Особую роль в удачном внедрении amoCRM-системы в ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» играет опыт специалистов по внедрению, знание особенностей этой отрасли, присущих ей процессов по работе с клиентами и задач, поставленных перед предприятием. Кроме того, важную роль играет команда разработчиков, которая может при необходимости быстро доработать основную программу и созданные ранее дополнительные модули, специфичные для данной отрасли, а также команда технической поддержки, хорошо владеющая знаниями именно по данному отраслевому решению. В Приложении В представлены основные положения проекта внедрения amoCRM-системы в процесс формирования и продвижениябреда.
ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» на сегменте корпоративных клиентов. При внедрении планируется использовать проектный подход. Мероприятие 2: Адаптация зарубежных моделейвзаимодействия со стейкхолдерами бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» на основе Agile — технологий взаимодействия со стейкхолдерами. Миссия проекта — создание условий для реализации потенциала профессиональных и компетентных специалистов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» вовлеченных в разработку нового бренда прдприятия, достижение максимальной эффективности процедур взаимодействия со стейкхолдерами в креативных проектах на основе современных Agileтехнологий. Цель — совершенствование реализации процесса взаимодействия со стейкхолдерами в бренд — проектах ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт». На рисунке 19 представлены ценности, согласно которым организуется деятельность команд в бренд — проектах ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт».Рисунок 19 — Ценности организации деятельность команд в бренд — проектах ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"В таблице 18 представлена матрица коммуникаций бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Таблица 18 — Матрица коммуникаций бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Типкоммуникации Б-проекта.
Цели коммуникации Б-проекта.
Канал коммуникаций Б-проекта.
Частота коммуникаций Б-проекта.
Целевая группа коммуникаций Б-проекта.
Фиксация результатов коммуникаций Собрание позапуску (KickoffMeeting)Представлениекоманды проектаи самого проекта.
Обсуждение целейпроекта иуправленческогоподхода.Личнаявстреча.
ЕдиновременноСпонсорпроекта.
КомандапроектаПредставители других стейкхолдероы.
Менеджмент РАПовестка.
ПротоколСовещаниякомандыб-проекта.
Анализ ходапроекта (статус).
командой.Личнаявстреча.
Теле и IT конференция.
ЕженедельноКомандапроекта.
ПовесткаПротокол.
Собрания поразработкеэлементов б-проекта.
Обсудить иразработать креативные решения дляпроекта.Личнаявстреча.
По меренеобходимости.
Креативный составкомандыпроекта.
ПовесткаПротокол.
Совещанияпо статусуб-проекта.
Отчет о статусепередруководством.Личнаявстреча.
Теле и IT конференция.
ЕженедельноОфисуправленияпроектами.
Отчет отекущемстатусе проекта.
Отчеты отекущемстатусекб-проекта.
Отчет о статусепроекта, включаязадачи, прогресс, исполнение, затраты, проблемы. Email — телефон.
ЕженедельноСпонсорпроекта.
КомандапроектаДругиестейкхолдеры.
Менеджмент Отчет отекущемстатусепроекта.
При этом количество участников взаимодействия геометрически уваливает количество связей и влияет на эффективность. В рамках организации коммуникаций бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» формируются связи взаимодействия четырех базовых типов в зависимости от участников коммуникаций представленных на рисунке 20. Рисунок 20 — «Базовые» форматы организации коммуникаций взаимодействия со стейкхолдерами бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» Сильные стороны Agile — технологий взаимодействия со стейкхолдерами в бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Самое главное достоинство Agile технологий в — его гибкость и адаптивность. Преимущества гибкого развития хорошо видны заинтересованным сторонам и руководителям. К ним относятся: более быстрые результаты; возможность получить обратную связь; акцент усилий на наиболее важные и критичные направления проекта; способность выявлять проблемы на раннем этапе, что повышает оперативность реагирования на изменения и снижает риск, связанный с постоянным тестированием, обратной связью и проектированием итераций. Также преимуществом использования гибкого подхода являются снижение риска из-за отсутствия определения объема проекта (и, следовательно, риска качества продукта), а также улучшение коммуникации проекта. Слабые стороны Agile — технологий взаимодействия со стейкхолдерами в бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Несмотря на то, что гибкий подход обладает многими преимуществами, он не является универсальным и верным средством успешного выполнения проекта. К числу недостатков данной методологии можно отнести следующие положения: трудно оценить необходимые усилия и потребности в ресурсах; частые изменения могут привести к потере фокуса; для получения результата нужна высококвалифицированная команда. Базой предлагаемых к использованию Agileтехнологий является Скрам, который состоит из Скрам Команд (Scrum Teams), внутри которых распределены соответствующие роли (roles), а также мероприятий (events), артефактов (artifacts) и правил (rules).
Каждый компонент Скрама имеет свое предназначение и является ключевым для успеха и использования Скрама. В основе адаптации Agile-технологий в управления эмпирическими процессами взаимодействия со стейкхолдерами в бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» лежат три главных принципа: прозрачность (transparency), проверка (inspection) и адаптация (adaptation). Прозрачность взаимодействия со стейкхолдерами в бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт». Значительные аспекты процесса должны быть видимыми ответственным за результат. Прозрачность требует, чтобы эти аспекты определялись общими стандартами, позволяя всем наблюдателям разделять единое понимание видимого. Например: Все участники процесса должны пользоваться общей терминологией, относящейся к процессу; Исполняющие работу и оценивающие ее результат в виде продукта должны иметь единое определение «Готовности». Проверка взаимодействия со стейкхолдерами в бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт».Использующие Скрам должны часто проверять его артефакты и прогресс продвижения к цели для своевременного обнаружения нежелательных отклонений. Однако проверка не должна быть настолько частой, чтобы мешать работе.
Проверки приносят наибольшую пользу, если выполняются квалифицированными инспекторами на рабочих местах. Адаптация взаимодействия со стейкхолдерами в бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт». Если по результатам проверки инспектор заключает, что один или более аспектов процесса отклоняется от допустимых норм и что производимый продукт будет неприемлем, инспектор должен внести изменения либо в процесс, либо в рабочие материалы. Изменения должны вноситься как можно раньше для уменьшения риска последующего отклонения от нормы. Скрам при взаимодействии со стейкхолдерами в бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» предписывает четыре формальные возможности для проверки и адаптации. Планирование.
Спринта (Sprint Planning Meeting). Ежедневный Скрам (Daily Scrum). Обзор
Спринта (Sprint Review Meeting). Ретроспектива.
Спринта (Sprint Retrospective).Взаимодействие со стейкхолдерами в бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» предлагается реализовать в Скрам Команде. Коммуникации взаимодействия в Скрам Команда состоят их цепочки Владельца Продукта (Product Owner), Команды Разработчиков (Development Team) и Скрам Мастера (Scrum Master). Скрам Команды являются самоуправляемыми и кроссфункциональными. Самоуправляемые команды сами выбирают, как наилучшим образом выполнить работу и не ждут указаний от людей, не входящих в состав Команды. 3.2 Оценка эффективности предложенных мероприятий.
Для оценки эффективности проекта развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"предлагаем использовать следующие показатели:
годовой экономический эффект (Э);коэффициент эффективности капитальных вложений (Е);срок окупаемости капитальных вложений (Т).Для принятия решения о реализации проекта по созданию интернет-магазина необходимо установить критерии целесообразности, результаты расчётов должны соответствовать:
Э > 0, Е > Eн, Т < 1 / Eн. Под Ен подразумевается нормативный коэффициент эффективности вложений. Итак, для оценки эффективности проекта развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт». Для этого сначала потребуется рассчитать затраты на заработную плату всех сотрудников, привлеченных к проекту. Для расчета среднего дневного заработка сотрудников предположим, что работа сотрудников оплачивается окладной формой оплаты труда, оклады сотрудников не изменятся в этом году и сотрудники отработают полный плановый фонд рабочего времени за год. Количество рабочих дней в году составит 247 дней. Таблица 19 — Оклады сотрудников, привлеченных в проекте развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Сотрудник.
Оклады сотрудников.
Директор80 000Специалисты клиентского отдела40 000Специалист по кадрам25 000Контент-менеджеры45 000Старший менеджер проекта60 000Руководитель проекта65 000IT специалист45 000Приведем пример расчета среднего дневного заработка на примере руководителя проекта: Дневной заработок руководителя =(80 000*12) /247=3887.
Общие затраты на оплату труда в рамках проекта можно рассчитать, как сумму общих затрат на каждого сотрудника, которые в свою очередь можно рассчитать, как: Средний дневной заработок * кол-во дней работы в проекте.
Итог расчета затрат на оплату труда сотрудников в рамках проекта представлен в Таблице 20. Таблица 20 — Итог расчетов оплаты труда сотрудников в рамках проекта развития гибкого управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Сотрудник.
Оклады сотрудников.
Кол-во дней работы в проекте.
Затраты, руб.(СДЗ * кол-во дней) Директор80 22 день85 514 рублей.
Специалисты клиентского отдела40 11 дней21 373 рублей.
Специалист по кадрам25 0003 дня3 645 рублей.
Контент-менеджеры45 0008 дней17 488 рублей.
Старший менеджер проекта60 15 дней43 725 рублей.
Руководитель проекта65 10 дней31 580 рублейIT специалист45 0007 дней15 302 рублей.
Итого218 627 рублей.
Фонд оплаты труда в рамках данного проекта развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» составит 218 627 рублей. Кроме фонда оплаты труда в издержки проекта так же войдут услуги установки и наладки ПО. Так же предположим, что 13% подоходного налога удерживаются с начисленной заработной платы и уплачиваются в бюджет. Соответственно, организация так же уплачивает страховые взносы с начисленной заработной платы, которые в общей сложности составляют 30% от заработной платы. Таким образом, в затраты войдут страховые взносы, которые составят:
Страховые взносы = 218 627 * 30% / 100 = 65 588 рублей.
Общие единовременные затраты представим в Таблице 21. Методом аналогий можно спрогнозировать:
Прогнозируемый годовой доход = 13 000 * 27 * 12 = 4212 000 рублей. Расходы на рекламу за год = 20 000 * 12 = 240 000 рублей. Налоги на доходыза год = 4 212 000 * 0,06 = 252 720 рублей. Страховые взносы за год = 10 000 * 2 * 12 * 30 / 100 = 72 000 рублей. Вознаграждение сотрудника за год =10 000 * 2 * 12 = 240 000Годовая Чистая прибыль = 4 212 000 — 240 000 — 252 720 — 240 000 -- 72 000 = 3 407 280 рублей. Таблица 21 — Единовременные затраты проектаразвития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Наименование статьи затрат.
СуммаГодовой пакетamoCRM-системы4 200 рублей.
Фонд оплаты труда218 627 рублей.
Отчисления в страховые фонды65 588 рублей.
Итого:
288 415 рублей.
Единовременные затраты (К) на создание и внедрение представительства составляют 288 415 рублей, предполагаемая годовая прибыль (Эгод), получаемая при реализации проекта развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» за первый год эксплуатации, равна 3 407 280 руб. Рассчитаем показатели установленных критериев целесообразности проекта развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт»:Э = 3 371 228рублей.Е = 3 371 228 / 288 415 = 11,7 (значительно большенормы доходности). Т = 288 415 / 3 371 228 = 0,085 года.
Срок окупаемости вложений в проект развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"составит примерно 1 месяц. Исходя из произведенных расчетов, можно говорить о том, что через год функционирования проект развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"принесет предприятия 3 407 280 руб. чистой прибыли, что ежемесячно составит примерно 283 940 руб. Все три критерия соответствуют поставленным условиям (Э>0, Е>Eн, Т<1/Eн), следовательно, проект развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"является экономически обоснованным, проект можно считать целесообразным. Проект развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"связан с рисками. Существуют внешние и внутренние факторы риска проекта. К внешним факторам риска относятся — экономические, политические, техногенные, информационные, социально-демографические, природно-климатические и другие факторы макросреды, сопряженные с внешней средой и осуществлять руководство ими весьма затруднительно. Однако возможно предварительно продумать стратегию и меры воздействия на внешние риски. Наиболее допустимые внешние риски, их воздействие и стратегия отклика показаны в таблице 22. Таблица 22 — Внешние риски проекта развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Риски.
ВероятностьВлияние.
Стратегия отклика.
Политические риски.
Ухудшение обстановки.
ВысокаяОтток трудовых ресурсов из региона.
Привлечение за счет лучших условий.
БюрократияВысокая Необходимость значительного объема согласований и строгих требований к документам при реализации проекта.
Планирование, строгое следование инструкциям, налаживание коммуникаций.
Экономические риски.
Изменение экономической ситуации, финансовый кризис в регионе, городе.
ВысокаяУменьшение бюджета.
Использование контроля за целевым расходом бюджета проекта Рост темпов инфляции, существенное падение курса рубля, изменение обменных курсов валют.
ВысокаяУменьшение бюджета.
Использование контроля за целевым расходом бюджета проекта Продолжение таблицы 22Нарушения коммуникации.
СредняяИзменение коммуникаций.
Своевременное информирование об изменениях.
Возможность неокупаемости.
НизкаяВысокий уровень издержек, низкий уровень доходов, убытки.
Минимизация издержек.
Социальные риски.
Репутационный риск, изменения суждения и отношения посетителей, изменение общественного мнения.
ВысокаяПадение репутации из-за невыполнения обязательств Выполнение всех взятых на себя обязательств, улучшение имиджа.
Социально-опасные риски, стихийные бедствия, безопасность Средняя.
Серьезные убытки и ответственность за случившееся, повреждение Страхование и дополнительные меры безопасности.
Технологические риски.
Влияние Интернета Высокая.
Возможность доступа к информации о кандидатах и об предприятия как работодателе.
Активное использование Интернет-ресурсов в рамках проекта.
Развитие тестовых технологий.
СредняяОптимизация процесса привлечения Внедрение и совершенствование новых технологий.
Нормативно-законодательные риски.
Перемены в законодательстве.
ВысокаяИзлишние трудности в согласованиях и оформлениях документов.
Своевременное оповещение, информирование и подготовка персонала к нововведениям.
Следовательно, проект развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"является востребованным, обеспеченным всеми видами ресурсов и отличается приемлемым риском при реализации. Выводы:
Для реализации потенциала новых направлений развития бренда предлагается использовать следующие мероприятия:
Мероприятие 1: Реорганизация цикла управления брендом.
ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» на основе проекта использования amoCRM в коммуникациях с корпоративными клиентами. Мероприятие 2: Адаптация зарубежных моделей взаимодействия со стейкхолдерами бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» на основе Agile — технологий взаимодействия со стейкхолдерами. Проведенная разработка проекта развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» показала его эффективность и реализуемость. Эффекты, ожидаемые от практической реализации проекта:
социальные — повышение эффективности взаимодействия с целевой аудиторией бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт»; привлечение компетентных и профессиональных сотрудников вовлеченных в управление брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт»; рост клиенториентированости; повышение уровня социально-психологического соответствия бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» целевой аудитории; снижение уровня конфликтогености и стресса в восприятии рекламного продвижениябренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт»; повышение удовлетворенности, как персонала, так и клиентов предприятия. экономические — сокращение потерь, сокращение расходов, связанных с не эффективным взаимодействием с клиентами; повышение эффективности деятельности за счет роста продаж в результате более рациональной предприятия процесса управления развитием бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт».
Заключение
.
Проведенное исследование позволяет констатировать, что целью менеджмента бренда современных корпораций автомобильной промышленности является создание информационных, технических и репутационных условий для максимизации прибыли на этапе реализации продукции, а также обеспечение положительного влияния на рыночную ситуацию путем активного воздействия на фундаментальные параметры тех новых сегментов рынка, на которые корпорации действуют. Следовательно, бренд менеджмент должен учитывать особенности восприятия рекламы целевой аудитории. Таким образом, можно констатировать, что реклама и рекламный менеджмент современных корпораций напрямую обусловлен национальными особенностями, при этом данные национальная специфика проявляется как в восприятии и ценностях целевой аудитории рекламы, так и подходами рекламного менеджмента используемого производителями рекламы. На уровне корпоративной модели «рекламного менеджмента» восточных стран, управление становится все более ориентированным на человеческий фактор, на роль индивида, а цели управления достигаются посредством влияния корпоративной менеджмента на поведение и мышление индивида. В рамках западной специфики прежний «жесткий» менеджмент принимает «мягкий» характер, все чаще говорится об «искусстве» управления. Проведенное исследование позволяет констатировать, что современная системе менеджмента рекламных кампаний должна быть основана на интеграции рекламы и информационных технологий, реализуемых с помощью мультимедийных средств. В современной практике синтез рекламы и информационных технологий выступает в качестве системной концепции предприятия деятельности на рекламном рынке.
При этом выбор технологий и каналов рекламы в рамках рекламного менеджмента зависит от сложившихся стилей менеджмента и национальных особенностей целевой аудитории рекламы. Данные теоретические результаты было подтверждены проведенным анализом практики бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт». ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"являетсяоднимизлидеров рынка нефтепродуктов СЗФО РФ. Можно констатировать, что текущие рыночные позиции предпряитие занимает не только за счет своей продукции, но и за счет активного и разнообразного рекламного сопровождения и продвижения на рынках присутствия. При этом реализуемые кампании продвижения бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"имеет свои особенности. В качестве специфики управления брендом.
ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» были выявлены следующие: строгую иерархию, стабильность, неизменность традиций, настойчивость, самоуверенность, высокую значимость бренда, ориентацию на материальный успех, ценность реализации личностного потенциала и социального статуса. Также можно сделать вывод, что явное преобладание коллективизма в менталитете российской целевой аудитории рекламы бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"постепенно уходит в прошлое. Можно отметить достаточно высокую запоминаемость и оригинальность представленных коммуникационных материалов в рамках в рекламы бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт».Для реализации потенциала новых направлений развития бренда предлагается использовать следующие мероприятия:
Мероприятие 1: Реорганизация цикла управления брендом.
ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» на основе проекта использования amoCRM в коммуникациях с корпоративными клиентами. Мероприятие 2: Адаптация зарубежных моделей взаимодействия со стейкхолдерами бренд — проектов ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» на основе Agile — технологий взаимодействия со стейкхолдерами. Проведенная разработка проекта развития управления брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» показала его эффективность и реализуемость. Эффекты, ожидаемые от практической реализации проекта:
социальные — повышение эффективности взаимодействия с целевой аудиторией бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт»; привлечение компетентных и профессиональных сотрудников вовлеченных в управление брендом ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт»; рост клиенториентированости; повышение уровня социально-психологического соответствия бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» целевой аудитории; снижение уровня конфликтогености и стресса в восприятии рекламного продвижениябренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт»; повышение удовлетворенности, как персонала, так и клиентов предприятия. экономические — сокращение потерь, сокращение расходов, связанных с не эффективным взаимодействием с клиентами; повышение эффективности деятельности за счет роста продаж в результате более рациональной предприятия процесса управления развитием бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт».
Список использованных источников
.
Балабанов И.Т., Балабанов А. И. Экономика рекламы: — М.: Финансы и статистика, 2014. — 376 с. Доклад MAGNA ADVERTISING FORECASTS SPRING UPDATE (June 14, 2017) //.
https://magnaglobal.com/magna-advertising-forecasts-spring-update-june-14−2017.
Данченко Е. Б. Современные подходы к управлению проектами// Актуальные направления фундаментальных и прикладных исследований материалы IV Международной научно-практической конференции. 2014. С. 138. Доброштан О. В. Особенности проведения региональных маркетинговых кампаний для крупных брендов // Вестник Санкт-Петербургского государственного университета технологии и дизайна.
Сер. 3. Экономические, гуманитарные и общественные науки. — 2016. — N&#.
160;1. — С.14−17.Информационно-маркетинговые коммуникации взаимодействия/ под общ. ред. О. Н. Романенковой. ;
М.: Издательство Юрайт, 2014. — 456 с. Ильин А. Н. Псевдоинформационная сущность рекламы и брендинга в обществе потребления // Информационное общество — 2016. — №&# 160;1. — С.33−39.Исаенко Е. В. Разработка программы маркетинговых коммуникаций дилерских сетей, осуществляющих реализацию автомобилей, — важный фактор повышения эффективности их деятельности / Е. В. Исаенко, А. С. Тарасов // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. — 2012.
— № 4. — С. 29−38. Зундэ В. В. Псевдоинформационная сущность рекламы и брендинга в обществе потребления // Информ. общество. ;
2016. — N&# 160;1. — С.33−39.Калужский М. Л. Дропшиппинг — новая торговая революция // ЭКО. ;
2013. — №&# 160;2. — С.128−141.Калужский М. Л. Закономерности институционализации электронной коммерции // Информационные ресурсы России. — 2013. — №&# 160;5. — С.19−24.Калужский М. Л. Приоритеты институционального регулирования электронной коммерции: Россия и мировые тенденции // Национальные интересы: приоритеты и безопасность.
— 2013. — №&# 160;42. ;
С.10−22.Калужский М. Л. Трансформация цепей поставок в сетевой экономике: приоритеты и перспективы // Нацилнальные интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — №&#.
160;3. — С.53−64.Костиков В. Ю. Социализация бренда в спорте высших достижений как тренд посткризисных маркетинговых коммуникаций // Социальная политика и социология. — 2015. — Т.14, N 1. — С.23−33.Крутицкая Е. В. PR-технологии как инструменты управления социальными проектами // Власть. — 2016. — №&#.
160;3. — С.186−193.Комарова Г. Б. Особенности функционирования инфраструктуры оптовой торговли в условиях рыночной экономики [Текст]/ Г. Б. Комарова, У. У. Ишонова // Нацациональные интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — №&# 160;21. — С.37−41.Кошечкин С.
Прогнозирование объема продаж [Текст] / С. Кошечкин, А. Муштакова // Маркетинг. — 2014. — №&# 160;4. — С.32−43.Кублин И. Проблемы и противоречия развития маркетинговых исследований в современной рыночной экономике / И. Кублин, С. Санинский, В. Тинякова // Проблемы теории и практики управления — 2015. — №&# 160;10.
— С.113−119.Кузнецов Н. Г. Социально-экономические и маркетинговые составляющие потребительского поведения // Нациоальные интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — №&# 160;36. ;
С.4−9.Кусраева О. А. Использование традиционных и инновационных маркетинговых практик российскими предприятиями: результате эмпирического исследования / О. А. Кусраева, В. А. Ребязина // Инновации. — 2017. — №&# 160;11.
— С.65−75.Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Ж.-Ж. Ламбен, И. Шуллинг, Р. Чумпитас. — СПб.: Питер, 2008.
— 720 с. Мельников С. Тенденции и перспективы развития интернет-коммерции в России / С. Мельников, С. Пирогов // Проблемы теории и практики управления — 2015. — №&# 160;11. — С.105−110Метаморфозы маркетинга // Инновации в технологиях и бизнесе.
— 2013. — №&# 160;1. — С.12−14.Моисеева Н. К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии / Н. К. Моисеева, М. В. Конышева. — 5-е изд., перераб.
и доп. — М.: Финансы и статистика, 2015. — 416 с. Мокшин С. Ю. Доверительность как средство убеждения рекламного дискурса // Вестник НГУ. Сер. История, филология.
— 2015. — Т.14, вып.
6. — С.130−133.Мышакина Д. В. Адаптация предприятий оптовой торговли к изменяющимся институциональным условиям [Текст] // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2014.
— С.193−204.Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, В. Вонг, Д.Сондерс. — 5-е европ. изд. ;
М. и др.: Вильямс, 2015. — 751с. Толстобров, М. Г. Международный маркетинг высоких технологий: некоторые вопросы теории и практики // Маркетинг и маркетинговые исследования. -.
2015. — № 1. — С. 12 — 27. Проскурина З. Б. Классификация видов организационных структур управления компаниями / З. Б. Проскурина // Экономика, социология и право. — 2015.
— №&# 160;1. — С. 128−131.Поведение потребителей / Под общ. ред. О. Н. Романенковой. — М.: ИНФРА-М, 2015. ;
320 с. Пономарева Т. Н. Управление маркетингом / Т. Н. Пономарева, Е. Д. Щетинина, В. Ф. Уварова. — Белгород: Изд-во БГТУ, 2011. — 274 с.
Ребязина В. А. Маркетинговые практики: теоретические подходы к определению и понимание представителями российских предприятий / В. А. Ребязина, А. О. Давий // Вестник Московского университета Сер. 6. Экономика. ;
2014. — №&# 160;6. — С.97−117.Ревенко Н. Ф. Эволюция формирования организационных структур управления / Н. Ф. Ревенко, Д. М. Гаджикурбанов // Вестник ИжГТУ им. М. Т. Калашникова.
— 2016. — №&# 160;4 (72). — С. 53−57.Ризаев Р. Технологии успешной рекламы // Business excellence = Деловое совершенство.
— 2014. — №&# 160;11. — С.86−88.Саедж Е. М. Проектное управление — как основной инструмент менеджмента в условиях глобализации// Экономические аспекты развития российской индустрии в условиях глобализации Материалы Международной научно-практической конференции кафедры «Экономика и организация производства». Москва, 2014. С.
330−337.Сайт Росстат [Электронныйресурс]:
http://www.gks.ru/Сайт Автостат[Электронный ресурс]:
https://www.autostat.ru/Сайт.
Ассоциации «Российские автомобильные дилеры» (РОАД) [Электронный ресурс]:
http://www.asroad.org/Сайт сети ДЦ «Ключ.
Авто" [Электронный ресурс]:
http://www.keyauto.ru/Сайт ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт» [Электронный ресурс].
http://www.lukoil.ru/Сесере Д. Создание бренда сотрудника решает все // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N&# 160;1. — С.66−67.Сулейманова К. Тенденции и перспективы развития выставочного дела в России // Проблемы теории и практики управления — 2016. — №&#.
160;3. — С.37−43.Титов.С. А. Управление проектами. М.: Негосударственное образовательное учреждение высшего образования Московский технологический институт, 2015. — 258с. Тюшевская О.
Нейромаркетинг: эмоции против разума // Business excellen№ce = Деловое совершенство. — 2014. — №&# 160;10. — С.20−23.Тюшевская О.
Свежий ветер маркетинга // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — №&# 160;1. — С.62−64.Управление спросом путем изменения функционального качества продукта / В. Строков, А. Шувалова // Проблемы теории и практики управления — 2016.
— №&# 160;11. — С.115−122.Усачева А. А. Маркетинговые технологии в сфере взаимодействия бизнеса и власти // Власть. — 2016. — №&#.
160;10. — С.215−217Филатова О. Г. Социальная реклама и PR-поддержка программ развития информационного общества — СПб: НИУ ИТМО, 2013. -.
136 с. Филатова О. Г. Технологии и методы PR-продвижения информационных ресурсов. — СПб.: НИУ ИТМО, 2012. — 73 с. Чалова А. А. Стратегический подход к управлению маркетинговыми коммуникациями / А. А. Чалова, Е. Е. Тарасова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права.
— 2012. — № 2. — С. 112−120.
Цаплин Е. Краудсорсинговые технологии в маркетинге / Е. Цаплин, С. Бушеленкова // Проблемы теории и практики управления — 2015. — №&# 160;2. — С.127−132.Шалаев В. П. Социальный статус рекламы в пространстве взаимодействий конфликтного типа в обществе потребления / В. П. Шалаев, В. В. Хренков // Конфликтология.
— 2016. — №&# 160;3. — С.351−373.Шумилина М. А. Анализ основных игроков российского розничного рынка и особенностей предприятия их маркетинговой деятельности в современных экономических условиях / М. А. Шумилина, А. Р. Муратова, З. В. Туманова // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. ;
2017. — № 1. — С.91−98.Приложения.
Приложение, А Этапы развития ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Приложение БПример рекламного образа рекламы Японии.
Приложение ВОсновные положения проекта внедрения amoCRM-системы в процесс формирования и продвижениябреда.
ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Критерии Описание воздействия на ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Планируемый воздействия на ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт"Единая amoCRM система может стать источником значительного количества потенциальных сделок.
ПерекрестныепродажиamoCRM дает возможность фиксировать потенциальные сделки, которые обычно остаются незамеченными.
Увеличение доходаот перекрестныхпродаж на 10−20%Высокаяэффективность всфере продаж, маркетинга иклиентскогообслуживанияamoCRM дает возможность оперативного доступа к информации в различных подразделениях предприятия снижает количество ошибок при обработке заказов и обслуживании клиентов.
Увеличениеэффективностипродаж на 5%Повышение уровня удовлетворенностиклиентовamoCRM позволяет сформировать более целостное представление о клиенте и обеспечивает доступ к информации для всех подразделений предприятия.
Сокращение оттокаклиентов на 5 -10%Единая CRM система снижает общую стоимость владения решением (TCO)Стоимость лицензий.
Наличие гибких лицензионных соглашений позволяет задействовать оптимальную схему взаимодействия, рассчитанную на долгосрочную перспективу.
Снижение стоимостилицензирования на 10 — 20%Внедрение.
Развертывание amoCRM снижает затраты на интеграцию и миграцию данных, которые существенно влияют на стоимость внедрения.
Сокращение затрат на внедрениесистемы на 6%, при сравнение 2 экземпляров CRM и 1 экземпляраCRMОбучение и управление изменениямие amoCRM сокращает затраты на обучение и управление изменениями через повторное использование опыта и знаний, полученных на предыдущих этапах или в других подразделениях предприятия.
Сокращение расходов на обучение (от 5 до 10%) иуправление изменениями (до 25%)Обслуживание иподдержка.
Установка amoCRM сокращает трудозатраты на аппаратное обеспечение, поддержку пользователей и программного обеспечения (приложений)Сокращение затрат на техническую поддержку и поддержку бизнеспроцессов (от 5 до 10%)Единый экземпляр CRM минимизирует риски внедрения.
Риски внедренияamoCRM минимизирует технологические и интеграционные рискиблагодаря внедрению проверенных и оттестированных решенийamoCRM также минимизирует риски выбора поставщика сторонних услуг для деятельности предприятия. amoCRM минимизирует рисхи обучения через единуюинфраструктуру обучения, поддержки пользователей, корпоративнуюкультуру и продолжительное развитие навыков.
Сокращение предпринимательские риски бизнеспроцессов на 5 — 10% Единая CRM система повышаю гибкость взаимодействия Технологическая гибкость.
Расширение amoCRM на другие подразделения обеспечивает быструю, простую и хорошо понятную интеграцию; позволяет гибко задействоватьсуществующую и новую функциональность системы. Сокращение расходов от 5 до 10%Масштабирование.
Единообразие административных процедур позволяет предприятия дальнейшее развитие единой системы и обеспечивает высокуюмасштабируемость при развертывании, простое добавление новых пользователей, когда это необходимо.
Сокращение расходов от 5 до 10%Новая функциональностьamoCRM решение позволяет предприятия предоставлять новую функциональность для тех подразделений, которым это нужно сейчас и транслировать эту функциональность в другие подразделения по мере необходимости. Сокращение расходов от 5 до 10%Приложение Г Алгоритм развития кросс — культурного взаимодействия в коллективе, разрабатывающем и реализующим рекламные кампании бренда ООО «Лукойл-Северо-Запад Нефтепродукт».
