Также стоит проанализировать результаты инвентаризации и технического осмотра основных средств. По законсервированным объектам или тем, которые предстоит законсервировать, уточнить у ответственных лиц срок консервации и дальнейшие планы по использованию этих ОС. Если срок простоя основного средства более года или причина консервации — упал спрос на продукцию, — надо рассмотреть возможность сдать такой объект в аренду или реализовать. Если основные средства требуют ремонта, — надо оценить их стоимость и сравнить с выгодой использования такого ОС. Рассмотреть возможность продать те объекты, которые компания не использует.
3.3. Нематериальные активы.
В этом виде активов низкая ликвидность может быть в объектах интеллектуальной собственности. Например, в изобретениях, полезных моделях, ноу-хау. Но чаще всего опасность представляют объекты программного обеспечения (ПО). Одна из главных причин — их никто не использует, но руководители отдела информационных технологий (ИТ) продолжают включать в бюджет расходы на их содержание. Как выявить: запросить список всего программного обеспечения, которое есть в компании, и количество действующих лицензий. Попросить руководителя ИТ сопоставить список лицензий с количеством сотрудников, которые реально используют программы.
Здесь можно понять, сколько ненужных лицензий компания оплачивает. Часто компания платит за ПО, которое не использует. Далее совместно с руководителем отдела информационных технологий разделить все программное обеспечение на три группы. К первой группе отнесите те программы, без которых компания обойтись не может и использует их в полном объеме. Например, «1 °C», «Банк-Клиент». Во вторую включить продукты, чьи функции сотрудники задействуют частично. В третью пойдет все активное ПО, которое компания не использует. Все программы, которые отнесли ко второй и третьей группам, — неликвиды. Что делать: по программному обеспечению из второй группы рассмотреть возможность приобрести лицензию только к тем модулям, которые нужны для работы. Что касается ПО из третьей группы, — выяснить причину простоя.
Если их приобретали под проект, который впоследствии закрыли, такое программное обеспечение нужно отключить и списать. Программа необходима, ее давно установили. Но до сих пор не используют, потому что никто из персонала не знает, как в ней работать? Значит надо распорядится подготовить инструкцию пользователя и обучить сотрудников. Так можно повысить отдачу от таких активов. Если компания продает программное обеспечение, запросить информацию у начальников отдела продаж и маркетинга по планам реализации таких нематериальных активов. Если актив нельзя использовать внутри компании или реализовать, — надо дать распоряжение бухгалтерам списать его на расходы компании. Решение: можно разбить свои подразделения на центры финансовой ответственности (ЦФО).
Каждый ЦФО получил в управление определенный вид активов:
готовая продукция, дебиторская задолженность — ЦФО «Продажи»;
— незавершенное производство — ЦФО «Производство»;
— товары, материалы на складах — ЦФО «Закупки»;
— основные средства — ЦФО «Имущество»;
— товарные знаки, знаки обслуживания — ЦФО «Маркетинг»;
— НИОКР, изобретения, промышленные образцы, полезные модели — ЦФО «Разработки»;
— компьютерные программы, сайты в интернете — ЦФО «Информационные технологии».В KPI соответствующего ЦФО компания включит показатели «Доля неликвидных активов». Так они заинтересуют подразделения в работе по снижению неликвидов. Также компания регулярно проверяет активы «без движения» и оценивает возможность их дальнейшего использования. Для таких целей она сформировала инвентаризационные комиссии, в состав которых входят сотрудник отдела бюджетирования, бухгалтер по соответствующему участку, ответственный сотрудник от ЦФО. Ежеквартально компания проводит инвентаризации активов «без движения» по следующим группам: шесть месяцев, девять месяцев, один год, свыше года. Каждую позицию в перечне объясняют и оценивают возможность ее использования либо реализации. После на бюджетном комитете менеджмент компаний рассматривает исполнение ЦФО показателей по борьбе с неликвидами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе изучения современных аспектов технического анализа социальных систем применительно к экономике современного отечественного предприятия, а также возможностей по ускорению оборачиваемости складов мы установили, что почти в 70 процентах случаев сборка заказа начиналась только после звонка водителя или менеджера покупателя о том, что машина вышла по адресу склада.
Самым простым действием, ускоряющим процесс формирования и отгрузки заказа, станет передача на склады вечером предыдущего дня сразу всех накладных на завтра. Это позволит утром начать комплектование и предварительное оформление заказов, не дожидаясь прибытия автомобилей. Такие простые меры позволяют сократить время простоя автомашин в среднем в полтора раза. Далее из опросов кладовщиков и начальника склада можно установить, что они уже примерно представляли, автомобили каких клиентов и поставщиков в основном пребывают в те или иные интервалы времени. Чтобы сделать эту эмпирическую информацию доступной техническому анализу и расчету, — надо обязать всех кладовщиков вести учет времени прибытия автомобилей клиентов и поставщиков.
Так можно установить не только часы максимальной загрузки склада отпуском и приемом товаров, а еще и определить время загрузки и отправки (на что влияет уже средний цикл отбора склада) автомобилей разных клиентов, а также время прибытия и разгрузки автомобилей поставщиков. Далее можно рассчитать, в какие моменты времени могли пересекаться и тем самым мешать друг другу входящие и выходящие внутрискладские потоки перемещения товаров. А также установить интервалы времени, наиболее свободные от прибытия на склад машин — начало дня с 9 до примерно 9.45 и ближе к концу дня, начиная примерно с 16.
30. Именно в эти интервалы можно присылать на склады машины собственной фирмы, понимая, что и они не будут стоять в очереди, ожидая погрузки, и не будут мешать загрузкам и выгрузкам автомобилей клиентов и поставщиков. Также помимо оптимизации времени приезда на склады собственных автомашин можно оптимизировать и время приезда автомобилей поставщиков (с ними об этом можно договариваться, в отличие от покупателей, которые забирают товар тогда, когда это было удобнее им самим). В итоге можно достичь того, что погрузочно-разгрузочные зоны складов будут заняты в течение дня равномерно, а не пиково, когда-то густо, то пусто, и собственные автомобили будут иметь минимальное время простоев на погрузке и разгрузке. Всё вышеуказанное возможно достичь средствами технического анализа социальных систем применительно к экономике современного отечественного предприятия. Дополнительно технический анализ даёт возможность управлять запасами социальной системы: это ABC, XYZ-анализ. В целях управления запасами эффективно использование ABCи XYZ-анализов, основанных на правиле Парето. ABC-анализ нужен для понимания того, какая группа товаров приносит основной объем доходов. Также отмечу, что целесообразно использовать автоматизированные системы управления для оценки каждого вида запаса (сырья, готовой продукции, материалов и т.
д.).XYZ-анализ предназначен для учета неопределенностей, возникающих в продажах и логистике. Главная цель — поставить точно вовремя, в назначенный срок (JustinTime), то есть закупать ее в минимальном количестве, чтобы не «омертвлять» капитал в запасах и не препятствовать ритмичному ходу производства. Для достижения наибольшей точности и определенности можно одновременно применять АВСи XYZ-анализ. Он помогает классифицировать запасы по степени значимости и точности прогноза. Наиболее точный прогноз и наиболее значимая группа — АХ, наименее точный прогноз и наименее значимая группа — СZ. Можно предусмотреть разные варианты анализа. Например, сделать АВС-анализ по показателю «доход», XYZ-анализ — по показателю «объем продаж в штуках». Выбор аналитического признака производится по параметрам: контрагент, номенклатура, менеджер. Выводы и рекомендации, которые надо сформулировать на основании данного АВС/XYZ-анализа, следующие:
запасы группы, А — наиболее значительны, их целесообразно закупать периодично, по графику и более мелкими партиями, чтобы не замораживать оборотные средства;
— запасы группы С — менее значительны, эти позиции можно рекомендовать закупать укрупненными партиями;
— запасы группы Х (АХ, ВХ, СХ) имеют высокую вероятность точности прогноза — соответственно имеет смысл заключить долгосрочные контракты на поставку (на 1 год). Длительные отношения с поставщиком позволяют получить дополнительную скидку, отсрочку платежа и договориться о равномерных регулярных поставках;
— запасы группы Z (АZ, ВZ, СZ) сложно планировать, не прослеживается закономерность и регулярность; эти позиции имеют низкую вероятность точности прогноза — это значит, что целесообразно совершать целевые поставки под конкретные заказы. Неизбежные запасы и увеличение числа дней их оборачиваемости свидетельствуют о неэффективном процессе и несбалансированной работе подразделений. Потраченное время и ресурсы для управления запасами должны быть адекватны и соизмеримы с полученным результатом. Главный вывод из всего вышесказанного: технический анализ социальных систем применительно к экономике современного отечественного предприятия одно из основных условий оптимизации запасов предприятия и успешного управления ими — пристальное внимание менеджмента, эффективное управление запасами и непрерывный мониторинг. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение № 1 — Таблица 1. Пример отчёта о складских запасах готовой продукции Код.
АссортиментЕдиница измерения.
Место хранения.
Остатки на 01.
09.2016.
Плановые данные.
Страховой запас, ед. Нормативная доля брака, %Нормативный коэффициент оборачиваемости, об… Количество, ед. Себестоимость, руб. Себестоимость, руб./ед.Цена, руб./ед.Количество, ед.Всего.
ЗаказаноБрак.
СвободноСтоимость одной единицы товара.
Общая сумма брака (гр. 7 x гр. 9) Общая сумма запасов (гр. 5 x гр. 9) Поступления.
Реализации501Твердые лекарств. формы-Склад ТЛФ…-…--…--…5011.
Товар 1уп. Склад ТЛФ6 910 370 010 320 036 954 112 515 420 358 448 928 012 480 260 032,5…5012.
Товар 2уп. Склад ТЛФ4 410 209 020 230 072 832 5923 217 53 673 595 610 40 012 700 300 034,5…5013.
Товар 3уп. Склад ТЛФ7 590 434 050 320 056 320 3664 305 959 560 710 820 011 400 260 032,5…502Жидкие лекарств. формы-Склад ЖЛФ…-…--…--…5021.
Товар 16шт. Склад ЖЛФ1 750 120 013 042 018 304 992 322 20 118 024 370 807 499 653 120,5…5022.
Товар 17шт. Склад ЖЛФ1 685 120 013 535 020 288 446 342 41 319 025 794 509 799 686 144,5… … Итого-------…-------…Приложение № 2 — Таблица 2. Контрольные показатели в отчете о состоянии складских запасов готовой продукции Код.
АссортиментЕдиница измерения… Маржинальная рентабельность, %Отклонение от страховых запасов, % (критично меньше 0%)Фактическая доля брака, % (критично превышение нормы) Фактический коэффициент оборачиваемости, об. (критично ниже нормы) Отклонение от плановой себестоимости, % (критично свыше 3%)Изменение маржинальной рентабельности, % (критично ниже -5%)Плановая.
Фактическая123…
Твердые лекарственные формы-…-------5011.
Товар 1уп…
25,0022,930,230,142,351,68−2,75 012.
Товар 2уп…
30,0030,96−0,230,453,90−0,730,965 013.
Товар 3уп…
26,7925,150,230,661,901,31−1,64…502Жидкие лекарственные формы-…-------5021.
Товар 16шт…
35,0032,01−0,727,454,872,27−2,995 022.
Товар 17шт…
35,0026,23−0,828,026,496,95−8,77… Итого---------Приложение № 3 — Таблица 6. Прогнозирование запасов, шт. Текущий запасмесяцы 2017 года.
Вид запасовянвфевмарапрмайиюниюлавгсеноктноядек.
Готовая продукция600 600 600 700 700 667 192 788 249 175 130 112- текущий запас400 400 400 400 400 369 449 957 291 548 737 536- страховой запас200 200 200 200 200 184 724 978 645 774 368 768- сезонный запас---100 100 100 100 100----Незавершенное производство375 375 375 475 475 500 882 361 438 525 456 384- текущий запас250 250 250 250 250 258 576 339 417 782 288 384- страховой запас125 125 125 125 125 129 288 169 708 891 144 192- сезонный запас---100 100 100 100 100----Сырье и материалы600 600 600 700 700 667 192 788 249 175 130 112- текущий запас400 400 400 400 400 369 449 957 291 548 737 536- страховой запас200 200 200 200 200 184 724 978 645 774 368 768- сезонный запас---100 100 100 100 100----СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИАндрейчиков, А. В. Системный анализ и синтез стратегических решений в инноватике: Основы стратегического инновационного менеджмента и маркетинга: Учебное пособие / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. — М.: ЛИБРОКОМ, 2013. ;
248 c. Аникин, Б. А. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики: учебник /под ред. Б.
А. Аникина, Т. А. Родкиной. ;
Москва: Проспект, 2014. — 601 с. Афанасенко, И. Д. Экономическая логистика: для магистров и специалистов: учебник для студентов экономических специальностей всех форм обучения / И. Д. Афанасенко.
— Санкт-Петербург: Питер, 2013. — 428 сБаринов, В. А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учебное пособие / В. А. Баринов, Л. С. Болотова; Под ред.
В.Н. Волкова, А. А. Емельянов. — М.: ФиС, ИНФРА-М, 2012. — 848 c. Вдовин, В. М. Теория систем и системный анализ: Учебник для бакалавров / В. М. Вдовин, Л. Е. Суркова, В. А. Валентинов. — М.: Дашков и К, 2013. ;
644 c. Волкова, В. Н. Теория систем и системный анализ: Учебник для бакалавров / В. Н. Волкова, А. А. Денисов. — М.: Юрайт, 2013. — 616 c. Гудков, В. А. Основы логистики: учебник.
— Москва: Горячая линия — Телеком, 2013. — 386 с. Дрогобыцкий, И. Н. Системный анализ в экономике: Учебник для студентов вузов / И. Н. Дрогобыцкий. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ;
423 c. Дрогобыцкий, И. Н. Системный анализ в экономике: Учебник для студентов вузов / И. Н. Дрогобыцкий. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 423 c. Качала, В. В. Теория систем и системный анализ: Учебник для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования / В. В. Качала. — М.: ИЦ Академия, 2013. ;
272 c. Кириллов, В. И. Квалиметрия и системный анализ: Учебное пособие / В. И. Кириллов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, Нов. знание, 2013. ;
440 c. Макаров Е. И., Джавадова Ю. В. Проектирование структуры цепей поставок в кластере строительной индустрии в рамках субконтрактации // Логистика. 2013. № 9Николайчук, В. Е. Логистический менеджмент: учебник / В.
Е. Николайчук. — Москва: Дашков и К, 2012. — 979 с.
Охотников И. В. Стратегический контроллинг Охотников И. В., Сибирко И. В. Москва, МАКС Пресс, 2010.
Пахомова А.В., Лихачева Я. А. Систематизация логистических издержек в цепях поставок // Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 18 апреля 2012 года. Саратов: «КУБиК». 2012.
Проценко О. Д. Принципы управлении цепями поставок // Прикладная логистика. 2011. № 7Тимченко, Т. Н. Системный анализ в управлении: Учебное пособие / Т. Н. Тимченко.
— М.: ИД РИОР, 2013. — 161 c. Тихомирова, О. Г. Управление проектом: комплексный подход и системный анализ: Монография / О. Г. Тихомирова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 301 c.
