И без государственного стимулирования и поддержки такого рода проектов частному бизнесу просто не обойтись. Именно поэтому, переход на инновационные рельсы, должен учитывать, прежде всего, особенности микроуровневой формации экономики, такой как отдельное предприятие. Ведь на микроуровне, по мнению современных ведущих экономистов нашего государства, и необходимо реализовывать меры по модернизации отечественной экономики, постепенный ее переход от сырьевой зависимости, в рамках роли на мировой арене, к экономике инновационного типа. Ведь их модернизация менее затратная, чем воссоздание новых. Но при этом, существующие методы управления капиталом на промышленных предприятиях направлены на оценку результатов текущей деятельности в количественном выражении прибыльности — главной цели функционирования предприятия, преследуемой собственником, и не позволяют объективно оценивать результаты от внедрения инновационной деятельности, ввиду сложности их квантификации. Стадией, предшествующей технологической модернизации как таковой, все-таки следует отдать первенство контролю денежных ресурсов предприятия, их эффективному использованию, планированию и анализу.
Ведь рациональное распределение финансовых ресурсов, позволить выявить и аккумулировать финансовые резервы для дельнейшей технологической стадии модернизации. При этом на крупных производствах, по праву, принято выделять отдельное от бухгалтерии подразделение, отвечающее за вопросы функционирования финансовых потоков — финансовый отдел. Основными функциями, возлагаемыми на финансовый отдел, является эффективное распределение имеющихся финансовых ресурсов, своевременное и рациональное привлечение кредитных ресурсов, исполнение платежных обязательств предприятия и информирование соответствующих служб о проведенных операциях. Достижения этой цели, наиболее целесообразно, в финансовой структуре предприятия в рамках финансового отдела, выделять три взаимосвязанных подотдела или бюро по эффективному распределению финансовых потоков: 1. Бюро, отвечающее за формирование расходной части бюджета — бюро расчетов. 2. Бюро, отвечающее за доходную часть бюджета предприятия — бюро финансовых ресурсов. 3. Бюро, консолидирующее и корректирующее выходные данные с двух вышестоящих — бюро бюджетирования. Бюро финансовых ресурсов несет ответственность и представляет выходную информацию по возможным доходным операциям в системе планирования предприятия.
К его основным функциональным обязанностям в общей системе бюджетирования можно отнести: 1. Прогнозирование и анализ поступления выручки от реализации основной продукции. 2. Взаимодействие с финансово-кредитными организациями по вопросам открытия кредитных линий, с целью привлечения заемных ресурсов на приемлемых условиях, тем самым предотвращая кассовые разрывы по своевременному исполнению текущих платежных обязательств предприятия. 3. Взаимодействие с финансово-кредитными организациями по вопросам размещения свободных денежных ресурсов в краткосрочные депозиты. Бюро расчетов несет на себе обязанности: 1. Сбор информации у центров ответственности внутри предприятия о предстоящих расходах с обязательной градацией на первоочередные и второстепенные (соотношение 80/20 по принципу Паретто) 2. Техническая реализация расходной части бюджета предприятия, и своевременное информирование соответствующих подразделений предприятия об исполненных платежах. Бюро бюджетирования реализует баланс доходной и расходной части бюджета. И, проведя соответствующие корректировки, на выходе представляет в другие два блока информацию для реализации рабочей программы бюджета текущего периода. Так, например, блок доходов получает информацию по датированному привлечению кредитных ресурсов и депозитной составляющей. А блок расходов — информацию по максимально возможной реализации исполнения расходной части бюджета.
Все вопросы, касающиеся отступления от намеченных планов, должны решаться на совместных планерных совещаниях в течение рабочего периода по мере их возникновения. Вывод по третьей части эссе: формирование дееспособной системы бюджетирования на предприятии является первым шагом к его переводу на инновационные рельсы. Только четкое понимание функционирования денежных потоков и их рациональное распределение, и дает руководству или собственнику понимание источника изыскания финансовых средств для формирования резервов с целью дальнейшего выбора стратегического развития предприятия в целом. В заключении представлю субъективное понимание на основе объективного исследования трудов современных экономистов — менеджеров: представление преобразующего менеджмента как потребности современного развития организации, невозможно без выше представленных в данном эссе трёх основ / векторов развития в современных условиях и на перспективу: это понимание важности роли клиента компании, суть категорийного менеджмента и качественная финансовая основа работы и развития преобразующего менеджмента, как потребности современного развития организации.
Список использованных источников
информации.
Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 года № 1662-р. Адлер Ю. П. Хороший потребитель — довольный потребитель, или что приходит в голову, когда говорят про удовлетворенность и лояльность / Ю. П. Адлер, С. В Турко — Москва: Издательство «Стандарты и качество», 2016. — 43 с. Бухвальд Е. М. Стратегическое планирование в России: отложить нельзя реализовать // Региональная экономика. Юг России.
2016. № 2. С.
4−13. Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. ;
М.: ИНФРА — М, 2015. — 154 с. Герасимов Б. Н., Морозов В. В., Семенычев Е. В. Интенсивные технологии обучения управлению. Самара: СМИУ, 2010. — 352 с. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению.
Гительман Л. Д. Издательство «Дело», 2000, — 496 с. ISBN 5−7749−0148−3Глазьев С. Ю. Стабилизация валютно-финансового рынка как необходимое условие перехода к устойчивому развитию // Экономика региона. 2016. Т. 12.
№ 1. С. 28−36.
Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА-М, 2014.
288 с. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2014.
— 314 с. Качалов Р. М. Управление экономическим риском. теоретические основы и приложения: монография / Р. М. Качалов; Рос акад. наук, Центр. экон.
мат. ин-т. — М.; СПб: Нестор-История, 2013. — 247 с. Классификация ролей товарных категорий // Капитал страны от 22.
12.2010 [Электронный ресурс]. Режимдоступа:
http://kapitalrus.ru/articles/article/klassifikaciya_rolej_tovarnyh_kategorij/ Кокран К. Нас много — потребитель один: ориентируемся на потребителя. — Москва: Издательство «Стандарты и качество», 2012. — 67 с. Круи М.
Основы риск — менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата Associate PRM / М. Круи, Д. Галай, Р.Марк. — Москва: Юрайт, 2014. -.
390 с. Львова Т. Н. Использование категорийного менеджмента в управлении ассортиментом торгового предприятия / Т. Н. Львова, И. А. Семенова, Е. С. Ушаков // Вестник удмуртского университета. 2015. Т.25, вып. 5. С. 44−51.Передерий М. В. Инновационно-ориентированные производственные системы и потоки ресурсов в них // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки.
2012. № 4. С. 36−41. Понявина М. Б. Ключевые факторы, влияющие на лояльность потребителей.
— Москва: Издательство Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, 2014. — С. 189−191.
Сальникова Ю. К. Новая индустриализация как базовая парадигма комплексной модернизации российской экономики // Вестник ЮРГТУ (НПИ). 2015. № 6. Смирнова Н. В. Обеспечение устойчивости деятельности торгового предприятия посредством управления клиентской лояльностью. — Йошкар-Ола: Издательство Марийского государственного университета, 2016. -.
С. 449−453. Хараишвили А. Управление ценностью клиента.
— Тбилиси: Издательство Ассоциации открытой дипломатии, 2013. — С. 75−82.
