Новые коммуникационные системы» изучена система кадрового обеспечения организации и разработаны рекомендации по улучшению кадрового аудита ООО «Новые коммуникационные системы».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Феоктистова И., Климова О. Особенности управления персоналом инновационной организации// Сборник статей по итогам Научно-практической конференции «Инновационный потенциал российского бизнеса» — Воронеж, 2011.
Шапиро С. А. Инновационные подходы к процессу управления персоналом организации. Монография. М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева, 2011.
Шапиро С. А. Корпоративное обучение как фактор повышения трудового потенциала работников организации. М.: Ученые записки РАП, Выпуск ХХVIII, 2011.
Шапиро С. А. Маркетинговая стратегия управления человеческими ресурсами М.: Ученые записки РАП, Выпуск ХХVII, 2011; Шапиро С. А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011.
Шапиро С.А., Шилаев А. В. Факторы повышения эффективности труда персонала. Монография. М.: ИД «АТИСО», 2012.
Шапиро С.А., Потапова Е. А. Совершенствование профессиональных компетенций, как фактор повышения эффективности труда работников коммерческих банков. Монография. М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева, 2012.
Шапиро С.А., Шилаев А. В. Развитие маркетинговых технологий на внутрифирменном рынке труда. Монография. М.: РХТУ им. Д. И. Менделеева, 2013.
Шилаев А. В. Корпоративное обучение и корпоративная культура как элементы маркетинга персонала. М.: Российская Академия предпринимательства; Агентство печати «Наука и образование». Путеводитель предпринимателя Выпуск XVIII, 2012.
Шилаев А. В. Маркетинговые подходы к исследованию рынка труда. М.: Российская Академия предпринимательства;
Агентство печати «Наука и образование». Ученые записки РАП, Выпуск XXX, 2012.
Алавердов, А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А. Р. Алавердов, Е. О. Куроедова, О. В. Нестерова. — М.: МФПУ Синергия, 2013. — 192 c. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
— 239 c. Бедяева, Т. В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т. В. Бедяева, А. С. Захаров; Под ред. проф. Е. И. Богданов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;
180 c. Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. ;
237 c. Бухалков, М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М. И. Бухалков. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 192 c. Бухалков, М. И. Управление персоналом: Учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2012.
— 400 c. Валиева, О. В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О. В. Валиева. — М.: А-Приор, 2012.
— 176 c. Веснин, В. Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2013. ;
96 c. Никитина И. А. Эффективность систем управления персоналом. — СПб.: СПбГИЭА, 2010. -.
549с.Бугаков, В. М. Управление персоналом: Учебное пособие / В. П. Бычков, В. М. Бугаков, В. Н. Гончаров; Под ред. В. П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c. ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
