Стартап Многопрофильная клиника в Зеленограде

Возможность эксплуатации новых технологий для открытия нового бизнеса. Технологические изменения, приводящие к падению спроса на производимые товары/услуги.Использование информационных технологий для радикального сокращения издержек. Использование информационных технологий для производства новых продуктов. Возможность и привлекательность вертикальной интеграции (вверх-вниз).+±+±Изменение размеров рынков:

Возможность и привлекательность освоения новых географических рынков. Возможность и привлекательность обслуживания новых групп потребителей. Возможность и привлекательность работы с новыми товарными сегментами. Расширение имеющегося ассортимента для обслуживания новых потребностей потребителей. Возможность распространения торговой марки компании на новые географические рынки.+±++Изменение конъюнктуры рынков:

Изменение курсов иностранных валют. Изменение конъюнктуры внешних рынков. Изменение торговых барьеров на привлекательных внешних и внутренних рынках.

Введение

новых законодательных актов, повышающих внутренние издержки компаний. Возможность быстрого роста из-за роста спроса в одном или нескольких сегментах рынка. Снижение спроса на товары/услуги компании из-за снижения потребностей или вкусов потребителей. Неблагоприятные демографические изменения, вызывающие сокращение спроса. Темпы роста продаж товаров-заменителей.Растущее давление со стороны компаний-потребителей и поставщиков.——+——Изменение конкурентной ситуации:

Приобретение конкурирующих или инновационных компаний. Ужесточение конкуренции между действующими на рынке компаниями. Новые возможности завоевания доли рынка конкурентов. Угроза выхода на рынок новых конкурентов.—±Таким обозом, согласно оценке праведной в таблице можно составить следующий профиль внешней среды:

к положительным параметрам макро-среды ЦЕНТРА следует отнести следующие параметры:

Развитие технологий:+2Изменение размеров рынков:+4к отрицательным параметрам макро-среды ЦЕНТРА следует отнести следующие параметры:

Изменение конъюнктуры рынков: -7Изменение конкурентной ситуации:-2Интегральная оценка рыночной привлекательности представлена в таблице 2.

1.3Таблица 2.

1.3Интегральная оценка рыночной привлекательности внешней среды ЦЕНТРАФактор отраслевой привлекательности.

ВесОценка.

Взвешенная оценка.

Размер рынка и прогнозируемый рост0,1720,34Интенсивность конкуренции0,15−2-0,3Новые возможности и угрозы 0,110,1Факторы сезонности и цикличности 0,14−10,14Потребности в ресурсах 0,0800.

Соответствие стратегии имеющимся ресурсам 0,0810,08Отраслевая рентабельность 0,1220,24Социальные, политические, нормативно-правовые и экологические факторы0,1100.

Степень риска и неопределенности 0,05−1-0,05Оценка отраслевой привлекательности — -0,55Оценки представлены от -2 до +2. Суммарная оценка привлекательности отрасли составила 0,55 балла — это средний показатель. Основную проблему составляет конкуренция в отрасли, в остальном, другие факторы получили положительные взвешенные оценки, что говорит об их положительном влиянии на привлекательность отрасли (исключение составляет степень риска, которая может быть связана с государственными факторами, такими как внесение изменений в законодательство).Рыночное развитие ЦЕНТРА обусловила постепенное усложнение структурных связей на фоне дестабилизации внешней среды, в связи с этим проблема использования сильных сторон компании является актуальной темой для ЦЕНТРА. 2.

2. Перечень ключевых факторов успеха (CSF)Перечень ключевых факторов успеха ЦЕНТРА (CSF)Перечень медуслуг соответствует потребностям клиентов — B1iИмидж и позиционирование на рынке — B2iЦеновые показатели медуслуг — B3iКачество медуслуг — B4iСервис — B5iКомпетенция персонала — B6iРАЗДЕЛ III. Консолидация результатов исследования3.

1. SWOT (TOWS) — анализ деятельности подразделения.

Согласно методике SWOT анализа все факторы, разделаны на четыре группы. Данные факторы формирую матрицу SWOT анализа. На базе SWOT матрицы возможен объективный вывод о необходимых мерах по развитию ЦЕНТРА. Анализ внутренней среды фирмы и деятельности фирмы на рынке на предмет выявления сильных и слабых сторон, оценки текущей стратегии компании. В контексте SWOT-анализа исследуется корпоративный профиль ЦЕНТРА. Таблица 3.

1.1 Анализ сильных и слабых сторон ЦЕНТРАИсследуемый параметр

Типовой набор индикаторов.

Оценка влияния на ЦЕНТРА «+» положительная".

-" отрицательная.

Навыки и опыт:

Доля рынка. Относительный уровень прибыли. Относительное качество продукта. Опыт в сфере сервиса. Степень стабильности производственных процессов. Опыт в совершенствовании производственных процессов. Степень уникальности стиля рекламы и мероприятий по продвижению. Возможность экономии на масштабе и/или в результате эффекта обучаемости. Знание и использование электронной коммерции. Относительное преимущество по издержкам. Относительный уровень брака продукции. Технологическое know-how.-+++++—±±Ценные материалы и активы:

Относительные преимущества в расположении недвижимости. Структура и развитость ситемы сбыта. Наличие права собственности на ценные природные ресурсы. Высокая ликвидность активов. Современные производственные мощности или оборудование. Новейшие компьютерные сети или информационные системы.-+—±Человеческие ресурсы:

Наличие опытных сотудников — исполнителей и руководителей. Гибкость и развитость системы мотивации. Обладание передовыми знаниями и интеллектуальным капиталом. Предпринимательские и управленческие know-how.Наличие технологий накопления знаний, создаваемых длительное время.+++—Организационные ресурсы:

Наличие стратегии, базирующейся на конкурентно значимых знаниях и навыках. Финансовое положение и кредитная история. Относительная эффективность производства. Наличие передовых технологий. Право собственности на ключевые технологии. Наличие патентов на ключевые изделия. Стабильность и рост клиентской базы. Адекватность системы контроля качества. Развитость информационных технологий.—+——±Нематериальные активы:

Привлекательность бренда. Хорошая репутация компании. Приверженность потребителей.Степень удовлетворенности потребителей продуктами компании.+±+Конкурентные возможности:

Скорость разработки и выведения новых товаров. Развитость диллерской сети. Налаженность связей с ключевыми поставщиками. Проведение собственных научно-исследовательских разработок. Гибкость организационной структуры.—+—Партнерство или совместные предприятия:

Партнерство с поставщиками. Партнерство с субподрядчиками. Партнерство с организациями, способными оказать финансовую поддержку. Партнерство с организациями, способными оказать нематериальную поддержку.++++Таким обозом, согласно оценке праведной в таблице можно составить следующий профиль внешней среды:

к положительным параметрам внутренней — среды ЦЕНТРА следует отнести следующие параметры:

Навыки и опыт:+1Человеческие ресурсы: +1Нематериальные активы:+1Партнерство или совместные предприятия:+4к отрицательным параметрам внутренней — среды ЦЕНТРА следует отнести следующие параметры:

Ценные материалы и активы: -1Организационные ресурсы: -5Конкурентные возможности:-3Обобщим в таблице ниже основные и критичные сильные и слабые стороны ЦЕНТРА. Таблица 3.

1.2Сильные и слабые стороны ЦЕНТРАСильные стороны ЦЕНТРАСлабые стороны ЦЕНТРА1. Внедрение инновационной деятельности1. Необходимость первичного выхода на рынок, что создает определенные риски и угрозы.

2.Наличие внутренних ресурсов и внешнегоспроса 2. Высокий уровень конкуренции.

3. Использование современных технологий и оборудования3. Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных.

5. Команда (персонал).

4. Малая численность лояльного персонала на первоначальном этапе Старапа. Для развития ЦЕНТРА необходимо расширение, что всегда создает определенные риски и угрозы. Также слабыми сторонами организации являются высокий уровень конкуренции в отрасли, малая численность персонала, что и обусловливает необходимость расширения, для которого потребуется привлечение кредитных средств. Таблица 3.

1.3Основная матрица SWOT-анализа ЦЕНТРАOБлагоприятные факторы (возможности) внешней среды: TНеблагоприятные факторы (угрозы) внешней среды: O1Динамичное развитие технологий и научных решений T1Изменения в законодательстве O2Рост спроса.

Т2Высокий уровень конкуренции в отрасли в силу динамичного ее развития. O3Рост числа потребителей T3Увеличение числа компаний, O4Развитие медуслуг в России. Т4Зависимость от высококвалифицированных кадров. О5Спрос потребителей.

Т5Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы. О6Поддержка государством наукоемких и инновационных медтехнологий.

Т6Высокий уровень конкуренции. О7Развитие медтехнологий. Т7Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных. Т8Малая численность персонала. SСильные стороны организации: WСлабые стороны организации: S1Внедрение инновационной деятельностиW1Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы. S2Привлечение постоянных покупателейW2Высокий уровень конкуренции. S3Использование современныхтехнологий и оборудованияW3Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных. S4Открытие нового бизнесаW4Малая численность персонала. S5Команда (персонал)Далее проведем сопоставление столбцов и строк SWOT-матрицы.Рис. 3.

1.1 Сопоставление столбцов и строк SWOT-матрицы.В результате сформируем вспомогательную матрицу SWOT-анализа.Таблица 3.

1.4Вспомогательная матрица SWOT-анализа.

Стороны/Факторы.

Благоприятные факторы (возможности) (O)Неблагоприятные факторы (угрозы) (T)Сильные стороны (S)S1:O3S1:T2S2:O5S1:T3S3:O7S2:T2S4:O4S4:T3S4:T5S4:T7S4:T8S5:T4Слабые стороны (W)W1:O2W1:T1W2:O2W1:T7W3:O5W4:O3Проведем анализ выделенных пар. S1:O3 — Внедрение инновационной деятельности: Рост числа потребителей продукции ЦЕНТРА. Внедрение инновационной деятельности дает возможность удовлетворить силами ЦЕНТРА спрос. S2:O5 — Наличие постоянных партнеров: Спрос потребителей.

Наличие постоянных покупателей обеспечивает постоянный спрос. S3:O7 — Использование современных технологий: Развитие технологий в деятельности ЦЕНТРА. Развитие Стартапа возможно благодаря развитию медтехнологий в России. Разработаем мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежание угроз: S1:T2 — Внедрение инновационной деятельности: Высокий уровень конкуренции в отрасли в силу динамичного ее развития. Внедрение инновационной деятельности обеспечивает особую конкурентоспособность продукции Стартапа. S1:T3 — Внедрение инновационной деятельности: Увеличение числа компаний-конкурентов.За счет развития и внедрения инновационной деятельности Стартапаможет быть впереди своих конкурентов за счет качественно новых товаров и услуг. S2:T2 — Наличие постоянных партнеров: Высокий уровень конкуренции в отрасли в силу динамичного ее развития. Постоянные партнеры обеспечивают организации постоянный спрос на его услуги, в то же время необходимо стараться не допустить их перехода к конкурентам. S4:T3 — Открытие нового бизнеса: Увеличение числа компаний-конкурентов.

Введение

на рынок новых медуслуг. S4:T5 — Новый бизнес: Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы. S4:T7 — Новый бизнес: Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных. Как и вышепроанализированная пара факторов, ЦЕНТРА снижает необходимость использования кредитных средств — уменьшается необходимая сумма. S4:T8 — Новый бизнес: Малая численность персонала. В то же время подобный вариант расширения дает возможность привлечь минимальное количество нового персонала. S5:T4 — Команда (персонал) ЦЕНТРА: Зависимость от высококвалифицированных кадров.

Команда достаточно сплоченная, что обеспечивает ее постоянство. Разработаем мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности: W1:O2 — Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы: Рост спроса.

Риски и угрозы при расширении должны быть минимизированы за счет роста популярности, следовательно, увеличения продаж. W2:O2 — Высокий уровень конкуренции: Рост спроса.

Высокий уровень конкуренции и одновременный рост спроса обеспечивает большую емкость данного рынка. W3:O5 — Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных: Спрос потребителей.

Недостаточность собственных средств может быть минимизирована за счет растущего спроса и, как следствие, увеличения прибылиW4: O3 — Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных: Рост числа потребителей.

Также прибыль, а, следовательно, собственные средства на расширение деятельности, должна расти пропорционально увеличению потребителей. Разработаем мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежание угроз: W1:T1 — Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы: Изменения в законодательстве.

Изменения в законодательстве как создают им определенные проблемы, так и повышают защищенность данной организационно-правовой формы. W1:T7 — Необходимость расширения, что создает определенные риски и угрозы: Недостаточность собственных средств для развития деятельности, следовательно, необходимость использования кредитных. Недостаточность собственных средств для расширения возможно преодолеть за счет кредитных, при этом тщательно проведя анализ банковских предложений и выбрав наиболее благоприятный. Следовательно, организация имеет как сильные, так и слабые стороны, поэтому его руководство должно сосредоточить усилия по превращению слабых сторон в сильные и минимизации рисков.

3.2. Окончательное резюме.

Рыночные возможности развития ЦЕНТРА заключаются в расширении рынка сбыта путем выхода на новые сегменты рынка, вывод на рынок нового пакета товаров и повышение эффективности использования ресурсов в целях снижения себестоимости товаров, услуг и получения лидерства по издержкам.Рис. 3.

2.1 Составляющие стратегического куба бизнеса ЦЕНТРА. В качестве возможных направлений стратегического развития бизнеса ЦЕНТРА можно использовать классический перечень стратегий, разбитый на три «эталонных» группы:

по отношению к потребителям (базовые стратегии) — стратегия дифференциации бизнеса ЦЕНТРА; по отношению к конкурентам (конкурентные стратегии) — ЦЕНТРА лидер на рынке; по направлению развития (стратегии роста) — интеграция бизнеса ЦЕНТРА. Таким образом, выбранные стратегии развития бизнеса ЦЕНТРА по каждому из трех параметров сопрягаются друг с другом, взаимно дополняя и не противоречат друг другу. Следовательно, первична гипотеза о состоянии ЦЕНТРА о том, что.

Стартап «Многопрофильная клиника в Зеленограде» имеет коммерческий потенциал реализации на основании возможностей внешней среды, внутренних резервов и с учетом факторов риска Стартапа, полностью подтвердилась.