Для осуществления этой возможности необходимо разделить покупателей на группы по кредитным условиям (они могут отличаться для различных в финансовом отношении групп хозяйствующих субъектов) и проводить анализ раздельно.
Для управления дебиторской задолженностью необходимо следующее:
1. Определение условий предоставления кредита при продаже товаров, его срока и системы скидок. Необходимо в кредитном договоре указать размер штрафов и пени при нарушении сроков оплаты за кредит.
2. Определение гарантий предоставления кредита. Самый простой способ продажи товаров — это открытый счет, когда в соответствии с заключенным контрактом покупателю выставляется счет. Более сложный, но более надежный способ, — получение письменного обязательства клиента заплатить деньги, т. е. получение векселя.
3. Определение надежности покупателя или вероятности оплаты полученных им товаров. В этом могут помочь широко распространенные публикуемые рейтинги, анализ опубликованной финансовой отчетности потенциального покупателя, конструирование индексов риска, анализ баланса. Необходимо иметь широкий спектр потенциальных покупателей, чтобы была возможность исключать некредитоспособных клиентов.
4. Определение суммы кредита, предоставляемого каждому конкретному покупателю. В данном случае, как правило, делаются расчеты, основанные на вероятности оплаты покупателем товара, возможности повторения заказов, размера выгод и убытков, получаемых от оплаты (неоплаты) товара.
5. Определение политики сбора дебиторской задолженности. Фирма за определенную плату передает право на получение денег по дебиторской задолженности специализированной фирме. Последняя может обеспечить сбор, страхование и финансирование дебиторской задолженности либо оказать помощь по ее взысканию и страхованию сомнительных долгов. Существует возможность получения кредитной страховки при необходимости защиты от безнадежных долгов. Эти операции известны как факторинг.
Управление дебиторской задолженностью должно строиться на основе выбранной политики работы с платежами. Эта политика должна предусматривать следующие направления:
1. Мониторинг продаж. Для его проведение необходимы:
— реестр плательщиков для отслеживания сумм продаж, сроков платежа и т. д.;
— классификация в реестре продаж по группам «постоянный — новый»;
— отслеживание просроченной задолженности, размера безнадежных долгов;
— расчет потенциальной задолженности.
2. Проработка политики по управлению задолженностью, а именно:
— работа с клиентами-неплательщиками (встречи, переговоры и т. д.);
— расчет издержек за пользование краткосрочными кредитами;
— увязка сроков погашения дебиторской задолженности со сроками погашения кредиторской задолженности (анализ и оптимизация);
— оценка затрат на привлечение специальных «инструментов» воздействия, факторинга.
3. Выработка инкассационной политики на предприятии, включающей в себя:
— срок и количество письменных оповещений по долгу;
— проведение личных встреч с клиентами-должниками;
— разработку условий выплаты долга и санкций за просрочку платежа;
— обращение к уполномоченным органами с просьбой о взыскании долга с неплательщика;
— действия по продаже долга.
В ходе управления дебиторской задолженностью на ОАО «РОСНАНО» необходимо проводить ранжирование дебиторов по группам риска, связанного с возникновением несостоятельных и безнадежных долгов. При этом из числа партнеров предприятия исключаются дебиторы с высоким уровнем риска. Для этого необходимо собрать информацию о клиентах-дебиторах и тщательно проанализировать ее, принимая решение о предоставлении или отказе в кредите (при этом изучается финансовое состояние клиентов и их значимость (незначительный, средний, крупный).
Незначительных клиентов условно можно разбить на пять категорий в зависимости от уровня риска, которому предприятие подвергается в результате полной или частичной неоплаты дебиторской задолженности По первой категории кредит можно предоставлять автоматически. По второй — кредит может быть разрешен до определенного объема, который определяется предприятием. По третьей — лимит по кредиту должен быть более строгим. По четвертой — кредит предоставляется в исключительных случаях. По пятой категории кредит не предоставляется вообще. Крупного клиента следует рассматривать как совокупность небольших клиентов, случайные убытки от которых полностью коррелируют друг с другом. Если предприятие продает в кредит крупным клиентам, то проблема состоит в том, чтобы узнать максимальный риск, возникающий в данной ситуации, и его возможные последствия. Если возникающий в результате убыток будет настолько велик, что может привести предприятие к банкротству, следует отказать клиенту в кредите, даже если вероятность не возврата средств низка.
Предприятиям, для которых характерен высокий уровень дебиторской задолженности и соответствующие потери, целесообразно организовать систему аналитического учета дебиторской задолженности не только по срокам, как это было ранее, но и по размерам, географии, юридическим и физическим лицам, срокам погашения при заключении сделок.
В некоторых случаях целесообразно проводить инвентаризацию долгов ежемесячно, но обязательно с принятием мер воздействия на недобросовестных дебиторов. Все это будет способствовать притоку денежных средств и снижению безнадежных долгов.
Что касается совершенствования управления денежными средствами, то здесь стоит отметить, что на предприятии не ведется бюджетирование. План по денежным средствам не составляется, т. е. величина поступлений и расходования денежных средств не планируется.
Как было выявлено в результате анализа, величина денежных средств предприятия в течение двух лет неуклонно сокращается. Потому необходимо на предприятии составлять бюджет денежных средств.
Бюджет движения денежных средств — это план поступлений и платежей денежных средств, рассчитанный на предстоящий временной период. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо по денежным средствам и финансовое положение предприятия на каждый анализируемый период. Таким способом могут быть запланированы и учтены периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств, проанализированы эффективность использования средств и перспективный уровень платежеспособности предприятия. Бюджет движения денежных средств разрабатывается на предстоящий год в помесячном разрезе с тем, чтобы обеспечить учет сезонных колебаний денежных потоков предприятия. Он может составляться по отдельным видам хозяйственной деятельности и по предприятию в целом.
Основной целью разработки бюджета движения денежных средств является прогнозирование во времени валового и чистого денежных потоков предприятия в разрезе отдельных видов ее хозяйственной деятельности и обеспечение постоянной платежеспособности на всех этапах планового периода.
3.
2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий.
Необходимо проанализировать, насколько изменится ситуация с оборачиваемостью оборотных средств, если реализовать предлагаемые мероприятия.
Рассчитаем процент скидки, на который ОАО «РОСНАНО» может пойти, чтобы повысить скорость поступления средств за продукцию.
Цена отказа от скидки = % скидки/(100 — % скидки)*100*360/(длительность отсрочки платежа — льготный период) Рассмотрим вариант с 2% скидкой, которая предоставляется при условии оплаты в течение 20 дней (при максимальном сроке оплаты 45 дней) Цена отказа от скидки = 2%/(100 — 2%) * 100 * 360/(45 — 20) = 29,38%.
Таким образом, покупателям выгоднее воспользоваться скидкой, и оплачивать в течение льготного периода, т.к. отказ от скидки более чем в 2 раза превышает ставку банковского процента (10%).
Таким образом, использование грамотной кредитной политики позволит ОАО «РОСНАНО» сократить дебиторскую задолженность в два раза.
В этом случае дебиторская задолженность ОАО «РОСНАНО» составит.
13 709 895/2 = 6 854 948 тыс. руб.
Проведем анализ оборачиваемости дебиторской задолженности по новому варианту (таблица 3.1).
Таблица 3.1.
Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности.
2013 (факт) Прогноз Темп роста Среднегодовая дебиторская задолженность, тыс. руб. 11 451 923 10 282 421 89,79% Выручка от реализации, тыс. руб. 6 020 716 6 020 716 100,00% Коэффициент оборачиваемости, оборотов 0,53 0,59 111,37% Длительность оборота, дней 684,75 614,82 89,79% Как видим, в результате сокращения величины дебиторской задолженности коэффициент оборачиваемости увеличится с 0,53 до 0,59 оборотов, а длительность оборота, соответственно, сократится с 684,75 до 614,82 дней.
Использование бюджетирования в ОАО «РОСНАНО» позволит планировать величину денежных средств, а также темп ее роста, и увязывать его с темпом роста выручки, вследствие чего остаток денежных средств сократится на 10%.
В этом случае темп роста среднегодовой величины денежных средств будет ниже темпа роста выручки (таблица 3.2).
Таблица 3.2.
Анализ оборачиваемости денежных средств.
2013 (факт) Прогноз Темп роста Среднегодовая величина денежных средств, тыс. руб. 4 377 214,5 3 939 493,1 90,00% Выручка от реализации, тыс. руб. 6 020 716 6 020 716 100,00% Коэффициент оборачиваемости, оборотов 1,38 1,53 111,11% Длительность оборота, дней 261,73 235,56 90,00% Как видно из таблицы 3.2, коэффициент оборачиваемости денежных средств в результате предлагаемых мероприятий увеличится с 1,38 до 1,53, а длительность оборота, в свою очередь, сократится с 261,73 до 235,56 дней.
Все предлагаемые мероприятия позволят повысить эффективность управления оборотными активами ОАО «РОСНАНО» и, соответственно, улучшить его финансовое состояние.
Заключение
.
В заключение проделанной работы можно сделать следующие выводы.
Управление оборотными средствами — это составная часть управления предприятием в целом. Основная цель управления предприятием заключается в улучшении финансового состояния предприятия (достижение максимальной прибыли и повышение стоимости фирмы). Такая же цель преследуется и при управлении оборотными средствами.
В работе был проведен анализ управления оборотными активами ЗАО ОАО «РОСНАНО».
По результатам анализа были сделаны следующие выводы.
Управление производственными запасами на предприятии организовано достаточно грамотно и эффективно. Тем не менее, резервы повышения эффективности производственных запасов имеются.
Что касается эффективности управления дебиторской задолженности, то здесь положение хуже. Дебиторская задолженность очень высокая, оборачиваемость дебиторской задолженности растет низкими темпами, что говорит о том, что эффективность управления дебиторской задолженностью снижается.
По результатам анализа денежных средств был сделан вывод, что величина денежных средств с каждым годом сокращается. Т. е. эффективность управления денежными средствами также снижается.
В целях совершенствования управления оборотными активами в работе были предложены следующие мероприятия.
Для повышения эффективности управления производственными запасами рекомендовано использования АВС-анализа вкупе с XYZ-анализом. Так же можно ОАО «РОСНАНО» рекомендовано использовать систему управления запасами с фиксированной периодичностью. Данная система предполагает поступление материала через равные, регулярно повторяющиеся промежутки времени (периоды проверки наличия запасов).
Список литературы
Белолипецкий В. Г. Финансы фирмы. — М: ИНФРЛ-М, 2011. 298 с.
2. Бертопеш Л/., Найт Р. Управление денежными потоками. — СПб.: Питер, 2012. 240 с.
3. Бланк И. А. Управление активами. — Киев: Ника-Центр. 2010. 716 с.
4. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. — Киев: Ника-Центр, 2013.
528 с.
5. Боди 3., Мертон Р. Финансы / Пер. с англ. — М.: Вильяме. 2013.
6. Большаков С. В. Основы управления финансами. — М: ИДФБК-Пресс, 2010.
368 с.
7. Бочаров В. В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. — СПб.: Изд-во СП6ГУЭФ, 2011. 72 с.
8. Бочаров В. В., Леонтьев В. Е. Корпоративные финансы. — СПб.: Питер, 2012.
592 с.
9. Бочаров В. В. Инвестиции. — СПб.: Питер, 2012.
10. Бочаров В. В. Моделирование финансовой деятельности предприятий и корпораций. — СПб.: Питер, 2010.
11. Бочаров В. В. Управление денежным оборотом предприятий. — М.: Фи-нансы и статистика, 2011. 88 с.
12. Бочаров В. В. Финансовое моделирование. — СПб.: Питер, 2009. 208 с.
13. Бочаров В. В. Финансовый анализ. — СПб.: Питер, 2011.
14. Бочаров В. В., Леонтьев В. Е., Радковская П. П. Финансовы и менеджмент: Учебник. — М.: Элит, 2012.
15. Бочаров В. В. Современный финансовый менеджмент. — СПб.: Питер, 2010.
16. Бочаров В. В. Финансовый менеджмент. — СПб.: Питер, 2011 (Серия «Краткий курс»),.
17 Бочаров В. В. Корпоративные финансы. — СПб.: Питер, 2010.
18. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов/Пер. с англ. — М.: Олимп-бизнес. 2009.
19. Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2-х т./ Пер. с англ. под ред. В. В. Ковалева. — СПб.: Экономическая школа, 2009.
20. Бригхэм Ю., Хьюстон Дж. Финансовый менеджмент. Экспресс-курс: 4-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2012.
21. Ван Хоря Д. К ., Вахович Дж. М. Основы управления финансами. — М: Финансы и статистика, 2013. 799 с.
22. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. — М.: Дашков и К, 2010. 308 с.
23. Гаврилова А. И., Попов А. А. Финансы организаций (предприятий): Учебное пособие. — М .: КНОРУС, 2013. 576 с.
24. Ковалев В. В.
Введение
в финансовый менеджмент. — М: Финансы и статистика, 2010.
25. Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту. — М.: Финансы и статистика, 2011.
26. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиции. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2011. 512 с.
27. Ковалев В. В. Финансы предприятий. — М.: ТК «Вслби», 2013.
28. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М: ТК «Велби»; Проспект, 2010.
29. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. — М: Финансы, 2008. 576 с.
30. Никонова И. А. Финансирование бизнеса. — М.: Альпипа Паблишер, 2013.
198 с.
31. Пещанская И. В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика: Учебное пособие для ву: юв. — М.: Экзамен. 2010.
32. Попова Р. Г., Симонова И. Я ., Добросердова И. И. Финансы предприятий. — СПб.: Питер, 2011.
33. Росс С, Вестерфилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов / Пер. с англ. — М .: Лаборатория базовых знании, 2011.
34. Рудык II. Б. Структура капитала корпораций: теория и практика. — М.: Дело, 2011. 272 с.
35. Справочник финансиста предприятия / Под ред. Л. А. Володиной. — СПб.: Питер, 2011.
36. Стоянова Е. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М., 2010.
37. Финансовый менеджмент/ Под ред. акад. Е. С. Стояновой. — М .: Перспектива, 2010.
Приложение.
Экономика предприятия: Учебник под ред. Проф. О. И. Волкова. — 3-е изд, перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М, 2010. — 520 с.
Балабанов, И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом?
/ И. Т. Балабанов — М.: Финансы и статистика, 2005. -.
С. 385.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Мн.: Институт современных знаний, 2007.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — К.: — Ника-Центр, 2008. — 528 с.
Сергеев И.В., Веретенникова И. И. Экономика предприятия. — М.: ТК Велби, 2005. — С. 370.
Мулкиджанян В. С. Совершенствование процесса управления оборотными средствами промышленного предприятия. Автореф.
дисс. … канд.
экон. наук. — Ростов-на-Дону, 2010. — С. 13.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2007.
Ковалёв В.В.
Введение
в финансовый менеджмент. — М.:Финансы и статистика, 2008.
Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. — М.:Интел-Синтез, 2007.
Производственные запасы.
Производство.
Деньги.
Реализация.
Дебиторская задолженность.
Готовая продукция.
Инструменты для эффективного управления оборотными средствами промышленного предприятия на основе выбранной политики.
Агрессивная политика управления Консервативная политика управления.
Компромиссная политика управления.
— минимизация текущей кред. зад.
— увеличение доли дененжн. средств.
— сокращение уровня внеобор. акт.
— увеличение доли собств. средств.
— сокращение совокуп. издержек.
— сокращение уровня дебит. зад.
— оптимизация ур-ня мат-пр. зап.
— сокращ. ур-ня низколикв. об. ср.
— предотвращение накопления из-лишних оборотных активов и краткосрочных пассивов.
— максимизация полной стоимос-ти предприятия.
Оценка и отбор инструментов для эффективного управления оборотными средствами на промышленном предприятии.
Результаты при использовании агрессивной политики:
повышение уровня платежеспособности промышленного предприятия.
Результаты при использовании консервативной политики:
повышение уровня рентабельности промышленного предприятия Результаты при использовании компромиссной политики:
Сохранение баланса между риском потери платежеспособности и рентабельности предприятия Принятие решений при управлении оборотными средствами промышленного предприятия.
Выбор политики управления оборотными средствами на промышленном предприятии.
Тактические цели и задачи промышленного ПРЕДПРИЯТИЯ.
