Анализ стадии жизненого цикла организации

Отклонения (+,-).

2014 г. к 2013 г. 1 Коэффициент рентабельности производства 0,02 0,90 0,17 — 0,73 2 Коэффициент рентабельности продаж 0,02 0,89 0,17 — 0,72 3 Коэффициент рентабельности капитала 0,05 1,80 0,35 — 1,45.

Рис. 2.

2. Графики крэффициентов рентабельности ЗАО «Квантум».

Приложение 4.

Таблица 2.4.

Анализ показателей оценки ликвидности предприятия Показатели 2012 г. Отклонения 2013 г. Отклонения 2014 г. Отклонения На начало года На конец года На начало года На конец года На начало года На конец года Коэффициент текущей ликвидности 0,93 0,95 0,02 0,95 0,88 -0,07 0,88 0,74 -0,14 Коэффициент абсолютная ликвидности 0,02 0,22 0,20 0,22 0,03 -0,19 0,03 0,05 0,02 Коэффициент критической ликвидности 0,34 0,44 0,10 0,44 0,26 -0,18 0,26 0,29 0,03.

Рис. 2.

3. Графики коэффициентов ликвидности предприятия.

Приложение 5.

Таблица 3.2.

Характеристика внешней и внутренней среды ЗАО «КВАНТУМ».

Показатель Текущее состояние Направления движения/развития Продукт Выбор товарной ниши перспективен Развивать ассортимент и качество, совершенствовать систему управления продаж Поставщики Достаточное количество, адекватны текущему состоянию развития техники и технологии, в состоянии обеспечивать заданный уровень качества продукции и необходимый объем выпуска Совершенствовать систему управления и взаимодействия с поставщиками Клиенты Большая емкость рынка потребителей, достаточная покупательная способность Клиентоориентированное управление, развитие взаимодействия с клиентами Конкуренты Сравнительно высокая конкуренция, обладание примерно равными стартовыми возможностями по удовлетворению запросов потребителей Предложение более гибкого сервиса и качественного обслуживания Персонал Достаточная емкость рынка рабочей силы, неудовлетворительное управление персоналом Обучение сотрудников и создание необходимой нормативной документации, мотивация на основе системы оценки показателей деятельности, ориентир на общую цель и постоянное совершенствование Бизнес-процессы Функциональный взгляд на управление, отсутствие единства бизнес-процесса, отсутствие важных для развития бизнеса и качественного обслуживания клиентов процессов Создание единой цепочки интегрированных процессов обслуживания клиентов, распределение полномочий между структурными подразделениями и управление на основе их частных вкладов в конечный результат Система Сеть распределения с широким территориальным охватом Сокращать общий срок поставки товара. Инвестировать средства в развитие мощностей для предоставления клиентам качественного сервиса. Финансы Использование возможностей собственного оборотного капитала Проводить более глубокий анализ финансовых показателей.

Приложение 6.

Таблица 3.3.

Матрица SWOT ЗАО «КВАНТУМ».

Внутренние факторы.

Внешние факторы Сильные стороны.

1 Высокое качество услуг.

2 Наличие возможности предлагать абонентам оплату услуг в кредит.

3 Наличие собственной распределительной сети до абонентов, позволяющей предоставлять услуги ADSL-доступа.

4. Высокая квалификация персонала, занимающегося развитием сети.

5 Узнаваемость бренда. Возможности.

1 Рост спроса на услуги ШД.

2 Рост спроса на услуги кабельного телевидения.

3 Рост доходов у населения.

4 Увеличение числа домашних компьютеров.

5 Рост малых и средних предприятий.

Слабые стороны.

1 Отсутствие возможности абонентам ADSL просмотра телевизионных программ.

3 Высокие накладные расходы, не позволяющие далее снижать тарифы.

4 Неоперативное удовлетворение спроса в услугах.

5 Проблемы у РТК в пропуске трафика.

6 Не отвечающая требованиям клиентов служба поддержки клиентов.

7 Недостаточное наполнение внутренним контентом.

8 Отсутствие гибкости при работе с корпоративными клиентами по сравнению с конкурентами. Угрозы.

1 Невозможность повышения качества предоставляемых услуг (не решение проблем РТКомом).

3 Срывы поставок оборудования.

2 Выход на рынок крупных питерских провайдеров, ч/з покупку местных провайдеров.

Приложение 7.

Таблица 3.4.

Содержание динамической стратегии управления продажами Элементы стратегии Характеристика Примечание Миссия Обеспечение бесперебойной работы предприятия и повышение качества обслуживания Требует пересмотра организационной структуры управления Цели Повышение эффективности продаж предприятия Для этого необходимо увеличение темпов роста выручки Задачи Повышение оборачиваемости;

Снижение длительности одного оборота Рост продаж Стратегия Динамическая Поставка товаров в соответствии с требованиями потребителя Реализация стратегии Создание отдельной службы маркетинга для продвижения товаров и услуг собственного производства Развитие электронных продаж для товаров несобственного производства Требует затрат Таблица 3.5.

Характеристика каналов распределения Канал распределения Характеристика Достоинства Недостатки Корпоративные клиенты Эффективный канал, создание специальных условий Высокий уровень сервиса, постоянные продажи Зависимость от корпоративных клиентов Прямые продажи Эффективный канал Является традиционным Приемлем для различных видов товаров Требуются затраты на маркетинг Продажи на основе акций Эффективный канал Приемлем для всех товаров Требуются дополнительные затраты Реклама Эффективный канал на рынке Приемлем для всех товаров Требуются дополнительные затраты на рекламу Электронные продажи Эффективный канал на рынке Приемлем для различных товаров Требуются дополнительные затраты Таблица 3.6.

Мероприятия для повышения конкурентоспособности мероприятия перечень затрат Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров собственного производства Новый персонал, дополнительные текущие затраты Организация электронных продаж товаров продаж несобственного производства Заключение договора с торговой площадкой, создание дополнительной страницы на сайте, дополнительные текущие затраты Развитие рекламы заключение договоров с различными изданиями, дополнительные затраты.

Приложение 8.

Таблица 3.7.

Влияние мероприятий на показатели конкурентоспособности Мероприятие Воздействие на показатели Экономичность Имидж Объемы продаж Надежность поставок Качество Деловая репутация Уровень обслуживания Уровень услуг Культура обслуживания Спектр дополнительных услуг Создание департамента Маркетинга для продвижения продаж товаров собственного производства 5 5 5 5 5 5 5 5 Организация электронных продаж товаров продаж несобственного производства 5 5 5 5 5 5 5 5 Развитие рекламы 5 5 5 5 5 5.

Таблица 3.8.

Ключевые показатели контроля стратегии ЗАО «КВАНТУМ» до 2020 г.

Цели Показатели Ключевые показатели эффективности первого уровня Повышение рентабельности деятельности предприятия Рентабельность Оборачиваемость Темпы роста выручки Снижение уровня штрафов по нарушению обязательств Ключевые показатели эффективности второго уровня Совершенствование системы продаж Электронные продажи Уменьшение числа невыполненных заказов и нарушения сроков поставок Ключевые показатели эффективности третьего уровня Сохранение и увеличение доли на рынке информационных продуктов Динамика роста продаж.

Приложение 9.

Рисунок 3.

2. Результативность стратегии Таблица 3.6.

Расчет показателей для модели стратегической прибыли Показатели 2015 2020.

Валовые поступления, тыс. руб. 7 454 906 7 828 034.

Себестоимость реализуемой продукции — переменные затраты, тыс. руб. 6 424 961 6 732 084.

Постоянные затраты (коммерческие и управленческие расходы), тыс. руб. 479 851 480 153.

Маржинальный доход, тыс. руб. 1 029 945 1 081 442.

Операционный рычаг (маржинальный доход на прибыль до налогообложения) 1,82 1,82 Прибыль до налогообложения 564 434 615 797.

Чистая прибыль 413 872 492 638.

Рентабельность продаж, % 5,6 6,3 Активы Общая стоимость активов 4 625 611 4 625 611.

Оборачиваемость (Выручка/общая стоимость активов) 7 454 906/4625611=1,61 7 828 034/4625611=1,69 Доходность активов (чистая прибыль/общая стоимость активов), % 8,9 10,7 Доходность собственного капитала (Чистая прибыль/Собственный капитал), % 60,5 492 638/684261=72,9 Приложение 10.

Рис. 3.

3. Карта стратегических задач ЗАО «КВАНТУМ» до 2020 г.

Приложение 11.

Таблица 2.14.

Широкополосный Интернет Существующее состояние каналов сбыта Собственный канал.

Собственный капитал Пассивные продажи:

— подача заявления в АДО или с Web.

— проверка технической возможности.

— при наличии тех. возможности заключение договора.

— выставление счета.

— после оплаты счета конфигурация модема, порта, кроссировка.

— установка на дому осуществляется самостоятельно абонентом, а по проблемным случаям с выездом специалиста филиала Активные продажи.

— отбор потенциальных клиентов (территориально, по трафику диал-ап).

— определение технической возможности, конфигурация порта, кроссировка.

— презентация услуги на дому;

— заключение договоров,.

— выставление счета.

— установка модема на дому с выездом специалиста филиала.

— оплата подключенной услуги.

Дилерский канал — не развит Преимущества Собственный канал.

— продажа услуги «на дому» с презентацией услуги;

— оплата услуг в кредит;

— наличие тестового периода услуги (плата за подключение и модем не взимается, только после заключения договора);

— короткие сроки установки (макс. 4 дня);

— возможность приобретения модема и подключения услуги в одной точке продаж.

— единая для всей области круглосуточная служба технической поддержки.

— отлаженная технология процесса предоставления услуги Дилерский каналбольшое к-во точек продаж.

— квалифицированный персонал (технологии продаж).

— приобретение компьютерной техники сопровождается продажей сопутствующей услуги (комплексность обслуживания).

— развитое послепродажное сервисное обслуживание техники. Недостатки Собственный канал.

— недостаточное к-во собственных точек продаж для полного территориального охвата целевого сегмента;

— неудобное размещение для абонентов некоторых существующих точек продаж;

— нет доступа к сегменту начинающих пользователей (таковой находится в компьютерных салонах, приобретая компьютер) Дилерский канал — дополнительные затраты.

— технический процесс предоставления услуги не отлажен Цель по услуге.

на 2015 год Захват рынка выделенного доступа в Интернет, с подключением 8300 новых абонентов и получение доходов на уровне запланированного бюджетом 2015 года. Цели по каналу продажПредоставление абоненту инструментов для самообслуживания, чтоб перенести управление услугой в дистанционный режим (управление услугой-тарифным планом, сервисами через WEB интерфейс «Личный кабинет»).

— Перенос акцента на активные продажи и достижение уровня продаж через активные продажи до 30%. от общего объема продаж услуги через собственную сеть.

— Организация дилерской сети продаж.(3 дилера, общее количество дилерских точек продаж- 20) Мероприятия на 2015 год 1. Создание мобильных групп активных продаж в каждом СП с оплатой от объема продаж.

2. Обучение сотрудников параметрам услуги и сервисам. Проведение тренингов с «продавцами», регулярно 1 раз в месяц.

3. Организация выносных точек продаж в торговых центрах с одновременным сокращением ОЭС.

4. Организация 20-ти дилерских точек продаж.

Сроки реализации мероприятий 1. 1 квартал 2015 г.

2. Регулярно (ежемесячно).

3.В течение 2015 г.

4. До конца 2015 г.

Результаты 1. Созданы мобильные группы общим к-вом 30 сотрудников, 8 резерв.

2.Обучение проводится ежемесячно, при приеме на работу, при изменениях параметров продаваемой услуги (тарифов, инструментов предоставления, технических характеристик применяемого оборудования для предоставления услуги).

3. Организация 10 выносных рабочих мест.

4. Организованы и предоставляют доступ к услуге 20ть дилерских точек продаж в компьютерных центрах.

Приложение 12.

Таблица 2.15.

Мероприятия по развитию канала.

Цели, задачи Мероприятия по развитию канала Задействованные подразделения Сроки проведения Возможные проблемы, варианты их решения Планируемый результат Цель:

Улучшение лояльности абонентов Задачи:

— Увеличение точек приема платежей для сокращения времени, затрачиваемого абонентом для оплаты услуг связи.

— Развитие агентской сети по приему платежей. 1. Анализ существующей системы приема платежей. Выявление районов, где существуют проблемы при приеме платежей (очереди, удаленность от остановок общественного транспорта).

2.

Заключение

договоров на прием платежей с организациями, принимающими платежи в проблемных районах на агентских условиях.

3. Контроль за исполнением условий договора со стороны агента, реакции абонентов на условия в новой точке приема платежей. ССЦ, СПУ Апрель-август Трудность реализации проекта с агентами, принимающими платежи за услуги операторов СПС (рекомендованный уровень вознаграждения в 1% не вызывает интереса у организаций, принимающих платежи от абонентов СПС) Также отсутствие четкой юридической схемы взаимодействия оператор-агент сдерживает реализацию проекта. Прием наличных платежей производится в удобных для посещения абонентами местах, с минимальным временем, затрачиваемым на это. Организация приема платежей в 80 дополнительных пунктах до конца 2014 года. Приложение 13.

Таблица 2.16.

Инструменты коммуникаций в области политики прямого обслуживания Цели, задачи Мероприятия по улучшению качества обслуживания, повышению лояльности клиентов Задействованные подразделения Сроки проведения Возможные проблемы, варианты их решения Планируемый результат Повышение качества обслуживания абонентов.

— Сокращение времени затрачиваемого абонентами на посещение точек продаж при оплате услуг и подключения услуг,.

— повышение информационного воздействия на посетителей 1. Анализ возможных мест размещения точек продаж и приема платежей в торговых центрах.

2. Проведение переговоров с арендодателем.

3.

Заключение

договора аренды.

4. Организация рабочих мест в едином корпоративном стиле. ССЦ, СПУ Февральиюль Недостаточная подготовка навыкам продаж операторовобучение, конкурсный набор.

Низкая посещаемость абонентами — адресная рассылка информационных материалов абонентам проживающим в районе действия ТП, возможно печать информации на счетах-квитанциях. Обслуживание абонентов производится в удобном для клиента месте (супермаркеты, торговые центры).

Открытие 10 точек в торговых центрах до конца 2014 года. Создание корпоративного стиля, отражающего стабильность, надежность компании. 1. Создание фирменного стиля компании.

2. Применение стиля в оформлении точек продаж, в том числе и дилерских.

3. Применение стиля в оформлении рекламных материалах ССЦ, СПУ Январь-ноябрь Повышение лояльности клиентов, понимающих, что смена стиля связана и с улучшением качества обслуживания, заботой о клиенте.

Повышение лояльности абонентов.

— Ускорение обработки заказов, -Организация системы обслуживания по принципу «Одного окна».

1.Аудит существующих бизнес процессов в части обслуживания абонентов.

2. Подготовка оптимизированных бизнес-процессов.

3. Внедрение и контроль новых бизнес-процессов. ССЦ СПУ Январь-август Недостаточная подготовка операторовобучение, конкурсный набор Ускорение и упрощение процесса подключения услуг. По ADSL — c 4 дн. до 2-х дней.

Приложение 14.

Таблица 2.17.

Медиа-план по выделенному Интернету.

Цель Целевая аудитория Суть мероприятия Инструменты продвижения Ожидаемый результат Срок проведения мероприятия в 2015 г. 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек увеличение доли рынка Новые пользователи, пользователи других операторов ШД. Продвижение новых тарифного плана J.night.500 ТВ-реклама, радио-реклама, реклама в маршрутных такси, наружная реклама, реклама в ТВ-мобиль, проведение промо-акций 1300 новых подключений 610 610 590 350 привлечение абонентов других операторов ШД пользователи других операторов ШД Продвижение сервисов «J» ТВ-реклама, радио-реклама, наружная реклама, реклама в ТВ-мобиль, промо-акции 1200 новых подключений 70 70 100 85 100 100 120 привлечение абонентов для абонентов имеющих доступ в интернет по технологии ADSL Предложение в тестовом режиме телевизионных сервисов Размещение информации на сайте, адресная электронная рассылка, проведение промо-акций 420 новых подключений 70 100 85 70 100 увеличение объема продаж все новые абоненты, подключившиеся к тарифным планам J в определенный период времени Розыгрыш подарков среди вновь подключившихся к тарифным планам «J» Розыгрыш призов 850 новых подключений 30 50 50 30 90 50 100 100 Удержание имеющихся потребителей, а так же привлечение новых активным пользователям j-zone, в основном это учащиеся школ, техникумов и училищ Организация соревнований на j-zone Проведение рекламиных акций, розыгрыш призов 650 новых подключений 30 30 30 30 30 85 30 увеличение объема продаж новые пользователи и пользователи коммутируемым интернетом, которые нарабатывают более 150 руб./месяц Организация Группы Активных Продаж (ГАП) во всех структурных подразделениях филиала, по анологии Активные прямые продажи 1880 новых подключений Привлечение новых клиентов, увеличение доли рынка Новые пользователи, пользователи конкурентов, активные пользователи коммутируемым Интернетом. Бесплатное подключение к тарифным планам «J» Размещение информации на сайте, радиореклама, TV-реклама, наружная реклама 2000 новых подключений 310 220 300 300 430 400.

Таблица 2.17.

Медиа-план по коммутируемому Интернету.

Цель Целевая аудитория Суть мероприятия Инструменты продвижения Ожидаемый результат Сумма запланированных расходов, тыс.

руб Срок проведения мероприятия в 2015 г. 1 квартал 2 квартал 3 квартал 4 квартал янв фев мар апр май июн июл авг сен окт ноя дек Поддержание количествро абонентов на уровне 2015 г. Жители области Продвижение услуги «Интернет для Всех» Раздача листовок, размещение информации в интернет, реклама в СМИ, наружная реклама, транзитная реклама, рекламная полиграфия. Поддержание доли филиала на уровне 2015 г. 35 45 45 30 35 30 110 30 30.

Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 1. С. 92−97.

Румянцева З. Современный менеджмент (Курс лекций) // Российский экономический журнал. 2012. № 9. С. 51−60.

Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента. — М., 2011.

Гл. 2. — с. 36.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнёва, З. П. Румянцевой, Н. А. Соламатина. — М.: ИНФРА — М, 2011. — с. 361.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. — М., 2012. — с.

185.

Богданов А. Тектология: Всеобщая организационная наука. В 2-х т. М., 2012. — с. 365.

Акулов В. Б., Рудаков М Н. Теория организации. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011 — с. 36.

Ускорение роста.

Зрелость.

Спад.

Замедление роста.

6. Корректировка плана, программ.

Контроль за выполнением плановых решений.

Реализация плановых решений.

1. Постановка целей.

2. Анализ ситуации.

3. Определение средств достижения целей.

Описание предлагаемой продукции План маркетинга Производственный план Организационный план Инвестиционный план Финансовый план Оценка риска Оценка эффективности инвестиционного проекта ие средств достижения целей.

4. Планирование ресурсов.

5. Формирование системы планов, программ, стратегий.

Оценка уровня выполнения плановых решений.

Оперативно.

Текущие итоги.

Невыполнение плана.

Рост прибыли на 18,8%.

Увеличение оборачиваемости активов на 0,8%.

Снижение отказов.

Уменьшения числа ненадлежащее исполненных договоров.

Рост продаж на 5%.

За счет развития электронной торговли.

За счет снижения штрафов и пени на 30%.

Рост продаж собственного производства.

Эффективный маркетинг.

Повышение эффективности компании.

Обеспечение качества поставок.

Сохранение и увеличение доли продаж на рынке.

Повышение рентабельности деятельности предприятия.

Рост продаж.

Развитие маркетинговой деятельности.

Оптимизация продаж.

Развитие рекламы.

Повышение эффективности сервисного обслуживания.

Повышение эффективности использования активов.

Развитие каналов распределения.

Повышение квалификации персонала.

Обучение.

Переподготовка.

Оптимизация системы управления продажами.

Недопущение штрафных санкций.

Рост объема продаж за счет развития новых каналов распределения и повышения качества обслуживания.

ЦЕЛИ.

Финансы.

Рынок.

Персонал.

Внутренние процессы.

Повышение оборачиваемости.

Товары собственного производства.

Товары несобственного производства.