рублей, что открывает для Холдинговой компании перспективы диверсификации выручки и перехода к принципиально новому масштабу деятельности." []Для Холдинговой компании в таких условиях становится необходимым формирование устойчивого диверсифицированного рыночного позиционирования, подкрепленного достаточным развитием компетенций и достаточными собственными финансовыми ресурсами для развития. Глава 3 Предложения по повышению эффективности деятельности (ОАО «Росэлектроника»)Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию корпорации, быть адекватной ей по целям и задачам. Выработка стратегии развития корпорации обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых ресурсов, земли и технологий и на этой основе — устойчивое положение на рынке в конкурентной среде. 8]В качестве основных задач для данной группы активов определено: повышение стоимости (капитализации); повышение прозрачности и инвестиционной привлекательности; содействие привлечению финансирования, в том числе частных инвесторов; снижение зависимости от государственной поддержки. Исходя из указанных целей для ОАО «Росэлектроника» в данный плановый период определяются следующие задачи:
завершение интеграции Холдинговой компании после объединения;
оптимизация операционной модели (состава и структуры операций и системы управления);завершение реструктуризации активов, создание необходимых компетенций;
продолжение инновационного технологического развития по гражданской и военной тематике. Для решения указанных задач проводятся мероприятия по техническому перевооружению производственных мощностей;
обновлению основных фондов;
финансовому оздоровлению ряда предприятий интегрированной структуры. ОАО «Росэлектроника» в рамках текущей бизнес-модели является ключевым игроком оборонного радиоэлектронного рынка в части комплектующих и материалов, ряда типов средств связи. Холдинговая компания формирует более 50% выпуска электронных компонентов в России, 8% выпуска продукции радиоэлектронной отрасли в целом и обеспечивает более 10% рабочих мест отрасли. Объединенная Холдинговая компания получила уникальное позиционирование на рынке, открывающее возможности для создания комплексного рыночного предложения на базе отечественной аппаратной и программной базы и комплектации.
Кроме того, слияние создало значительные возможности для усиления рыночных позиций и повышения эффективности за счет синергий: получения лучшего доступа к клиентам и создания лучшего продуктового предложения; повышения эффективности использования и концентрации ресурсов для дальнейшего развития При высокой значимости государственного оборонного заказа для 4 технологий и производственных возможностей, оптимизации корпоративных функций. [] Оценка проводилась в различных сценариях развития ключевых для Холдинговой компании факторов внешней среды (объемов бюджетного финансирования оборонных задач и уровня поддержки со стороны государства и Корпорации в выходе Холдинговой компании на рынки). На основе оценки в различных сценариях по совокупности факторов в качестве целевой модели развития была выбрана модель сбалансированного развития, предполагающая: • сохранение и укрупнение ключевых продуктовых групп в рамках направления электронной компонентной базы, в первую очередь СВЧэлектроники; • создание комплексных предложений по направлениям систем безопасности и промышленной электроники; • развитие нишевых инновационных проектов предприятий в медицинской технике; • развитие межхолдинговой кооперации в Корпорации по направлениям совершенствования механизмов развития ЭКБ и её применения в радиоэлектронной аппаратуре специального назначения; • реализацию совместных проектов предприятий Холдинговой компании, увеличение степени локализации продукции и ограниченную диверсификацию сегментов присутствия в направлениях информационно-телекоммуникационных технологий (ИКТ), систем и комплексов связи и АСУ специального назначения. Стратегия будет реализована в три этапа. В 2014—2015 годах фокус будет сделан на завершении интеграции активов в составе Холдинговой компании и реформировании операций. Приоритет на 2016−2017 годы — завоевание позиций и рост на целевых рынках. В 2018;2020 годах основные усилия будут направлены на капитализацию достигнутых результатов.
На каждом из этапов будет реализован комплекс мероприятий, нацеленных на решение трех основных задач: реализацию специальных требований и совершенствование работы по ГОЗ/ФЦП/ВТС, гражданскую диверсификацию, повышение эффективности операций и управления. В обеспечение ГОЗ/ФЦП/ВТС усилия Холдинговой компании будут направлены на укрепление позиций по направлениям деятельности и повышения эффективности выполнения заданий в рамках ГОЗ. Ключевыми задачами на этом направлении являются: Развитие технологических компетенций и улучшение характеристик продукции для обеспечения перспективных требований заказчиков в приоритетных продуктовых направлениях. Улучшение координации работы предприятий. Повышение эффективности кооперации между предприятиями Холдинговой компании в целях повышения эффективности реализации заданий ГОЗ и государственных программ. Повышение рентабельности выполнения заданий в рамках ГОЗ и снижение себестоимости продукции. Построение сети дизайн-центров. Анализ целей и возможностей для поглощения эффективных зарубежных предприятий в области дизайна (а также производства) микроэлектроники, поиск источников финансирования покупки.
Стратегия нацелена на сбалансирование по выручке между продукцией военного назначения и гражданской продукции. На гражданском рынке Холдинговой компанией будут реализованы компетенции для усиления позиций и начат процесс масштабной диверсификации. Ключевыми задачами этого направления являются: o Запуск проектов в соответствии с описанной продуктовой и рыночной стратегией. Реализация потенциала кооперации с Корпорацией в сбыте и производстве. Формирование партнерств (с российскими и зарубежными компаниями) как для проектов среднесрочной диверсификации (LED системы, ИКТ, безопасность), так и для дальнейшей реализации долгосрочных проектов (комплексные системы радиоэлектроники, промышленная электроника, инновационное медицинское оборудование). Развитие компетенций в области материалов для электроники, редких и редкоземельных металлов. Развитие систем брендинга и маркетинга.
o Создание и развитие инфраструктуры инновационного развития.
Заключение
.
Сделаем выводы об эффективности работы корпорации.
1.Новизна и значимость примененных решений состоит в том, что разработанная система показала, что даже при ограниченном правовом пространстве при разработке внутренних нормативных документов, как элемента системы управления, можно реально предложить и реализовать новые подходы к управлению, которые позволят эффективно решать задачи управления холдингом в более широком смысле, чем жесткие вертикально и горизонтально интегрированные системы.
2. Данный пример показывает, в свою очередь, возможность реализации в рамках единого подходаразумногосочетанияреализации государственныхинтересовиконкурентной коммерческой эффективности, о чем, в частности, свидетельствует динамика развития экономических и производственных показателей большинства предприятий холдинга.
3. Существенным достоинством системы корпоративного управления ОАО «Российская электроника» является то, что данная разработанная система представляет не просто концептуальную модель, а является реально применяемым практическим инструментом управления.
4. Выбранная структура и принципы управления, примененные в холдинге «Российская электроника», для многих предприятий явились возможностью выйти из кризисного состояния и стать устойчивыми развивающимися бизнес-единицами.
5. Реализуемая в холдинге система корпоративного управления является реальным инструментом управления экономической эффективностью предприятий. Список использованной литературы.
Теплоухова, Е. Выжить в кризисе поможет аутсорсинг [Электронный ресурс] // Пермское агентство аутсорсинга. — Режим доступа:
http://www.outsourcing-perm.ru.Соболева, Ю. П. Пути развития отечественной экономики / Ю. П. Соболева // Известия Орел.
ГТУ. Экономические и гуманитарные науки. — 2009. — № 7/213(581).
— С. 12−18.Соболева, Ю. П. Инновационная составляющая формирования интегрированных структур / Ю. П. Соболева // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. — 2008. — №.
4. — С. 55−63.Третьяк, В. П. Собственность в квазиинтеграционных структурах [Электронный ресурс].
— Режим доступа: old.econ.pu.ru/files/Tretyak_1 134 404 912.pdf.Богданова, О. П. Развитие межрегиональных интеграционных процессов в условиях реализации стратегических интересов участников: автореф. дис. … канд. экон. наук / О. П. Богданова. — Улан-Удэ, 2010. — 20 с. Шерешева, М. Ю. Межорганизационные сети в системе форм функционирования современных отраслевых рынков: автореф.
дис. … д-ра экон. наук / М. Ю. Шерешева. — М., 2006.
— 53 сМаркова Т. Неуставные цели // Менеджмент роста. — 2012. — № 5. -С.17−19.Чуб Б. А. Курс лекций по дисциплине Корпоративное управление: темы для изучения на лекционных и семинарских занятиях.
— 227 с. Стратегии, которые работают: Подход BCG: сб. ст.: пер. с англ./ Сост. Карл Штерн и Джордж Сток-мл. -.
6-е изд. — М.: Манн и Фербер, 2012. — 496с. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. — 232с. О стратегии развития холдинговой компании (интегрированной структуры) открытое акционерное общество «Российская электроника» на период до 2020 года//.
http://www.ruselectronics.ru/about/strategy/strategy_resume.pdf.
