Анализ внешнего окружения современных компаний

В целом реализация совокупности мероприятий приведет к улучшению финансовых результатов предприятия и его благополучия.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изменениями от 20 февраля, 12 августа 2000 г., 24 октября 2002 г., 8 июля, 17 декабря 2004 г., 16 апреля, 15 мая 2007 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2008 г., 10 января, 26 марта 2017 г.)О стратегическом планировании в Российской Федерации: федер. закон № 172-ФЗ // Собр. законодательства.

Рос.Федерации.

2015.№ 14, ст. 1652.

Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы / Финансы и статистика, 2016. — 248 с. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2015. — 519 с. Антикризисный менеджмент, под редакцией профессора, д.э.н. Грязновой А. Г. М.: Изд-во ЭКСМОС, 2017. -.

368 с. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент. Киев: МП «Итем» ЛТД, 2017. — 412 с. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент / перевод с англ, под редакцией Ю. Джарова, P.M. Нуреева.

М.: Финпресс, 2015. — 272 с. Виханский О. С. Стратегическое планирование, М.: Гардарики, 2017. — 296 с. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент.

— Таганрог: Издательство ТРТУ, 2017. — 93 с. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий.СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2017. — 318 с. Дойль Питер.

Менеджмент: стратегия и тактика / перевод с англ. А. Вихровский, В. Кузина СПб.: Питер, 2015. — 560 с. Забелин П. В., Моисеева Н. К., Основы стратегического управления М: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2015. -.

195 с. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2015. — 415 с. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления.

М.: НОРМА. 2015. 528 с. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для Вузов. — М.: Русская Деловая литература, 2015. — с. 114−118.Любинова Н. Г. Менеджмент — путь к успеху. М.:"Прогресс", 2016.

— 205 с. Переверзев М. П., Шайденко Н. А., Басовский Л. Е. Менеджмент / Под редакцией профессора М. П. Переверзева.

— М.: ИНФРА-М, 2015. — 330 с. Петров А. Н. Стратегическое планирование развития предприятия. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2015. — 403 с. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -.

М.: ИП «Экоперспектива», 2016. — 498 с. Селезнева Н. Н., Ионова А. Ф. Финансовый анализ. М.: ЮНИТИ, 2016. — 639 с. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент: уч. пособие. -.

СПб.: Питер 2016. — 128 с. Уткина Э. А. Стратегическоепланирование/подред. Э. А. Уткина. М.: ЭКМОС. 2015.

440 с.Борисова.

Е.В. Генезисразвитияконцепций планирования в России // Вестник Российского университета кооперации. 2018. № 1 (23). С. 18−21.Борисова Е. Р. Основные проблемы развития современной российской экономики // Вест-ник Российского университета кооперации. 2017.

№ 3 (21). С. 16−18.Чирков С. В. Стратегическое планирование // Векторнауки.

Тольяттинскогогосударственного университета:

экономикаиуправление.

2011.№ 1. С. 46−49.Петербургскиймеждународныйэконо ми-ческий форум // ПЭМФ-2018 г. URL:

http://www.forumspb.com/ru/2018/sections/62/materials/ 309#day82.Приложение 1СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИСтратегии диверсификации используются для расширения деятельности фирм путем добавления рынков, продуктов, услуг или этапов производства в существующий бизнес. Цель диверсификации — позволить компании входить в бизнес-направления, отличные от текущих операций. Когда новое предприятие стратегически связано с существующими направлениями деятельности, оно называется концентрической диверсификацией. Конгломератная диверсификация происходит, когда нет общей темы стратегического соответствия или отношения между новыми и старыми направлениями бизнеса; новые и старые предприятия не связаны. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЙ РОСТАДиверсификация — это одна из форм стратегии роста. Стратегии роста предполагают значительное увеличение целевых показателей эффективности (как правило, продаж или доли рынка) за пределами предыдущих уровней производительности. Многие организации проводят один или несколько типов стратегий роста. Одной из основных причин является мнение многих инвесторов и руководителей, которые «больше лучше». Рост продаж часто используется в качестве показателя эффективности. Даже если прибыль остается стабильной или снижается, увеличение продаж удовлетворяет многие люди. Часто делается предположение, что при увеличении объема продаж в конечном итоге последует прибыль. Вознаграждения менеджерам обычно больше, когда фирма проводит стратегию роста. Менеджеры часто платят комиссию, основанную на продажах. Чем выше уровень продаж, тем больше полученная компенсация. Признание и власть также начисляются менеджерам растущих компаний. Их чаще приглашают поговорить с профессиональными группами, и чаще их общаются и пишут в прессе, чем руководители компаний с большей доходностью, но более медленные темпы роста. Таким образом, растущие компании также становятся более известными и могут быть лучше способны привлекать качественных менеджеров. Рост может также повысить эффективность организации. Более крупные компании имеют ряд преимуществ по сравнению с более мелкими фирмами, работающими на более ограниченных рынках. Большой размер или большая доля рынка могут привести к экономии за счет масштаба. Маркетинговые или производственные синергии могут быть результатом более эффективного использования вызовов продаж, сокращения времени поездки, сокращения времени переключения и более длительных производственных циклов. Эффект кривых обучения и опыта может привести к снижению затрат, поскольку фирма получает опыт в производстве и распространении своего продукта или услуги. Опыт и большие размеры также могут привести к улучшению компоновки, повышению эффективности труда, переработке продуктов или производственных процессов или более крупным и более квалифицированным отделам персонала (например, маркетинговым исследованиям или исследованиям и разработкам).Более низкие средние удельные затраты могут быть результатом способности фирмы распространять административные расходы и другие накладные расходы на больший объем единицы. Чем более капиталоемкий бизнес, тем важнее его способность распределять затраты в большом объеме. Улучшенные связи с другими этапами производства также могут быть вызваны большими размерами. Более высокие связи с поставщиками могут быть достигнуты за счет крупных заказов, что может привести к снижению затрат (скидки на количество), улучшенной доставке или изготовленным на заказ продуктам, которые были бы недоступны для небольших операций. Связи с каналами распространения могут снизить затраты за счет лучшего расположения складов, более эффективной рекламы и эффективности доставки. Размер организации по отношению к ее клиентам или поставщикам влияет на ее способность к переговорам и ее способность влиять на цену и предоставляемые услуги. Обмен информацией между подразделениями крупной фирмы позволяет использовать знания, полученные в одной бизнес-единице, для проблем, возникающих в другом подразделении. Особенно для компаний, которые в значительной степени зависят от технологий, сокращение затрат на НИОКР и время, необходимое для разработки новых технологий, может дать более крупным фирмам преимущество перед более мелкими специализированными фирмами. Чем более сходны действия между подразделениями, тем легче становится передача информации. Использование географических различий возможно для крупных фирм. Специально для многонациональных фирм различия в ставках заработной платы, налогах, расходах на энергию, стоимости доставки и фрахта и торговых ограничениях влияют на издержки бизнеса. Крупная фирма может иногда снизить свою стоимость бизнеса, разместив несколько заводов в местах, обеспечивающих самую низкую стоимость. Меньшие фирмы, имеющие только одно местоположение, должны работать в пределах сильных и слабых сторон своего единственного местоположения. КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯКонцентрическая диверсификация происходит, когда фирма добавляет связанные продукты или рынки. Цель такой диверсификации — достичь стратегического соответствия. Стратегическая подгонка позволяет организации достичь синергии. По сути, синергия — это способность двух или более частей организации достигать большей общей эффективности вместе, чем это было бы, если бы усилия независимых частей были суммированы. Синергия может быть достигнута путем объединения фирм с дополнительными маркетинговыми, финансовыми, операционными или управленческими усилиями. Пивоваренные заводы смогли достичь маркетинговой синергии посредством национальной рекламы и распространения. Объединив ряд региональных пивоваренных заводов в национальную сеть производители пива смогли производить и продавать больше пива, чем независимые региональные пивоваренные заводы. Финансовую синергию можно получить, объединив фирму с сильными финансовыми ресурсами, но ограниченные возможности роста с компанией, имеющей большой рыночный потенциал, но слабыми финансовыми ресурсами. Например, компании, занимающиеся долговыми обязательствами, могут стремиться приобрести фирмы, которые не имеют достаточного бремени задолженности для увеличения возможностей заимствования фирм с рычажным возрастом. Аналогичным образом, фирмы иногда пытаются стабилизировать прибыль, диверсифицируя бизнес с различными сезонными или циклическими схемами продаж. Стратегический подход к операциям может привести к синергизму благодаря сочетанию операционных подразделений для повышения общей эффективности. Объединение двух блоков, чтобы устранить дублирующее оборудование или исследования и разработки, повысило бы общую эффективность. Количество скидок посредством комбинированного заказа было бы еще одним возможным способом достижения синергии. Еще одним способом повышения эффективности является диверсификация в область, которая может использовать побочные продукты из существующих операций. Например, пивоваренные заводы смогли превратить зерно, побочный продукт процесса ферментации, в корм для скота. Синергизм руководства может быть достигнут, когда опыт управления и экспертные знания применяются к различным ситуациям. Возможно, опыт менеджера по работе с профсоюзами в одной компании может быть применен к проблемам управления трудом в другой компании. Однако следует проявлять осторожность, полагая, что опыт управления универсально передается. Ситуации, которые кажутся похожими, могут потребовать значительных различных стратегий управления. Конфликты личности и другие ситуационные различия могут затруднить достижение синергии управления. Хотя управленческие навыки и опыт могут быть переданы, отдельные менеджеры не смогут эффективно осуществлять передачу. КОНДИТЕРСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯДиверсификация конгломератов происходит, когда фирма диверсифицируется в областях, которые не связаны с ее текущим направлением бизнеса. Синергия может возникнуть в результате применения управленческого опыта или финансовых ресурсов, но основной целью диверсификации конгломератов является повышение рентабельности приобретающей фирмы. Мало, если таковые имеются, внимание уделяется достижению синергии маркетинга или производства с диверсификацией конгломератов. Одной из наиболее распространенных причин для достижения стратегии роста конгломератов является то, что возможности в текущей сфере деятельности фирмы ограничены. Поиск привлекательной инвестиционной возможности требует от фирмы рассмотрения альтернатив в других видах бизнеса. Приобретение Филиппом Моррисом Miller Brewing было конгломератом. Продукты, рынки и технологии производства пивоваренного завода сильно отличались от продуктов, необходимых для производства сигарет. Фирмы могут также проводить стратегию диверсификации конгломератов в качестве средства увеличения темпов роста фирмы. Как обсуждалось ранее, рост продаж может сделать компанию более привлекательной для инвесторов. Рост может также повысить авторитет и престиж руководителей фирмы. Рост конгломератов может быть эффективным, если новая область имеет возможности роста, превышающие возможности, имеющиеся в существующем бизнесе. Вероятно, самым большим недостатком стратегии диверсификации конгломератов является увеличение административных проблем, связанных с работой не связанных между собой компаний. Менеджеры из разных отделов могут иметь разные фоны и не могут эффективно работать вместе. Конкуренция между стратегическими бизнес-единицами для ресурсов может повлечь перераспределение ресурсов от одного подразделения к другому. Такой шаг может создать соперничество и административные проблемы между подразделениями. Следует также проявлять осторожность при входе на предприятия с кажущимися перспективными возможностями, особенно если команда управления не имеет опыта или навыков в новой сфере деятельности. Без каких-либо знаний о новой отрасли фирма может быть неспособна точно оценить потенциал отрасли. Даже если новый бизнес изначально будет успешным, проблемы в конечном итоге возникнут. В какой-то момент руководители конгломерата должны будут принять участие в деятельности нового предприятия. Без достаточного опыта или навыков (Management Synergy) новый бизнес может стать плохим исполнителем. Без какой-либо формы стратегического соответствия совокупная производительность отдельных блоков, вероятно, не будет превышать производительность единиц, работающих независимо. Фактически, комбинированная производительность может ухудшиться из-за контроля, установленного на отдельных единицах родительским конгломератом. Принятие решений может замедляться из-за более длительных периодов обзора и сложных систем отчетности. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: РОСТА ИЛИ ПОКУПКА? Усилия по диверсификации могут быть как внутренними, так и внешними. Внутренняя диверсификация происходит, когда фирма входит в другую, но обычно связанную с ней, бизнес, развивая новую линию бизнеса. Внутренняя диверсификация часто предполагает расширение продукта или рыночной базы фирмы. Внешняя диверсификация может достичь того же результата; однако компания входит в новую сферу деятельности, покупая другую компанию или бизнес-подразделение. Слияния и поглощения являются общими формами внешней диверсификации. ВНУТРЕННЯЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ.Одной из форм внутренней диверсификации является продажа существующих продуктов на новых рынках. Фирма может выбрать расширение своей географической базы для включения новых клиентов либо в свою страну, либо на международные рынки. Бизнес также может проводить внутреннюю стратегию диверсификации путем поиска новых пользователей для своего текущего продукта. Например, Arm & Hammer продала свою пищевую соду в качестве дезодорирующего холодильника. Наконец, фирмы могут попытаться изменить рынки, увеличивая или уменьшая цену продуктов, чтобы они обращались к потребителям с разным уровнем дохода. Другой формой внутренней диверсификации является продажа новых продуктов на существующих рынках. Как правило, эта стратегия предполагает использование существующих каналов распространения для выхода на рынок новых продуктов. Розничные торговцы часто меняют линейки продуктов, чтобы включить новые предметы, которые, как представляется, имеют хороший рыночный потенциал. Johnson & Johnson добавила линию детских игрушек к существующей линейке предметов для младенцев. Компании с упакованными продуктами добавили в существующие линии продуктов без соли или низкокалорийные варианты. Возможно также, что рост конгломератов будет происходить за счет внутренней диверсификации. Эта стратегия повлечет за собой продажу новых и не связанных продуктов на новые рынки. Эта стратегия наименее используется среди внутренних стратегий диверсификации, поскольку она является наиболее рискованной. Это требует от компании выхода на новый рынок, где он не установлен. Фирма также разрабатывает и внедряет новый продукт. Расходы на исследования и разработки, а также расходы на рекламу, вероятно, будут выше, чем при продаже существующих продуктов. По сути, инвестиции и вероятность отказа намного больше, когда и продукт, и рынок являются новыми.ВНЕШНЯЯДИВЕРСИФИКАЦИЯ.External diversification occurs when a firm looks outside of its current operations and buys access to new products or markets. M ergers are one common form of external diversification. M ergers occur when two or more firms combine operations to form one corporation, perhaps with a new name. T hese firms are usually of similar size. O.

ne goal of a merger is to achieve management synergy by creating a stronger management team. This can be achieved in a merger by combining the management teams from the merged firms. Приобретения, вторая форма внешнего роста, происходят, когда приобретенная корпорация теряет свою идентичность. Приобретающая компания поглощает его. Приобретенная компания и ее активы могут быть вложены в существующую бизнес-единицу или оставаться нетронутыми в качестве независимой дочерней компании материнской компании. Приобретения обычно происходят, когда более крупная фирма покупает небольшую компанию. Приобретения называются дружественными, если приобретаемая фирма восприимчива к приобретению. (Слияния обычно «дружелюбны».) Недобросовестные слияния или враждебные поглощения происходят, когда управляется фирма, нацеленная на приобретение сопротивлений. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИЛИ ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ? Стратегии диверсификации также можно классифицировать по направлению диверсификации. Вертикальная интеграция происходит, когда фирмы проводят операции на разных этапах производства. Вовлечение на разных этапах производства может развиваться внутри компании (внутренняя диверсификация) или путем приобретения другой фирмы (внешняя диверсификация).Горизонтальная интеграция или диверсификация предполагает, что фирма переходит в операции на одном и том же этапе производства. Вертикальная интеграция обычно связана с существующими операциями и будет рассматриваться как концентрическая диверсификация. Горизонтальная интеграция может быть либо концентрической, либо конгломератной формой диверсификации. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ. Шаги, которые продукт проходит в процессе преобразования из сырья в готовый продукт во владение клиентом, представляют собой различные этапы производства. Когда фирма диверсифицируется ближе к источникам сырья на этапах производства, она придерживается стратегии обратной вертикальной интеграции. Основной сферой деятельности Avon является продажа косметики «от двери до двери». Avon преследовали обратную форму вертикальной интеграции, введя в производство некоторые из своих косметических средств. Форвардная диверсификация происходит, когда фирмы приближаются к потребителю с точки зрения этапов производства. Levi Strauss & Co., традиционно являющаяся производителем одежды, диверсифицировалась вперед, открывая розничные магазины, чтобы продавать свои текстильные изделия, а не производить их и продавать их другой фирме в розницу. Обратная интеграция позволяет диверсифицирующей фирме более эффективно контролировать качество приобретаемых материалов. Можно также обеспечить обратную интеграцию, чтобы обеспечить более надежный источник необходимого сырья. Форвардная интеграция позволяет производственной компании обеспечить себе выход для своих продуктов. Форвардная интеграция также позволяет большему контролю над продажей и обслуживанием своей продукции. Кроме того, компания может лучше отличать свои продукты от своих конкурентов путем прямой интеграции. Открывая собственные торговые точки, фирма часто лучше контролирует и обучает персонал, продавая и обслуживая его оборудование. Поскольку обслуживание является важной частью многих продуктов, превосходный сервисный отдел может предоставить интегрированной фирме конкурентное преимущество перед фирмами, которые являются строго производителями. Некоторые фирмы используют стратегии вертикальной интеграции для устранения «прибыли посредника». Фирмы иногда могут эффективно выполнять задачи, выполняемые посредником (оптовиками, розничными торговцами) и получать дополнительную прибыль. Однако посредники получают доход, будучи компетентными в предоставлении услуги. Если фирма не будет одинаково эффективна в предоставлении этой услуги, у фирмы будет меньшая прибыль, чем у посредника. Если фирма слишком неэффективна, клиенты могут отказаться работать с фирмой, что приводит к потере продаж. У вертикальных стратегий интеграции есть один главный недостаток. Вертикально интегрированная фирма помещает «все яйца в одну корзину». Если спрос на продукт падает, существенные запасы недоступны, или замещающий продукт вытесняет продукт на рынок, могут пострадать доходы всей организации. ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ.Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма вводит новый бизнес (связанный или несвязанный) на том же этапе производства, что и его текущие операции. Например, переход Avon на рынок ювелирных изделий через свои продажи от двери до двери включал маркетинг новых продуктов через существующие каналы распространения. Альтернативной формой горизонтальной интеграции, которую Avon также предпринимает, является продажа своих продуктов по почте (например, одежда, пластмассовые изделия) и через розничные магазины (например, Tiffany’s). В обоих случаях Avon все еще находится на стадии розничной продажи. СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯКак указано в исследовании Марлина, Ламонта и Гейгера, обеспечение стратегии диверсификации фирмы хорошо сочетается с сильными сторонами ее членов высшего руководства, которые учли успех этой стратегии. Например, успех слияния может зависеть не только от того, насколько интегрированы объединяющие фирмы, но и от того, насколько хорошо подходят руководители высшего звена для управления этими усилиями. Исследование также предполагает, что различные стратегии диверсификации (концентрические или конгломератные) требуют разных навыков со стороны топ-менеджеров компании и что факторы должны приниматься во внимание до присоединения фирм. Есть много причин для реализации стратегии диверсификации, но большинство из них связано с желанием руководства организации расти. Компании должны решить, хотят ли они диверсифицироваться, перейдя в связанные или несвязанные предприятия. Затем они должны решить, хотят ли они расширяться, развивая новый бизнес или покупая продолжающийся бизнес. Наконец, руководство должно решить, на какой стадии производственного процесса они хотят диверсифицировать. Приложение 2Матрица SWOTВозможности:

15 Освоение новых сегментов16 Открытие новых филиалов17 Положительные тенденции роста спроса18 Увеличение платежеспособности компаний.

Угрозы:

19 Невыполнение обязательств перед заказчиками20 Неблагоприятная политика правительства в области законодательства21 Повышение закупочных цен на сырье и комплектующие изделия.

Сильные стороны:

1 Известность компании на рынке 2 Занимает большую долю на рынке в своем сегменте3 Наличие постоянных заказчиков 4 Высококвалифицированный персонал5 Высокое качество оказываемых услуг6 Большая база данных7 Наличие своего автотранспорта8 Независимость в принятии решений (нет вышестоящей организации).

9 Богатый опыт1,4,5,9,16,17 Открытие филиала или представительства в Казани — Стратегия развития рынка.

2,3,6,7,9,15,18 Расширение ассортимента оказываемых услуг (например, строительство тоннелей), расширение собственного производства — Стратегия развития товара3,4,5,19 Тщательная проработка договора между сторонами — Стратегия глубокого проникновения на рынок.

1,2,8,21 Стать для себя поставщиком — Стратегия регрессивной интеграции.

Слабые стороны:

10 Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования11 Недостаточно собственных финансовых средств12 Аренда офиса и складских помещений13 Небольшое количество филиалов14 Моральный и физический износ техники12,14,17,18 Приобретение офисов и складских помещений, замена физически изношенной техники — Стратегия глубокого проникновения на рынок.

11,13,15,16,17,18 Выход на новые рынки сбыта, открытие филиалов — Стратегия развития рынка10,11,19,20,21 Оказание дополнительных услуг или продажи товара родственного характера — Стратегия родственной диверсификации.