Термин «грейд», в переводе с английского языка, означает «располагать по степеням, ранжировать». Совокупность грейдов — это шкала уровней должностей, которую определили специалисты компании, занимающиеся разработкой новой системы оплаты труда. Разработка грейдинговой системы начинается с определения факторов. Факторы, в данном случае, — это характеристики, присущие каждой должности в организации. Традиционно при разработке грейдинговой системы выбираются от 5 до 10 факторов. Затем каждому фактору присваиваются классы, т. е. совокупность характеристик должности, отражающих степень проявления каждого фактора. В целях разграничения оценки определяется вес каждого фактора по классам, т. е. классы ранжируются, и каждому классу внутри фактора присваивается свой вес, отражающий значимость класса и выражающийся в баллах, после этого экспертная группа, воспользовавшись разработанной шкалой, просчитывает баллы для всех должностей в организации.
Это позволяет сформировать рейтинг должностей по их ценности для организации. На следующем этапе разрабатывается структура должностных разрядов. Структура должностных разрядов (уровней) отражает масштаб ценностей для организации и служит основой для создания системы заработной платы. Параллельно с этим проводится работа по определению среднерыночной стоимости должностей в рамках каждой группы. Важнейшим шагом при внедрении грейдинговой системы является разработка требований должности к сотруднику. Это позволяет связать оплату труда с результатами проведенной аттестации кадров. Система грейдирования — это формирование тарификатора должностей, а грейды — это группы должностей, которые имеют примерно одинаковую ценность для компании. При этом люди разных профессий могут попасть в один грейд, если их ценность для компании равна.
Таким образом, инновационные системы оплаты труда — усовершенствованный, улучшенный, нововведенный способ исчисления размера заработной платы сотрудника ОМФ в соответствии с результатами его работы либо затратами труда, приводящий к социальному эффекту на предприятии. Главное понимать важность внутренней мотивации сотрудников: внутренняя мотивация для каждого человека является врожденным фактором, а люди по своей природе — мотивированы. Мотивация сотрудников, тем не менее, может быть значительно увеличена и расширена. Внешние факторы действуют деструктивно, если их использование чрезмерно, тогда как внутренние факторы приводят к неудовлетворенности, демотивации и рано или поздно «внутренней отставке». С помощью различных инструментов мотивации можно добиться объективных условий, которые формируют правильное поведение работника. Активация инструментов осуществляется с помощью стимулов, которые могут возникнуть в результате деятельности самого человека (физические, символические) или стимулы, которые формируются по обстоятельствам (денежное вознаграждение, ответственные рабочие задания, качество общения, возможность развития и повышения профессионализма). Мотивация как объективная экономическая категория выражает внутреннее состояние субъекта, обусловливающее его трудовое поведение.
Мотивация является необходимым условием целенаправленного поведения, и, следовательно, с точки зрения управления, основной отправной точкой для усиления влияния на стратегию компании. Любая мотивационная система строится на основе потребностей субъектов. С развитием рыночных отношений происходят преобразования и в экономических потребностях индивидов, формируемых как социальными условиями, так и личностными приоритетами потребителей. Учёт мотивов поведения человека лежит в основе создания действенной системы мотивации, составленной из системы стимулов — внешней формы воздействия на людей для достижения направленности трудовых усилий участников производственного процесса. По мнению Бакировой Г. Х., мотивация, представляет гипотетическую конструкцию, промежуточную переменную между ситуацией личного пользования и наблюдаемого поведения, которые не могут быть измерены непосредственно. Мотивация делится на внутреннюю и внешнюю мотивации.
Внешняя мотивация не возникает от объекта, но «внешними» являются стимулирование функций руководителей и высшего руководства, такие как: оплата труда, пособия, комиссии, специальный отпуск и т. д. Внешние стимулы могут при определенных обстоятельствах уничтожить или подорвать внутреннюю мотивацию. Важной также является проблема формирования отношений, основанных на неявной норме взаимности. Например, своего рода негласного соглашения между работниками и руководителем, поэтому производительность труда работников может быть вознаграждена доверием и соответствующим поощрением начальства. Это первое равновесие, отношения могут быть искажены за счет использования внешних стимулов, когда работники находятся под контролем этих стимулов или чувствуют себя принужденными к исполнению сверхурочной работы. Обе проблемные области, то есть, как чрезмерно оправдать внутреннюю мотивированную деятельность и нарушение неявной нормы взаимности, классифицируются как опасные для внутренней мотивации, когда работники видят внешние стимулы, и это ущемляет их чувство собственного достоинства.
Заключение
.
В современных условиях экономического кризиса, когда возможность материального стимулирования сильно затруднена, резко возрастает текучесть кадров, увеличивается количество конфликтов в коллективе. Руководство не может решить эту проблему за счет увеличения заработной платы, тем самым мотивируя сотрудников. В таких условиях необходимы другие мотивационные инструменты. Бесспорно, основными «гигиеническими факторами» являются: изменение кадровой политики, изменение статуса работника, опыт руководителей, отношения с органами надзора, коллегами и сотрудниками. Достаточный учет этих факторов приводит лишь к снижению недовольства, но не дает полного удовлетворения. Удовлетворение может быть достигнуто только за счет внутренних факторов, которые имеют отношение к содержанию работы. Главными мотиваторами являются сила или чувство достижения, признание за проделанную работу, сама работа, ответственность, продвижение, возможность личного развития.
Одним из возможных решений, которые помогут решить существующую в организации проблему, является внедрение различных видов нефинансовой мотивации. Исследование проводилось на примере автотранспортного предприятия, оказывающего услуги по перевозке пассажиров. Поэтому в качестве способа мотивации можно предложить следующий. Большинство водителей автобусов в организации задействованы в дальних рейсах, что соответственно влияет на их физическое состояние и внимание. Поэтому важное значение будет иметь создание отдельного помещения для отдыха водителей во время перерыва между рейсами.
Это позволит водителям не только восстановить силы перед долгой дорогой, но и более качественно выполнять свои обязанности, что также отчасти снизит риск аварий и травматизма, а соответственно и повысит уровень удовлетворенности своим трудом. Также для поощрения за проделанную работу руководство организации решило к праздникам награждать работников грамотами за безупречный труд. Почетные грамоты, по мнению руководства, усилят личную заинтересованность и чувство собственного достоинства работников. Закрепляемость кадров может быть достигнута посредством введения надбавки за стаж работы в организации. В организации ранее применялся коэффициент 1,05 к окладу через пять лет работы, если сократить его до трех лет, это может серьезно мотивировать особенно молодых работников.
Соответственно через пять лет коэффициент составит 1,075 вместо десяти лет, как было ранее. Это управленческое решение позволит сохранить кадровый состав предприятия и даст возможность привлечь молодых специалистов. Третьим направлением повышения мотивации может быть предоставление работникам большей ответственности и полномочий для принятия решений. Однако, необходимо сохранить контроль за соблюдением трудовой дисциплины. В заключение следует отметить, что разработка механизма трудовой мотивации, соответствующего современным требованиям, зачастую ведется методом проб и ошибок, а используемый российскими организациями набор методов мотивации достаточно ограничен.
Низкий уровень трудовой мотивации, в конечном счете, может привести организацию к потере конкурентоспособных позиций на рынке из-за незаинтересованности персонала в активном труде для достижения стоящих перед ней целей. В современных экономических условиях возрастает необходимость в использовании системы комплексного мотивационного воздействия на людей, работающих в организации, для повышения эффективности управления и достижения стоящих перед организацией целей.
Список литературы
Азимов Т.А., Безнощук Л. Ю. Малое предпринимательство в России: значение и проблемы // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11−2 (76−2). С. 424−426. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис.
— Москва, 2014. — 248 c. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала. — М.: Юнити-Дана, 2013. -.
440 c. Галимова А. Ш., Галина А. Э. Мотивы и факторы сбережений и инвестиций домашних хозяйств // Евразийский юридический журнал. — 2016. — №.
6. — С. 224−226. Галимова Л. Ф., Галина А. Э. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Электронный научно-практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий». — Режим доступа: //ekonomika.snauka.ru/2015/03/7472 (дата обращения: 13.
05.2017). Голованова Е. Н. Методика оценки работников инновационного предприятия по нескольким критериям эффективности использования их человеческого капитала // Предпринимательство. — 2013. — №.
8. — С. 11−14. Дедкова А. А., Радченко А.
С. Значение показателей деловой активности и финансовой устойчивости в анализе финансово-хозяйственной деятельности малых предприятий // Молодой ученый. — 2015. — № 11.3 — С.
25−30.Жураковский А. С. Специальные налоговые режимы в помощь малому бизнесу // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2012. № 3 (107). С. 9296.
Захарова Л. Средства малому бизнесу сегодня практически недоступны // Дайджестфинансы. 2009. № 4. С.
46−47. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер — Москва, 2014. — 512 c. Насыбулина В. П., Жатикова М. Н. Малый бизнес и системные проблемы, тормозящие развитие малого бизнеса // Наука Красноярья. 2017. Т. 6.
№ 1−2. С. 224−233. Рабцевич А. А. Методические основы исследования инновационной ориентации работника // Известия ИГЭА. -.
2014. — № 4. — С. 106−116.
Рабцевич А.А. Профессионально-квалификационные возможности как фактор инновационной ориентации работников // Актуальные вопросы экономики и права: сборник научных трудов Международной заочной научно-практической конференции, 10−12 июня 2014 г. — Светлый Яр: МГУТУ, 2014. — С.
36−38. Сдельная и повременная системы оплаты труда: выбираем, какую выгоднее установить // Кадровое дело. — 2014.
— № 7. — С. 31−34. Скляревская В. А., Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебник. — М.: Дашков и К, 2012. -.
340 с. Янгиров А. В. Эффективность производства как индикатор инновационной ориентации работодателей в региональной экономике / А. А. Рабцевич, А. В. Янгиров // Актуальные вопросы современной науки: сборник научных статей. Т.
1. — Уфа: Баш.
ГУ, 2016. — С. 166−189. H idi S., Harackiewicz J.M. Motivating the corporatelly unmotivated: A critical issue for the 21st century // Review of Educational Research, № 70(2), 2013, p. 151−179.ShahnawazSaqib. I.
mpact of Tangible and Intangible Rewardson Organizational Commitment: Evidence from the Textile Sector of Pakistan // American Journal of Industrial and Business Management № 5, 2015, p. 138−147.Yakubovich V. W eak Ties, Information, and Influence: How Workers Find Jobs in a Local Russian Labor Market // American Sociological Review June 2014, -pp. 408−421.
