Стратегическое управление

В целом, большинство из 1208 глобальных руководителей интервью для Bain & компании 14 — Средства управления и обзор Тенденции см экономические условия, улучшающие в своих отраслях. Но их уровень доверия резко скользнул со времени нашего последнего опроса в 2010 году на фоне более медленного восстановления, чем многие ожидаемые-и с некоторыми дополнительными новыми вызовами. В результате, 55% руководителей опрошенных нами обеспокоены достижения целевых показателей прибыли в 2013 году (см рисунок 1).СВЯЗАННЫЕ С ПОНИМАНИЕДинамика вынуждает лидеров бизнеса пересмотреть инвестиции, которые они должны сделать, чтобы увеличить доходы, в тех областях, начиная от информационных технологий, найма, здравоохранения и налогов, устойчивости, снижения цен и дифференциации продукта. После максимальной выгоды от таких затрат, как режущие инструменты разукрупнения и аутсорсинг, многие из них в настоящее время скаутских для новых и творческих подходов к снижению затрат, чтобы помочь им инвестиций фонда или достижения целевых показателей прибыли. Результаты исследования показывают, что потребность наиболее остро ощущается лидерами крупных компаний в Северной Америке и Европе. Двадцать лет назад мы запустили наш первый глобальный обзор Средства управления & Trends для отслеживания поведения и отношения руководителей компании через полный спектр экономических циклов (см рисунок 2 и ниже, «История Бэйна Инструменты Управление и обзор Тенденции »). Результаты в этом году, как и в прошлом, представляют собой поучительные понимание того, что работает, а что нет, а также то, что на умы руководителей по всему земному шару. Не удивительно, что рост является главным приоритетом. Результаты опроса также показывают некоторые из основных проблем, которые делают рост трудно достичь, от прозрачности цен (что ограничивает способность компаний надреза до цен, повышает спрос) на расходы на здравоохранение, что руководители говорят, сделает его более трудным, чтобы повысить свои ряды, Различия между установленными и развивающимися рынками стало еще более заметным в исследовании этого года, в отношении как мировоззрения руководителей и инструментов управления, которые они используют и расценивают как эффективное. Например, в то время как руководители во всех регионах снизили ожидания для своих отраслей, только половина североамериканских руководителей оптимистично настроены в отношении улучшения экономических условий в своих отраслях-снижение на 20 процентных пунктов по сравнению с 2010 г. только 43% Европы, Ближнего Востока и Африка (EMEA) руководители видят, что их отрасли улучшается. Для сравнения, 80% стран Латинской Америки и 67% респондентов Азиатско-Тихоокеанского региона выражают оптимизм по поводу будущего своих отраслей светоотражающие ожиданий, что путь к росту доходов будет на развивающихся рынках легче, чем в развитых рынках (смотри рисунок 3).Стремление к прибыльного роста и вызовы к нему.

Самым неотложным приоритетом указывается всех глобальных руководителей в исследовании была необходимость увеличить темпы роста доходов и найти дополнительные способы, чтобы сделать этот рост прибыльным. На вопрос: «Что является наиболее важным приоритетом вашей организации в течение следующих трех лет?» Руководители привел рост выручки в два раза чаще, чем второй наиболее цитируемых приоритет (смотри рисунок 4). В некоторых регионах руководители воспринимают условия, которые могли бы значительно улучшить обмен на рост, например, 78% руководителей в Бразилии и 83% в Мексике сказал экономические условия в своих отраслях улучшались. Компании должны вернуть утраченные роста в период экономического спада и восстановления, которые оказались слабее, чем многие надеялись. Большинство опрошенных были уверены в возможностях они были на месте, чтобы помочь им расти: к примеру, в их способности адаптироваться к изменениям, к инновациям и использовать социальные медиа для улучшения отношений с клиентами. Но лидеры сказали, что они должны преодолеть целый ряд проблем, которые широко варьируются по всему миру и имеют руководителей крупных компаний (более $ 2 млрд доходов) больше беспокоит, чем их коллеги в среднего размера или небольших компаний. По мере того как восстановление затянется, больше руководителей признают жесткую макроэкономическую среду, с особенно жесткой встречный ветер в Европе, что потребует дисциплинированного подхода к росту доходов. Цены является серьезной проблемой, с некоторыми признаки того, что бизнес-лидеры видели клиентов становятся все менее лояльны и ставит цену выше других соображений. Эта озабоченность была наибольшей в Северной Америке. Некоторые из проблем для роста, как представляется, вне их контроля. Примерно половина всех руководителей боялись кибератака бы сильно повлиять на их бизнес (см ниже, «растущее беспокойство: кибер — атаки »). Другие проблемы принимают форму монтажа затрат, которые ограничивают планы расширения. Например, почти 60% сказали, что расходы на здравоохранение будет существенно влиять на количество работников, занятых полный рабочий день они смогут сохранить втечение следующих пяти лет. Этот вопрос, в сочетании с неопределенной экономики, может нанести вред американским компаниям больше, чем компании в других странах. Когда его спросили, как и их численность работников изменится к 2015 году, 28% компаний заявили, что они будут увеличивать количество сотрудников они имеют в Северной Америке, но 26% сказали, что они будут снижаться. Для сравнения, в Китае 33% планируют увеличить, в то время как только 16% ожидают уменьшения (см рисунок 5).Наряду с этими внешними факторами, бизнес-лидеры указали ряд внутренних и организационных проблем для роста доходов. Половина респондентов считают, текущая информационные системы технологии сдерживают рост прибыли. И 6 из каждых 10 опрошенных сказали, что сложность ползучего в их организации повышает издержки и тормозит рост.

способность клиентов легко сравнить цены в Интернете всплыли как хитрый новый вызов для руководителей, поскольку они преследуют доходы роста 61% сказали, что прозрачность цен оказали большое влияние на их ценовой стратегии. Прозрачность цен влияет на доходы двумя способами: Компании имеют меньшую гибкость, чтобы повысить цены и клиентов более легко заманил к более низким ценам конкурентов. Среди опрошенных руководителей, 67% сказали, что они считают, что их клиенты стали менее лояльны к своему бренду. Этот вопрос лояльности может помочь объяснить, почему крупные компании были более обеспокоены будущим, чем более мелкие компании. Несмотря на свои ресурсы и влияние, руководители в крупных компаниях чаще, чем их коллеги в средних или небольших компаний, чтобы сказать, клиенты были менее лояльны к своим брендам. Семь из 10 руководителей в крупных компаниях воспринимаемых клиентов, чтобы быть менее лояльны. Небольшие запуски видят преимущество в колеблющемся лояльности клиентов, потому что это позволяет им украсть долю и расти от более крупных и солидных компаний. Компании всех размеров должны полагаться на новых и будущих сотрудников, чтобы помочь им расти. Тысячелетнее поколения вошел в рабочую силу и делает его присутствие ощущается, с новыми требованиями, что руководители должны серьезно отнестись. Шестьдесят девять процентов респондентов заявили, что их молодые сотрудники давят их, чтобы изменить свою культуру и процессы. Эти вызовы роста ощущаются более интенсивно, в некоторых отраслях, чем в других. Отвечая на вопрос о перспективах улучшения условий в своей отрасли, лидеров в области средств массовой информации и развлечений, потребительских товаров и производственных компаний были самыми оптимистичными; те, в медицинских, фармацевтических и биотехнологий, а также коммунальных услуг и энергии были наименее оптимистичным (рисунок 6).Растущая потребность в инвестициях.

Одно сообщение пришло через громко и ясно: Руководители знали, инвестиции, которые они необходимы, чтобы сделать, чтобы повысить доходы, но они отложили что делает их в то время как компании переждали спад. Во всех отраслях и регионах, бизнес-лидеры отметили, что они сужая свое внимание на наиболее важных областей для инвестиций. В последние годы, управление взаимоотношениями с клиентами стала важным инвестиционным приоритетом. Теперь это может быть более важным, чем когда-либо, так как руководители видят признаки уменьшалась лояльности клиентов. Вооруженный новыми доказательства, подтверждающие связь между мотивацией сотрудников и лояльности клиентов, бизнес-лидеры являются приоритизации инвестиции в вовлеченности сотрудников. Они сказали нам, что они компенсируют длительные задержки инвестиций для модернизации информационных технологий и по решению проблемы сложности в своих организациях. Компании активно реагировать на растущий спрос на устойчивость, даже ценой увеличения расходов. Лояльность клиентов получила признание в качестве ключевого фактора успеха. В то время, когда рекордное количество компаний вкладывают больше в способах отслеживания и улучшения лояльности клиентов, две трети наших респондентов указали, что клиенты становятся все менее лояльны к какой-либо одной марки. Для многих, что создает давление, чтобы снизить цены или инвестировать в большей инновации и дифференциации, чтобы усилить свою преданность. Больше, чем любой другой отрасли, производители потребительских товаров руководители сообщили, что они испытали снижение лояльности к бренду. Очевидно, что компании видят необходимость продолжать заострять свое внимание на клиентах, так как они уже начали делать до кризиса. Половина руководителей-слегка с 2010;считали, что недостаточное знание потребителей повредить их производительность. Получение более глубокое понимание позволяет компаниям развивать лояльность. Наше исследование также поддерживает это усиливало внимание клиентов. Управление взаимоотношениями с клиентами связаны, как наиболее широко используемых и наиболее удовлетворяющий инструмент. Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) начал набирать популярность в качестве инструмента в середине 1990;х и мы впервые добавили его в нашем исследовании в 2000 году в то время, она заняла 15-е в нашем списке и был использован на 35% наших респондентов. Относительно немногие руководители сочли удовлетворительным: он занимает 22-е место наших 25 инструментов в удовлетворении. В то время, компании был выбор: они могли бы отказаться от своих усилий, что делает CRM немного больше, чем прихоть, или сосредоточиться на существующую инвестиционную окупаться. На основании наших последующих обследований, они выбрали последнее. CRM ранжированная неуклонно росли как в использовании и удовлетворение. К 2002 году, CRM привязан к 5 в использовании и 13-го в удовлетворении. В 2004 году он вырос до 2-ого в использовании и привязаны к 9 в удовлетворении. К 2006 году этот инструмент остался 2-й в использовании и переехал в 4 в удовлетворении. Сегодня он привязан к 1 в обоих использования и удовлетворения. Один из уроков компании узнали, что, с течением времени, улучшение технологии, так и пользовательской сложности увеличили производительность. В то время как компании вкладывают средства в улучшение их отношений с клиентами, они открывают для себя равную необходимость инвестировать в своих сотрудников. Как уже упоминалось, руководители чувствуют давление со стороны своих молодых сотрудников, чтобы изменить свои процессы и культуру. Эта озабоченность является самой высокой в ​​Азии, где 79% опрошенных руководителей сообщили отакого давления. Выключенным сотрудников приводят к высокой текучести кадров и необходимости инвестировать в приеме на работу, обучение, компенсации и льготы. Это может быть одно объяснение популярности опросов Вовлеченность сотрудников, инструмент, который был новичком в нашем списке в этом году и связаны с стратегического планирования и управления взаимоотношениями с клиентами в качестве наиболее часто используемых инструментов. Обследования Вовлеченность сотрудников помогают компаниям строить более активное участие рабочей силы. Но мы также видим доказательства того, что решения не легко найти: обзоры Вовлеченность сотрудников занимает 22-е место среди всех 25 инструментов управления удовлетворенно. На основе Bain & Company исследований в области вовлечения сотрудников, компании находят, что лояльная рабочая сила делает больше, чем сократить расходы на маслобойки; он также обеспечивает более лояльных клиентов." Позитивного поведения и отношения наемных работников являются одними из самых мощных факторов, которые зарабатывают компания, восторженную пропаганду своих клиентов", говорит Роб Маркей, который ведет мировой практике стратегии клиента и маркетинг Бэйна. Наши опросы потребителей показывают, что общий опыт общения с компанией, часто имеет значение гораздо больше клиентов, чем цены или торговой марки. В отраслях с большим компонентом услуг, таких как страхование жилья и розничных банковских услуг, это может иметь значение даже больше, чем характеристики продукта в одиночку. (Более подробно на тему волонтерства см BainBrief «химией энтузиазма.»)Компании также смотрят на других областях, где они могут преодолеть препятствия на пути к росту. Как мы уже отмечали, почти половина из опрошенных руководителей заявили, что их ИТ-системы препятствуют роста 65% сказали нам свои расходы на ИТ как процент от продаж должен расти в течение ближайших трех лет. Большинство-63% -также видели чрезмерную сложность как вызов, подчеркнув необходимость инвестиций в улучшение, призванных упростить сложность в ее многочисленных формах, в том числе продукции, организации и процессов. В то же время, все больше компаний видят инвестиции в обеспечение экологической устойчивости в поддержку будущего роста. Шесть из 10 компаний заявили, что они будут вкладывать средства в устойчивости инициатив, даже если это повышает их затраты-увеличение примерно на 16 процентных пунктов, поскольку мы впервые задали вопрос в 2008 году Многие компании начали свои инициативы устойчивости с усилиями беспроигрышных, которые могут сэкономить деньги, в то время как также демонстрирует экологическую осведомленность для клиентов, которые все чаще ищут такого обязательства. Все больше и больше отелей, например, просят своих гостей, если они хотели бы их бельем убирали каждый день. Настоящее испытание наступит тогда, когда клиенты подтолкнуть компании расширять усилия устойчивости, помимо тех, что сэкономить деньги, чтобы те, которые стоят денег. Поиск новых путей для сокращения расходов.

Учитывая этот непростой перечень инвестиционных приоритетов, это не удивительно, что так многие руководители сказали нам, что они должны урезать расходы. Среди респондентов, число тех, кто упоминается сокращение расходов в качестве приоритета более чем в два раза в 2012 году сокращения издержек позволит им осуществлять инвестиции и помочь в достижении целей по прибыли, что 55% наших респондентов обеспокоены тем, что они не встретятся в этом году. Но бизнес-лидеры нужны творческие подходы к сокращения бюджетов. В очень многих случаях, сокращению расходов инициативы поставить на место во время спада либо оправдали или ползли обратно. Предыдущий опрос Bain посмотрел на опыте почти 300 компаний, которые полагались на различных по сокращению расходов инициатив в течение 2008 и 2009 гг. Полностью 40% опрошенных руководителей, которые стремятся сократить расходы по меньшей мере на 10%, признали свою неспособность достичь своей цели. Среди тех, кто ищет сокращения расходов на 20% и более, почти 60% признали провал. Доказательства таких злополучных сокращению расходов усилий можно увидеть в опыте компаний с тремя инструментами, которые были популярны во время недавнего кризиса: сокращения, аутсорсинга и реинжиниринга бизнес-процессов. Эти инструменты взяли тяжелые потери накорпоративных культур и часто больно, а не улучшилась, производительность акций. То есть картина согласуется с предыдущими спадами. Например, Bain исследования в 2000;2001 годах показал, что компании с небольшим количеством или без каких-либо увольнений доставлены значительно более высокую производительность акций, чем те, с большим количеством увольнений. В нашем недавнем обзоре, Downsizing забил низко в удовлетворенности пользователей в каждом регионе. Какие инструменты альтернативный сокращение расходов они будут принимать? Бюджетирование на основе Zero-стоимость усилий широкого достижения трансформации, которая принимает исходный с нуля подход к планированию ресурсов, возглавил список инструментов, которые бизнес-лидеры рассчитывают использовать больше в будущем. Другим экономически Режущий инструмент, который будет набирать популярность, по данным нашего опроса является снижение сложности, которая помогает компаниям упростить свои стратегии, организации, продукты, процессы и ИТ. Оба эти инструмента набрали больше баллов, чем в удовлетворении разукрупнения и аутсорсинг. Большая картина: использование инструмента и удовлетворение.

С 2006 года количество используемых инструментов сократилось (см рисунок 7). Это хорошие новости. В то время как она отражает, в частности, сочетание инструментов, мы включаем и люди мы рассматриваем, есть также важная Лейтмотивом: Учитывая вызовы роста и конкурирующего спроса на инвестиции, компании в настоящее время принимают более продуманный и стратегический подход к инструментам вместопрыжки на последней моде инструмента. Это то, что Бэйн уже давно рекомендовал клиентам. Среди ключевых уроков, которые мы узнали за последние 20 лет является то, что руководители должны отстаивать терпя стратегию, найти правильные инструменты, а затем адаптировать инструменты к компанияма не наоборот. Азиатско-Тихоокеанский регион и Северная Америка используется наибольшее число 25 инструментов, которые мы обследуемых-8,5 и 8,4, соответственно, похожий на их использование в 2010 году Среди Латинской Америки и региона EMEA компании, произошло значительное снижение. На самом деле, латиноамериканские компании использовали только 5,3 инструменты, в среднем; небольшие латиноамериканские компании использовали 4 инструмента, в среднем. При таком малом количестве инструментов, в период непредсказуемости, становится критическим к нулю вна те, которые будут доставлять наибольшую выгоду. Пять инструментов, используемых наиболее часто были стратегическое планирование, управление взаимоотношениями с клиентами, Surveys Вовлеченность сотрудников, проведения сравнительного анализа и системы сбалансированных показателей (см рисунок 8). Изменения по регионам отражают различия в бизнесцелями и экономическими реалиями. Например, руководители в Северной Америке и регионе EMEA столкнулись самые жесткие экономические встречные ветры. Но инструменты, они выступают за рост в их вялой экономики отражается совершенно разные приоритеты в области управления. В Северной Америке, наиболее широко используемым инструментом был Surveys Вовлеченность сотрудников, направленные на улучшение морального состояния сотрудников и, как следствие, производительность труда, удержания и лояльности клиентов. В регионе EMEA, сбалансированных показателей-инструмент, который помогает компаниям меры и повысить производительность превысила список менеджеров. Азиатско-Тихоокеанский регион имеет более сильный экономический рост. Руководители там полагались на управление взаимоотношениями с клиентами более чем на любой другой инструмент, демонстрируя свою заинтересованность в повышении потребительской ценности как способ захвата больше возможностей роста. В отличие от этого, руководители в Латинской Америке выступает реинжиниринг бизнес-процессов, в надежде сделать большую часть относительно здоровой экономики за счет повышения производительности, времени цикла и качества. Инструмент был не столь популярны в других странах мира, где он не попал даже в глобальный список топ-10.В целом, респонденты на развивающихся рынках были более удовлетворены почти все инструменты (см рисунках 9 и 10). Во всех регионах, мы последовательно обнаружили, что когда инструменты используются как часть основных усилий, они достигают более высокие оценки удовлетворенности, чем ограниченные усилия. В некоторых случаях различия огромны. Слияния и Поглощения связаны как пятое самым высоким рейтингом инструмента при использовании в качестве части основных усилий, но привязаны к 21, когда используется на ограниченной основе. Возможно, некоторые инструменты не должны использоваться на ограниченной основе на всех. Это очень важно для компаний, чтобы понять, что не каждый инструмент подходит для любой ситуации. Например, BigDataAnalytics было ниже среднего в использовании, но выше среднего уровня удовлетворенности. Основываясь на нашем опыте с отслеживания использования инструмента, когда удовлетворение высока, но использование является низким, использование имеет тенденцию к росту. При использовании высока и удовлетворение является низким, использование имеет тенденцию к падению в строке, если инструмент не улучшится, как это было в случае с управления взаимоотношениями с клиентами. Поскольку мир продолжает свою неравномерное восстановление после глобального экономического спада, руководители в различных регионах планируют в будущем с различными стратегическими инструментами. В Северной Америке и регионе EMEA, где компании, имеющей самое грубое время растет, открытых инноваций и удовлетворенности и управления лояльности ранг среди лучших инструментов, которые они рассчитывают увеличить использование в 2013 году (см Рисунок 11 на глобальном рейтинге ожидаемых изменений в использовании инструмента), В Азиатско-Тихоокеанском регионе и Латинской Америке, Zero — бюджетированием, ориентированным на

— а стоимость режущего инструмента, показали наибольший ожидаемый рост использования. И больше, чем где — либо еще в мире, руководители в Латинской Америке сказали нам, что они будут все чаще обращаются к Аутсорсинг и сокращение рабочих мест на 2013 год. Выбираете ли они проверенные и надежные инструменты, такие как стратегическое планирование, или относительно новые инструменты, такие как OpenInnovation, руководители могут повысить шансы максимизировать отдачу от инвестиций, действуя осмотрительно. Это означает, что с помощью правильного инструмента в правильном направлении и в нужное время, опираясь на исследования и разговаривать с другими пользователями инструмента. При осуществлении роста доходов в условиях неопределенности экономики, она никогда не платит, чтобы купить в гипербола и упрощенным решений.Рис. 3 Карта стратегических групп.

Приложение 5Таблица 5Виды предпринимательских единиц (ПЕ) предприятия ГАЗ№Параметрып/пПотребность.

ТехнологияТип клиента.

Географический район1Производство легковых микроавтобусов.

ГГАЗ- 322 174−410ГАЗ- 322 140−408Таксомоторные парки, конечный потребитель.

РоссияСтраны СНГЗарубежные страны2Производство грузовых автомобилей.

ГАЗ-3302ГАЗ-3309ГАЗ-33 081.

Автотранспортные предприятия, логистические компании, Министерство обороны, сельскохозяйственные предприятия.

РоссияСтраны СНГЗарубежные страны3Производство автобусов.

ГАЗ-2217ГАЗ-322 132ГАЗ-3221.

Автотранспортные предприятия, туристические компании.

РоссияТаблица 6Параметры выделения видов бизнеса ГАЗНаименование видов бизнеса.

Темпы роста.

Объемы продаж на год оценки.

Доля рынка1. Легковые автомобили для России и СНГ1,3 606 120,132. Легковые автомобили на экспорт1,324 270,000053.

Грузовые автомобили для России и СНГ1,14 456 330,594. Грузовые автомобили на экспорт4,631 600,000075.

Автобусы для России1,3 876 140,29Приложение 6Рис. 4 Матрица БКГ для предприятия ГАЗТаблица 7Матрицы БКГ для предприятия ГАЗТемпы роста.

ВысокиеЗвезды:

Дикие кошки:

4. Грузовые автомобили на экспорт.

НизкиеДойные коровы:

3. Грузовые автомобили для России и СНГСобаки:

1. Легковые автомобили для России и СНГ2. Легковые автомобили на экспорт5. Автобусы для России.

ВысокаяНизкая.

Доля рынка.

Приложение 7Рис. 5 Прогнозная оценка видов деятельности ГАЗРис. 6 Матрица Мак-Кинзи для предприятия ГАЗПриложение 8Оценка привлекательности рынка для предприятия ГАЗ 1. Легковые автомобили для России и СНГ2. Легковые автомобили на экспорт3. Грузовые автомобили для России и СНГ4. Грузовые автомобили на экспорт5. Автобусы для России.

ПризнакКритерии.

Удельный вес.

ОценкаРезультат.

ОценкаРезультат.

ОценкаРезультат.

ОценкаРезультат.

ОценкаРезультат.

Привлекательность рынка.

Высокие входные барьеры на рынок10 330 110 440 330 220.

Поддержка государства54 201 521 052 515.

Размер и емкость рынка204 803 603 605 100 224.

Сезонная зависимость53 151 521 042 015.

Темп роста203 601 204 805 100 128.

Требования к технологиям и капиталовложению20 240 120 240 480 120.

Уровень конкуренции15 230 115 230 345 230.

Энергетические потребности53 151 542 021 015 Итого:

100 290 140 290 410 145Оценка конкурентной позиции ГАЗ 1. Легковые автомобили для России и СНГ2. Легковые автомобили на экспорт3. Грузовые автомобили для России и СНГ4. Грузовые автомобили на экспорт5. Автобусы для России.

ПризнакКритерии.

Удельный вес.

ОценкаРезультат.

ОценкаРезультат.

ОценкаРезультат.

ОценкаРезультат.

ОценкаРезультат.

Конкурентная позиция предприятия.

Возможности НИОКР10 330 110 440 110 220.

Доля на рынке10 330 110 440 110 330.

Имидж марки10 220 110 440 110 330.

Качество продукции10 330 110 440 220 330.

Квалификация персонала5 420 315 525 210 315.

Маркетинг10 110 110 440 110 220.

Производственные мощности5 420 210 420 210 315.

Рост доли на рынке5 315 210 420 210 315.

Сервисные центры10 330 110 440 110 330.

Цена10 550 220 550 330 440.

Эффективность производства542 021 042 015 420.

Стимулирование сбыта10 330 110 440 220 330 Итого:

100 305 135 415 155 295.