Это обусловлено тем, что предприятие находится в острой конкурентной борьбе. Дотационное финансирование из бюджета с каждым годом снижается, прибыль зависит от уровня бюджетного финансирования.
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе.
80% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель — самая высокая оценка из всех пунктов анкеты.
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 35% опрошенного персонала ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Но нужно отметить, что в основном это рабочие, которые имеют определенные стандарты для выполнения работы.
Работа как средство достижения успеха в жизни.
Чуть больше половины опрошенных, а именно 57,5%, отметили неудовлетворенность этим показателем. Это связано не только с работой предприятия, но и с невысоким уровнем жизни в России.
Из всего вышеизложенного можно отметить, что на предприятии система стимулирования персонала недостаточно эффективна.
6. Развитие организационной культуры.
Организационная культура является одним из важнейших факторов эффективности деятельности организации. Личные качества, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержание и отдельные параметры оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения [22, c.78].
Для определения уровня развития организационной культуры в ООО «Зозан» был проведен ее анализ по характеристикам, рассмотренных ниже.
Структура — взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля.
Структура организации представлена в виде функциональных связей между отделами и службами, которые выполняют только одну какую-либо функцию, например, отдел кадров или диспетчерская служба, а также линейными связями, которые формируются между различными уровнями управления. Так, юридическая служба непосредственно подчиняется директору ООО «Зозан», а заведующий магазином — коммерческому директору, который подчиняется заместителю директора. Таким образом, возникает соподчиненность.
Направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации. В ООО «Зозан» отмечается недостаточное внимание стратегическому планированию, отсутствует документально оформленная программа развития. Стратегические цели размыты, работники слабо представляют способы достижения целей.
4. Интеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности.
Данная часть организационной культуры ООО «Зозан» развита достаточно хорошо, поскольку все структурные подразделения имеют возможность работать координировано, в общих интересах. В организации существуют общие правила работы, отраженные в различных положениях, коллективном договоре, профсоюзном движении. Широко развиты такие способы координирования работы как собрания трудового коллектива, оперативные совещания, координационные советы.
5. Управленческое обеспечение — степень, относительно которой менеджеры обеспечивают чёткие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчинённым.
Здесь можно отметить, что в ООО «Зозан» коммуникационные связи имеют недостаток обратной связи, особенно это касается информационных потоков «снизу — вверх». Часто работники, выполняя свои задачи, не имеют возможности донести до верхних уровней управления всю необходимую информацию, просматривается высокая степень ее искажения.
Для обобщенного анализа системы управления персоналом ООО «Зозан» воспользуемся использованием таких показателей, как производительность труда, уровень заработной платы, время, удельные затраты на работника, количество трудовых конфликтов, количество хищений на предприятии, количество прогулов и других нарушений дисциплины, количество невыходов на работу по причине болезни, текучесть кадров и т. д.
Качество системы управления персоналом напрямую связано с ее эффективностью. Эффективность работы ООО «Зозан» рассчитывается как отношение фактически достигнутых показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллов.
Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты деятельности предприятия, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Поученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала предприятия [17, c.125].
Комплексный показатель эффективности работы персонала можно представить по формуле:
n n.
П = ∑ Пi / ∑Вi (1).
i=1 i=1.
где Пi -значение i-го частного показателя стимулирования персонала;
Вi — весовой коэффициент i-го частного показателя;
n — число частных показателей стимулирования.
Рассмотрим, как изменилось значение комплексного показателя эффективности работы персонала в целом по ООО «Зозан» в 2014;2015 годах. Социально-психологический климат коллектива определялся в соответствии с результатами проведенного выше анкетирования.
Таблица 2.11 — Расчет комплексного показателя эффективности работы персонала ООО «Зозан» за 2014 год.
№ Наименование показателя Базисное значение Фактическое значение Процент выполнения Весовой коэффициент, доли Частный показатель эффективности, баллы 1 Производительность труда, тыс. руб./чел. 1379,10 1654,09 119,9% 0,2 23,98 2 Соотношение темпов роста ПТ и зарплаты 1,0 1,12 112% 0,15 16,8 3 Средняя заработная плата, руб. 19 877 21 233 106,8% 0,1 10,68 4 Качество труда персонала 1,0 1,1 110% 0,15 16,5 5 Текучесть персонала,.
% 4,5 3,9 113,3% 0,2 26,6 6 Соотношение рабочих и служащих 1,55 1,59 102,4% 0,1 10,24 7 Социально-психологический климат коллектива Нет показателя Нет показателя 0 0,1 10 Итого: 1,0 114,54.
Таблица 2.12 — Расчет комплексного показателя эффективности работы персонала ООО «Зозан» за 2015 год.
№ Наименование показателя Базисное значение Фактическое значение Процент выполнения Весовой коэффициент, доли Частный показатель эффективности, баллы 1 Производительность труда, тыс. руб./чел. 1654,09 1619,11 97,9% 0,2 19,58 2 Соотношение темпов роста ПТ и зарплаты 1,12 0,84 75,5% 0,15 11,32 3 Средняя заработная плата, руб. 21 233 24 535 115,5% 0,1 11,55 4 Качество труда персонала 1,1 0,99 90% 0,15 13,5 5 Текучесть персонала,.
% 3,9 3,6 107,7% 0,2 21,46 6 Соотношение рабочих и служащих 1,59 1,52 95,3% 0,1 9,53 7 Социально-психологический климат коллектива Нет показателя Нет показателя 0 0,1 10 Итого: 1,0 97,9.
Из таблицы 2.11 следует, что комплексный показатель эффективности работы персонала ООО «Зозан» за 2014 год равен 114,54 балла, что говорит о хорошем уровне деятельности предприятия в области управления персоналом. Погрешность в расчетах связана только с определением показателя социально-психологического климата в коллективе, который требует дополнительного анализа. Однако в 2015 году комплексный показатель эффективности работы персонала ООО «Зозан» составил 97,9 баллов, что говорит об ухудшении системы управления персоналом. Снижение показателя произошло по причине снижения производительности труда, превышения темпов роста заработной платы над производительностью труда, увеличения соотношения рабочих и служащих и составило 14,5%. Отделу персонала следует разработать комплекс мер по повышению комплексного показателя.
Таким образом, анализ системы управления персоналом ООО «Зозан» выявил необходимость ее совершенствования, которое в свою очередь связано с подготовкой и переподготовкой персонала, обеспечением условий повышения производительности труда, аттестация рабочих мест и других.
Глава 3. ОСНОВНЫЕ ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «Зозан».
3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Зозан».
Рассмотрим возможные способы повышения эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к ООО «Зозан». На основе проведенного исследования их можно выделить в несколько относительно самостоятельных направлений:
1. Привязка вознаграждения к результатам труда.
2. Повышение производительности труда.
3. Аттестация рабочих мест.
Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Размер заработной платы имеет ныне для сотрудников важнейшее значение. Безусловно, материальному стимулированию отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.
Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Проведем некоторые виды материальных программ для отдельных категорий работников, чтобы у них выработать стремление лучше и качественно выполнять свою работу. В первую очередь это касается тех категорий работников.
Чтобы привязать уровень заработной платы к результатам труда и тем самым заинтересовать работников в ее повышении, предлагается переменную часть заработной платы в виде премии разделить на две части: первая связана с результатами труда всего предприятия, вторая с личным вкладом отдельного работника. Например, данная часть может составить 30% от суммы договора с клиентами, которые согласятся на выполнение дополнительных услуг к традиционному ритуалу. Тем самым, объем выручки увеличится, а работник получит дополнительное материальное вознаграждение. Важно только, чтобы были созданы для этого соответствующие условия.
В результате внедрения двух первых мероприятий автоматически может произойти внедрение третьего направления совершенствования — повышение производительности труда, поскольку материальное стимулирование и повышение квалификации вполне этому способствуют. Увеличение вознаграждения даже на 1% может привести к росту производительности труда на 10% и более.
На рост производительности труда также может повлиять совершенствование технологии производства, ее автоматизация и механизация. В частности внедрение системы автоматизации ЕАС позволит повысить качество и эффективность работы за счет:
сокращения потерь рабочего времени персонала по поиску, формированию и обработке необходимой информации;
организации замкнутого цикла обслуживания заказа (от приема заказа до получения сведений о погребении) с возможностью оперативного контроля и регулирования на каждом этапе;
создания единой централизованной базы данных о перечне похоронных услуг;
сокращения времени подготовки оперативной, аналитической и отчетно-статистической информации;
повышения оперативности, достоверности и полноты получаемой информации.
3.2 Социально-экономическое обоснование целесообразности предлагаемых мероприятий.
Оформим предлагаемые мероприятия в виде таблицы, в которой отразим эффект от их внедрения (табл. 3.1).
Таблица 3.1 — Обоснование мероприятий, связанных с совершенствованием системы управления персоналом ООО «Зозан».
Предложенные мероприятия Примечание Затраты на реализацию мероприятия Эффективность от мероприятия 1. Материальное стимулирование с учетом 30% оплаты объема вырученных средств от договора Расширение ассортимента предлагаемых ритуальных услуг, поощрение работника за инициативу и предприимчивость 30% от выручки.
(2 963 тыс.
руб.) Предполагаемый рост выручки на 2% по сравнению с 2012 годом (9 876,6 тыс. руб.) 3.
Приобретение программы ЕАС (автоматизированное рабочее место) Увеличение производительности труда специалиста похоронного дела 80 тыс. руб. — 4. Аттестация рабочих мест Приведение условий труда в соответствие с требованиями охраны труда, контроль за состоянием условий труда на рабочих местах 5 тыс. руб. * 40 рабочих мест = 200 тыс. руб. ;
Итого.
3 843 тыс. руб. 9 876,6 тыс. руб.
Далее необходимо рассчитать экономическую эффективность предлагаемых мероприятий (проекта). Наиболее распространенным способом оценки проектов является расчет чистой текущей стоимости будущих выгод, получаемых от внедренных мероприятий (NPV). Он основан на расчете ежегодных денежных потоков, связанных с реализацией проекта и их дисконтировании.
Период, за который ведется расчет денежных потоков, называется прогнозным. Обычно он совпадает со сроком стратегического плана, 1 — 5 лет. В нашем случае целесообразно принять прогнозный период равным 1 году, поскольку мероприятия являются краткосрочными.
Денежный поток формируется из притоков денежных средств и их оттоков. В данном случае, притоками являются дополнительная выручка, получаемая в результате реализации проекта, оттоками — затраты, необходимые для осуществления мероприятий, в том числе налоговые отчисления. В результате получается сальдо наличности, которое и является денежным потоком.
Далее необходимо провести их дисконтирование, то есть привести к текущей стоимости, так как денежные средства имеют «временную» стоимость. Для этого используется множитель — фактор дисконтирования, полученный с использованием ставки дисконтирования. В нашем случае принимаем ставку равную 11% (то есть минимальную для аналогичных проектов, поскольку риск провала проекта в нашем случае минимален).
Расчет NPV плана реализации предлагаемых мероприятий представлен в таблице 3.
2.
Таблица 3.2 — Оценка предлагаемых мероприятий путем расчета NPV.
Показатель Текущий год 1 год Выручка, тыс. руб. — 9 876,6 Единовременные затраты 880 — Затраты на оплату труда — 2 963 Начисления на ОТ (ЕСН — 30%) — 889 Валовая прибыль — 6024,6 Налог на прибыль — 1204,9 Чистая прибыль — 4819,6 Денежный поток CFn — 3939,6 Фактор дисконтирования 0,9009.
Дисконтированный денежный поток PV= CFn * yn — 3549,2.
NPV 3 549,2 тыс. руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
.
В результате курсового исследования, целью которого являлась систематизация знаний в области актуальных проблем эффективного управления персоналом российских предприятий и применения для этого необходимых инструментов на современном этапе и использование данных знаний для разработки мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Зозан».
Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Предварительный анализ хозяйственной деятельности ООО «Зозан» выявил некоторые проблемы предприятия, связанные, в том числе с недостаточно эффективным использованием трудовых ресурсов. Это проявилось в снижении коэффициента опережения темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы, увеличении себестоимости продукции, снижении рентабельности и др.
Анализ состояния кадрового состава исследуемого предприятия показал, что предприятие обладает достаточным количеством трудовых ресурсов, средний возраст персонала составляет 40 — 45 лет, прослеживается снижение текучести кадров и повышение уровня образования.
В план мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Зозан» предложено включить несколько относительно самостоятельных направлений, целесообразность которых подтверждается расчетами их эффективности. В качестве оценки эффективности предложено использование чистой текущей стоимости проекта, расчет которой приведен в качестве обоснования предлагаемых мероприятий и составил 3 549,2 тыс. руб. прибавочной стоимости.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
.
Гражданский кодекс РФ. Часть первая: Федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // СЗ РФ. 1994. № 32, ст. 3301.
Трудовой кодекс РФ: Федеральный закон от 30.
12.2001 N 197-ФЗ [Электронный ресурс]:
http://www.consultant.ru/popular/tkrf/.
О погребении и похоронном деле: Федеральный закон от 12.
01.1996 г. № 8-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации.
О гарантиях прав граждан на предоставление услуг по погребению умерших: Указ Президента РФ от 29.
06.1996 № 1001[Электронный ресурс]:
http://www.consultant.ru/popular/tkrf/.
Асаул А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П.
Ерофеев. — СПб.: Гуманистика, 2006. — 213с.
Борисова А. А. Структура и статус службы управления персоналом российских предприятий // Российское предпринимательство. — 2012. — № 8 (206). — С. 77−82.
Бочкарева И. А. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях/И.А. Бочкарева, А. Ю. Бобылев // Научно — практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2013. — № 4.
Бутурлин М. А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. — 2006. — № 7 — с. 58−61.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. — М.: Юристъ. 2007. — 495с.
Галенко О. А. Управление персоналом и эффективность предприятий / С. И. Страхова, О. И. Файбушевич. — М.: 2006. — 314 с.
Дешина С. П. Эффективность управления персоналом организации в контексте теории заинтересованных сторон // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. — № 5. — С.118−124.
Джой — Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Д. ДжойМеттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. — М.: Эксмо, 2006.
Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — Воронеж: Изд — во Воронежского гос. университета, 2007. — 379 с.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода — к многоаспектном // Кадровик. — 2010. — № 9. — С.5−10.
Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. — М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2006. — 415с.
Итоги 14-й Международной научно-практической конференции «Современные подходы к управлению похоронным делом», 15.
11.2013. [Электронный ресурс].
http://pohoronotrasl-souz.ru/.
Калачев А. М. Сравнительный анализ существующих подходов к балльной оценке кадрового потенциала организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. — № 2. -С.120 -126.
Кальницкая И. В. Учет, анализ и аудит управления персоналом / И. В. Кальницкая, О. Г. Иванкова, О. В. Максимочкина // Российское предпринимательство. — 2014. — № 1 (247).
Князева О. В. Предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. — 2010. — № 1 Вып. 1 (150). -С. 60−64.
Князев К. Проблемы развития похоронного дела в России и перспективы государственно-частного партнерства в отрасли [Электронный ресурс] www.funeralportal.ru.
Крюкова Е. А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации // Российское предпринимательство, 2013. — № 8 (230). — С. 115−119.
Куткович Т.А. О проблемах в системе управления персоналом предприятия // Экономика и управление: вопросы теории и практики.- 2006. — № 2. с.34−41.
Материалы Форума «Проблемы и перспективы похоронного дела в России», Санкт-Петербург, 26.
08.2013.
Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2009. — 208с. с.
13.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. — М., 2008. — 404с.
Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2014. — 208с. с.
13.
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2009. С. 110.
Сагитдинов М. П. Оценка эффективности работы персонала // Вопросы экономики. 2007. № 6. С. 27−28.
Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно — методические материалы. М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. С. 24.
Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 1. С. 28−29.
