На внедрение данного проекта ушло примерно лет. Сегодня безгалогенный монтажный клей как никогда и требуется большим спросом. По предметно-содержательной структуре и характеру инновационной деятельности проект относится к исследовательскому. По типу инноваций — это новый продукт. Уровень решения — отраслевой. При разработке инновационного проекта была проведена значительная фундаментальная работа. Характер целевого проекта — конечный. Ведь при разработке данного проекта, ставилась задача разработать средство, обеспечивающее чрезвычайно прочное, быстрое и эластичное склеивание с различными материалами, даже в случае нанесения очень тонкого слоя клея — 0,3 мм, компания Хенкель достигла желаемого результата. Далее проанализируем систему профессионального развития персонала компании. Итак развитие персонала является важнейшим условием успешной реализации инструментов международного менеджмента компании таких масштабов.
Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Система профессионального развития персонала — это механизм, обеспечивающий воспроизводство высококвалифицированных кадров для решения задач бизнеса. В компании была разработана и реализуется система обучения, направленная на грамотное применение материалов и технологий Henkel. Разработаны специализированные программы, рассчитанные на разный уровень обучаемых, — как на новичков, так и на профессионалов различной «продвинутости». Реализуются они как в рамках созданных учебных центров, где проводятся теоретические и практические занятия, а также занятий в рамках технического сопровождения продаж, когда обученные в учебных центрах специалисты проводят индивидуальное обучение клиентов и партнеров компании. Кроме того, при необходимости менеджеры торгового направления проходят обучение в Академии Henkel (корпоративная система обучения, которая действует на территории России и Европы). Учебный центр HenkelBautechnik расположен в подмосковной Коломне.
Сюда съезжаются на семинары строители, проектировщики, дистрибьюторы из центральных областей и Южного региона России. Форма обучения — от кратковременных семинаров разного уровня до «продвинутых» курсов. Специалистами учебного центра было разработано несколько типов семинаров. & quot;Если проектировщикам достаточно занятий теоретического плана, то для такой аудитории, как работники ВЦК (Внешний центр компетенции компании HenkelBautechnik), необходим практический опыт работы с материалом.
Ведь они получают полномочия технического сопровождения продаж в различных городах и регионах России. В Европе строительные системы Henkel служат уже более 25 лет. Компания хочет добиться таких же результатов и в России. Особое беспокойство сегодня вызывают строительные смеси: чаще всего рекламации вызваны нарушением рабочей инструкции, и в Техническом департаменте озабочены передачей знаний по этому высокотехнологичному продукту. Делается это и в «прорабке» для 3−5 человек, и в конференц-зале, где собирается до 1000 человек. Для своих сотрудников организуются курсы повышения квалификации.
Особенно необходима эта форма для объект-менеджеров — специалистов, в обязанности которых входит проведение семинаров и практических занятий с демонстрацией материалов и их свойств. Развивая возможности обучения, специалисты Henkel стали использовать опыт украинских коллег. В Украине хорошо оснащенные учебные центры прижились на базе профтехучилищ. Правда, существует здесь две проблемы: отдачи от студентов можно ожидать через 2−3 года; и еще — в Москве лишь 5% учащихся доходят до стройки.
Поэтому в чистом виде за Украиной идти не можем. Мы ищем где больше отдача. Например, в Новосибирске до 90% учащихся ПТУ доходят до стройки. Там не только учат ребят применению современных материалов и технологий, но и приглашают к на практику. Как утверждают специалисты, только подобный адресный подход может окупить все затраты на обучение. Основная задача — указать партнерам-дистрибьюторам верный путь: после прохождения курсов повышения квалификации в Henkel они могут продолжить самостоятельное обучение, а также обучать своих клиентов. Организует процесс обучения в компании Технический департамент; здесь собрался коллектив единомышленников.
Они и есть самый главный учебный центр, так как возбуждают интерес к знанию материалов и технологий, квалифицированными носителями которых являются, выстраивают обучающие цепочки по всем регионам. Также в компании имеются особенности управления коллективом предприятия при внедрении инновации, так для ттобы не просто выжить, а расти и развиваться, организация вынуждена изменяться в соответствии с поставленными целями. Если она не приспособится к новым обстоятельствам, не будет внедрять нововведения, новые направления деятельности, она потерпит неудачу и прекратит существование. Однако не все сотрудники организации поддерживают такую позицию. Для разрешения таких ситуаций, когда сотрудники не поддерживают идеи инновационного развития, применяется различная политика внедрения нововведений в коллективе. Рассмотрим директивную политику. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива.
Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики. Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения.
Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений. Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации. Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы. Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко.
К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках. В компании Хенкель в большей степени преобладает такая политика внедрения нововведений как: политика достижений общих целей. На предприятии создаются рабочие группы в рамках какого — либо инновационного проекта, каждой группе ставится цель и задачи данного нововведения. После чего осуществляется работа в данном направлении. Концепция совместных исследований предполагает также такую организацию научно-производственного процесса, при которой отделы (группы), ответственные за последующую разработку серийного продукта, заблаговременно включаются в реализацию соответствующего проекта.
Это позволяет уже на стадии исследования проверить возможность реализации какой-либо идеи. Разработчики инновационного решения сопровождают свой проект и после его перехода в предсерийную или серийную фазу. Затем они включаются в работу соответствующего отдела по разработке серийного продукта Loctite HF8600.
Тем самым исключается потеря информации при переходе проекта из одного отдела в другой и обеспечивается тесный обмен накопленными знаниями между исследователями и разработчиками, в том числе и на личном уровне. Такая стратегия гарантирует целенаправленное и эффективное использование инновационного потенциала Хенкель. Результатом этих разработок становится появление перспективных технологий, значительно опережающих по времени жизненный цикл любой модели.
Заключение
.
После завершения основной части курсового проекта была достигнута основная цель, заключенная в подробном исследовании примеров реализации международного менеджмента в бизнесе компании развитых стран. В достижение поставленной цели был решен ряд сопутствующих задач:
1. Выявлены основные черты, проблематика и задачи международного менеджмента;
2. Описаны особенности международного бизнеса как основы специфики международного менеджмента;
3. Отражены основы развития международного менеджмента компании Procter&Gamble;4. Охарактеризовано становление международного менеджмента компании HenkelGroup. Подводя итоги проделанной работе, следует сделать вывод, что понятие международного менеджмента приравнено к особому виду менеджмента, основные цели которого заключаются в формировании, развитии и использовании конкурентных преимуществ компании посредствам принципов ведения бизнеса в разных странах и соответствующего применения экономических, социальных, демографических, культурных и прочих особенностей данных государств и межгосударственного обращения. В эпоху глобализации происходит тенденция к международному экономическому охвату почти всех стран планеты, при этом каждая из которых имеет зависимость от международного бизнеса. Исходя из чего, международный бизнес приобретает качественно новый уровень развития, и именно поэтому требует качественно новую систему управления. В практической части исследования был проведен анализ ярчайших примеров внедрения и реализации международного менеджмента в своем бизнесе, от представителя международной компании Соединенных Штатов, в лице Procter&Gamble, и Германии в отражении HenkelGroup.
Список использованных источников
1. Аникин Л. Н., Кирова У. С. Менеджмент. Ростов-на-Дону: «Феникс», 2011 — 238 с.
2.Гиров Д. М. Международный менеджмент. Перспектива — СПб.: Наука, 2012. — 321с.
3.Илюшина О. Р., Кудряк Т. А. Основы международного бизнеса, 3-е издание: Купидон. -М. 2013.-196с.
4. Каплова Г. Н. Маркетинговое исследование международных рынков и его сегментов. — М.: Эко-Трейд, 2012. — 146 с.
5. Курдашев И. Т. Международный менеджмент: Учебник. — М.: Инфра, 2014; 239 с.
6. Ляхин Д. М Основы менеджмента иностранных государств: УчебникМ.: 2012, 256с.
7. Миронова Е. Л. Менеджмент. — М.: Изд-во «Финпресс». — 2012. — 178 с.
8. Менеджмент. Большой толковый словарь. Коллектив авторов — членов Гильдии маркетологов. / Ред. Н. П. Вахрушина М.: Омега-Л, 2013. — 314 с.
9.Международный менеджмент. Учебник (для бакалавров). Под ред. О. Л. Минина. — М.: МИНАСС-Медиа, 2013. — 296 с.
10. Нербер Л., Лидвиг Т., Купер М. Основные принципы глобализации бизнеса: Пер. с англ. — 3-е изд. — К.; М.; СПб.: Издательский дом «Крипс», 2013. — 658 с.
11. Омишев А. С., Диркина Д. Н. Современный менеджмент, пошаговое исследование: Учебное пособие. — 3-е изд., перераб. и доп. — Омск. — 2014. — 237 с.
12. Ольхова Э. Р. Менеджмент: Учебник / Под ред. Э. Р. Ольховой. — М.: Профильное образование, ЮНИТИ, 2010. — 259 с.
13. Петрюк Г. В. Основы экономики и управления организацией: концепция маркетинга. — М.: ПРОФИ, 2011. -293 с.
14. Разин И. Б. Основы менеджмента в современных условиях: Учебник для вузов. — М.: Вектор, 2014. — 179 с.
15. Рахмулина Я. З. Технологии в бизнесе: маркетинг: Учеб.
пособие. — М.: из-во ИНФРА — М: Вектор, 2012. — 298 с.
16. Сербов О. К. Международные основы ведения бизнеса: от, А до Я: Учеб.
пособие. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 323 с.
17. Саргисян Р. Ж. Экономика развитых стран: Учебник для вузов /Р.Ж. Саргисян. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 452 с.
18. Торлина Д. Е. Основные направления международного менеджмента. — Краснодар: издательство «Печатный двор Кубани», 2012. — 391 с.
19. Уланов А. Т. Стратегический менеджмент в условиях интеграции: Учебник. — М.: «Омега-Л», 2012. — 493 с.
20. Яковлев М. Ф., Самишев О. Л., Ознабова И. Ю. Современный менеджмент: Учебное пособие/Ларгус — Томск, 2013. — 369 с. Интернет-ресурсы:
1.Официальный сайтProcter&Gamble:
http://www.pg.com/2.Официальный сайтHenkelGroup:
http://www.henkel.ruПриложение 1.
