Планирование коммерческой деятельности торговых предприятий» на примере

Для каждой компетенции необходимо создать 4−5 вопросов-индикаторов. В качестве примера были созданы вопросы-индикаторы для такого оцениваемого критерия как «лидерские качества»:

— вопрос-индикатор № 1 «Умение четко ставить задачу подчиненным»;

— вопрос-индикатор № 2 «Объективная оценка слабых и сильных сторон подчиненных»;

— вопрос-индикатор № 3 «Уважение и корректное отношение ко всем сотрудникам»;

— вопрос-индикатор № 4 «Умение принимать нестандартные решения»;

— вопрос-индикатор № 5 «Умение мотивировать сотрудников на достижение поставленных перед ними целей».

Создание шкалы для оценки в анкете (пятибалльная шкала):

5 — Всегда;

4 — В большинстве случаев;

3 — В половине случаев;

2 — Эпизодически, в некоторых случаях;

1 — Никогда.

1.

5.3. Проведение подготовительной работы перед проведением оценки «360 градусов»:

— Правило 1 — подготовительная работа проводится со всеми сотрудниками организации;

— Правило 2 — доведение информации о конфиденциальности оценки;

— Правило 3 — доведение информации о безопасности предоставляемых данных.

1.

5.4. Установка сроков проведения оценки «360 градусов».

Для проведения оценки будет установлен срок — 3 рабочие недели (15 дней) — в случае, если будут использоваться печатные анкеты, 2 рабочие недели (10 дней) — в случае, если будут использоваться электронные анкеты. Также будет составлен график проведения оценки «360 градусов» с учетом информации об отпусках сотрудников организации.

1.

5.5. Процесс непосредственного проведения оценки «360 градусов».

1.

5.6. Процесс обработки и анализа результатов оценки «360 градусов».

1.

5.7. Предоставление обратной связи оцениваемым сотрудникам. Также на данном этапе происходят следующие мероприятия:

— результаты оценки доводятся до сотрудников экспертом;

— разрабатываются направления для дальнейшего развития для каждого сотрудника совместно с экспертом.

Третьим мероприятием будет обучение сотрудников аптечной сети принципам ведения эффективных переговоров, т.к. переговоры проходят как внутри аптечной сети между ее сотрудниками, так и с поставщиками, партнерами, клиентами, контролирующими органами власти и другими заинтересованными лицами. Умение эффективно вести переговоры поможет в реализации плана деятельности аптечной сети на 2019;2021гг.

Данное обучение будет направлено на развитие способностей у сотрудников компании проводить эффективные переговоры, как с внешними партнёрами, так и с клиентами организации, особенно при внедрении новых фармацевтических продуктов в данной сфере, чтобы избежать возможных отрицательных последствий. А также данное обучение позволит усовершенствовать переговорные навыки сотрудников с помощью использования различных стратегий переговоров и с помощью наработки определенных моделей поведения в самых различных ситуациях ведения деловых переговоров (например, при партнёрстве, манипуляциях и др.).

Основная цель обучения — научить сотрудников организации применять технологии и инструменты убеждения и влияния ведя переговоры, помочь освоить механизмы защиты от нежелательного воздействия, а также уметь применять различные способы и методы стратегического маневрирования.

По мере прохождения обучения его участники подробно изучат следующие блоки.

Блок 1. Основы введения в программу обучения. Понятие «переговорный процесс».

Данный блок несет в себе цель получить представление об общей концепции переговоров, представляющей собой основу деловой коммуникации, исследовать основные понятия и структуру переговорного процесса, стили ведения переговорного процесса. Также бонусом будет изучение особенностей поведения таких участников переговоров как иностранные клиенты. Основной целью блока будет актуализация старой информации и получение новых знаний участниками в области переговорного процесса.

Результатами первого блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники смогут рассмотреть концепцию переговорного процесса, особенности конфликта интересов сторон. Изучение также подлежат ключевые особенности переговорного процесса.

2. Участники научатся определять причины возникновения конфликтных ситуация в переговорах, смогут видеть и понимать различия в предъявляемых позициях и реальных интересах сторон, а также скрытых мотивах.

3. Участники поймут этапы и логический процесс переговоров.

4. Участники смогут рассмотреть стили ведения переговорного процесса, изучат плюсы и минусы каждого стиля.

5. Участники смогут исследовать особенности ведения деловых переговоров в разных странах и между разными национальностями.

Блок 2. Стратегия и тактика процесса переговоров.

Данный блок необходим для овладения концепцией стратегических и тактических основ переговоров. Основной целью блока является приобретение умений различать стратегические цели партнеров по переговорам, уметь анализировать факторы, которые влияют на выбор стратегии и тактики. По результатам данного блока его участники должны научиться определять самую оптимальную тактику переговорного процесса, учитывая стратегию партнёра.

Результатами второго блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники поймут, что стратегия и тактика — это факторы, определяющие успех ведения переговорного процесса.

2. Участники изучат плюсы и минусы разных стратегий.

3. Участники смогут понимать стратегии оппонентов, проводить анализ факторов, которые влияют на выбор стратегии.

4. Участники поймут, какими ресурсами они обладают с точки зрения эффективности переговорщика.

5. Участники смогут определять варианты тактики переговорного процесса, зависящей от определенной стратегии.

6. Участники смогут определять основные модели переговорного процесса с тактической и стратегической позиций.

Блок 3. Процесс подготовки к переговорам.

Данный блок служит для понимания значения процесса подготовки к переговорному процессу, так как это исходный этап переговорного процесса. Основной целью блока является понимание принципов и инструментов планирования процесса переговоров.

Результатами третьего блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники изучат понятие структуры этапа подготовки к переговорам (этапы анализа проблем и определения итоговой цели, сбора информации о партнёре, планирования переговоров, первых контактов с партнёром).

2. Участники смогут применять алгоритмом анализа проблемной ситуации.

3. Участники смогут формулировать цели и результаты переговоров, руководствуясь критериями SMART.

4. Участники смогут применять техники сбора данных о партнёре.

5. Участники смогут создавать подготовительные планы к предстоящим переговорам.

6. Участники смогут формулировать подходы к переговорам (переговорные концепции), планировать процесс переговоров, разрабатывать виды соглашений и эффективные методы достижения договоренностей.

7. Участники смогут изучить принципы формулирования позиции (основная позиция, запасная позиция).

8. Участники рассмотрят несколько способов подачи позиции:

— открытая позиция;

— закрытая позиция;

— подчеркивание общности в позиции;

— подчеркивание различия в позиции.

9. Участники изучат принципы определения состава участников переговорщиков (делегация).

10. Участники поймут алгоритм создания повестки дня для переговорного процесса (основные вопросы, их последовательность и пр.).

Блок 4. Партнерские переговоры.

Настоящий блок служит для понимания концепции ведения переговорного процесса в условиях взаимодействия с партнёрами. Основной целью модуля является процесс овладения технологиями и инструментами ведения переговорного процесса в условиях партнёрства.

Результатами четвертого блока для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники смогут изучить концепцию равноправного партнёрского взаимодействия.

2. Участники поймут значение, принципы и механизмы аргументации в переговорном процессе.

3. Участники смогут изучить технику «Вы — подхода», как одного из методов аргументации в переговорном процессе.

4. Участники научатся работать с различными типами возражений со стороны партнёров.

5. Участникам станет понятен процесс работы с возражениями. Они смогут проработать в тренировочном режиме все этапы процесса работы с возражениями.

6. Участники смогут освоить технологии работы с имеющимися возражениями таких партнёров как клиенты, контрагенты, и другие стороны, принимающие участие в процессе делового общения:

— прием Сократа;

— прием бумеранга;

— прием расщепления;

— прием «да,. но…»;

— прием перелицовки;

— прием положительных ответов.

8. Участники проведут практическое занятие по проработке в тренировочном режиме различных методов работы с возражениями оппонентов.

9. Участники изучат навыки снижения эмоционального стресса в процессе переговоров.

Модуль 5. «Жесткие» переговоры.

Настоящий блок служит пониманием концепции «жёсткого» переговорного процесса. Основной целью блока является умение использовать технологии и инструменты ведения и противостояния нежелательному воздействию в условиях «жёсткого» переговорного процесса. Результатами пятого модуля для участников обучения будут следующие аспекты:

1. Участники поймут концепцию «жёстких» переговоров: их условия и правила ведения «жестких» переговоров, изучат ситуации, в которых лучше всего использовать техники «жёстких» переговоров. У участников обучения сформируется внутренняя готовность к проведению данного вида переговоров.

2. Участники поймут концепцию влияния в условиях «жёстких» переговоров с точки зрения психологии.

3. Участники смогут исследовать манипуляционные приемы, когда одного из субъектов переговоров подводят незаметно к намерениям, определенным решениям и конкретным действиям, которые отвечают целям манипулятора.

4. Участники смогут изучить концепцию «слабых струн», а потом они смогут выявить их собственные «слабые струны», которые обуславливают подверженность манипуляциям другого субъекта при «жёстких» переговорах.

5. Участники смогут овладеть техниками обнаружения ложной информации. Они узнают, что представляет собой техника «считывания» информации о партнере в переговорах: позы, мимика, жесты, речь и ее использование в собственных интересах.

6. Участники смогут изучить разнообразные методы силового давления, применяемого в переговорах, таких как шантаж, приемы подкупа, «жёсткого» убеждения, принуждения.

7. Участники овладеют техникой обесценивать аргументацию партнёра и изучат способы перехвата и удержания инициативы в так называемых «жёстких» переговорах.

8. Участники изучат жёсткие методы воздействия, а также приемы работы с такими методами как обструкция, давление, угрозы и уловки.

9. Участники смогут освоить основы противостояния манипуляциям и различным видам некорректного влияния, таким как:

— приемы психологического самбо;

— приемы информационного диалога;

— приемы конструктивной критики;

— приемы цивилизованной конфронтации.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегический план развития «Невис» позволит компании сформулировать основные стратегические направления деятельности и путем повышения качества оказываемых услуг, а также налаживания партнерских отношений с российскими и зарубежными компаниями, выйти на лидирующие позиции.

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий.

В связи с тем, что предполагаемым итогом от внедрения разработанных мероприятий будет усовершенствование системы обслуживания клиентов аптечной сети, то первым делом будет проявляться социальный эффект в деятельности аптечной сети «Невис». Эффективность разработанных мероприятий проявиться в возможности появления позитивных изменений в аптечной сети «Невис» с социальной точки зрения.

Позитивными изменениями, которым будет способствовать данный проект, будут следующие изменения:

— будут созданы условия для реализации и применения индивидуальных способностей сотрудников аптечной сети;

— потенциал работников организации будет использован в полной мере;

— профессионализм и конкурентоспособность персонала будет повышаться;

— формирование у сотрудников организации будет формироваться чувство причастности к делам компании;

— будут создаваться возможности для получения нового интересного опыта при взаимодействии с сотрудниками других подразделений;

— кадровые решения будут более обоснованными;

— будет достигнута большая степень свободы и самостоятельности (сотрудники будут обладать возможностью принятия решений, определения методик выполнения задач и прочее);

— будет создан благоприятный социально-психологический климат в коллективе;

— будут использованы возможности сотрудников при принятии решений, данный процесс будет проходить в соответствии с индивидуальными интересами сотрудников, их возможностями и способностями;

— проблемы в групповых и индивидуальных взаимоотношениях будут выявляться своевременно;

— этические нормы взаимоотношений будут соблюдаться;

— будет возможна всесторонняя адаптация сотрудников аптечной сети к условиям работы в ней;

— сотрудники будут обладать ясным пониманием миссии и целей организации, которых необходимо достигнуть;

— перед сотрудниками можно будет открыто обозначить возникающие задачи;

— в организации будет создана атмосфера доверия и поддержки;

— система взаимодействия с сотрудниками других подразделений организации будет хорошо отлажена.

Таким образом, отметим, что социальная и экономическая эффективность взаимосвязаны, так как достижение социальной эффективности можно обеспечить только в том случае, когда существование аптечной сети является устойчивым и она может получать прибыль, которая позволяет ей предоставить данные стимулы. С другой стороны, экономическая эффективность достигается только тогда, когда организация обладает определенными социальными благами, то есть, обеспечен необходимый уровень социальной эффективности в организации.

Заключение

.

Таким образом, подведем основные итоги проделанной работы.

Определено, что стратегическое планирование представляет собой детальный план по разработке какой-либо новой идеи, которую потенциально можно воплотить в жизнь. Но перед тем как приступать к осуществлению данного бизнес-проекта, требуется оценить его эффективность. При создании бизнес-плана для организации в первую очередь должна быть учтена специфика данной компании. Для этого необходимо проведение комплексного анализа деятельности организации, выявление ее ресурсной базы и возможностей, определение особенностей производимой продукции / услуг, а также особенностей деятельности. Также необходимо уделить особое внимание специфике государства, так как именно оно зачастую оказывает критичное влияние на деятельность компании. Отмечено, что составляя бизнес-проект, необходимо иметь в виду его структуру, а также учитывать все мельчайшие нюансы его разработки. Необходимо проведение комплексного анализа, изучение всех компонентов как внутренней среды, так и внешнего окружения компании, учитывая специфику потенциальных инвесторов, которые будут финансировать процесс реализации данного проекта. Определено, что процесс реализации бизнес-планирования — это важный этап по осуществлению непосредственной деятельности компания.

Эффективность деятельности организации зависит не только от эффективности подготовленного бизнес-проекта, но и от того, насколько корректно и правильно прошла реализации данного бизнес-проекта. В настоящее время наблюдается объективное повышение сложности управления экономикой из-за увеличения субъектов управления, усложнения их действий, снижения уровня профессионализма менеджеров. Современная инвестиционная политика все в большей мере направлена на финансирование проектов, которые могут быть реализованы в минимальные сроки и способны принести максимальный показатель прибыли. В таких условиях новые методы по управлению проектами становятся проверенными инструментами реализации любых проектов с необходимым уровнем качества, в установленные сроки, в рамках установленного бюджета. Одновременно с этим возникает ряд ограничений, которые существенно сдерживают распространение новой методологии как для менеджмента крупных проектов, так и комплексных программ. К ним можно отнести общий спад производства и неустойчивое функционирование рыночной экономики; недостаточную политическую стабильность; резкое снижение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; высокую инфляцию; недостаточную развитость кредитно-финансовой и банковской систем, которые сдерживают оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы для инвесторов по обеспечению гарантий и льгот.

Во-вторых, был проведен анализ системы планирования в «Невис». Отмечено, что «Невис» — это стабильная и перспективная аптечная сеть, действующая на территории Российской Федерации, которая успела зарекомендовать себя как успешно развивающаяся организация. Однако аптечная сеть не обладает единой стратегии в сфере привлечения потребителей, развития рынка сбыта и стимулирования продаж аптечной сети. По сфере оказания услуг и ассортименту продукции «Невис» обладает достаточно широкими возможностями, однако происходит снижение прибыли компании по некоторым показателям. Исследование деятельности аптечной сети позволило сделать вывод, что необходимость введения мероприятий по совершенствованию политики организации в данной сфере, в том числе в сфере стимулирования продаж, бесспорна. Результатом проведенного анализа мнений клиентов было утверждение, что большинство опрошенных клиентов аптечной сети «Невис» по большинству показателей демонстрируют средний уровень удовлетворенности деятельности аптеки. Аптечная продукция оценивается большинством клиентов как продукция достаточно высокого уровня, также многие клиенты покупают аптечную продукцию только в «Невис». Отмечено, что большинство опрошенных клиентов аптечной сети единогласны с тем, что аптечная сеть представляет продукцию очень высокого качества.

В-третьих, была описана разработка предложений по совершенствованию системы планирования в «Невис» как одного из методов повышения эффективности деятельности аптечной сети. Выявлено, что эффективный стратегический план по развитию аптечной сети «Невис» позволит данной компании определять главные направления ее деятельности и возможные пути достижения всех поставленных ею целей. Так как предполагаемым итогом от внедрения разработанных мероприятий будет усовершенствование системы обслуживания клиентов аптечной сети, то первым делом будет проявляться социальный эффект в деятельности аптечной сети «Невис». Эффективность разработанных мероприятий проявиться в возможности появления позитивных изменений в аптечной сети «Невис» с социальной точки зрения.

Таким образом, цель данной дипломной работы, заключавшаяся в анализе системы планирования в аптечной сети «Невис», была достигнута с помощью решения задач диплома.

Балашов А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 383 c.

Бизнес-план инвестиционного проекта / под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и Статистика, 2013. — 432 с.

Бизнес-планирование / под ред. В. М. Попова, С. И. Ляпунова, С. Г. Млодика. — М.: Финансы и статистика, 2018. — 816 с.

Бизнес-планы / под ред. И. М. Степнова. — М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2011. — 416 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. — 504 с.

Вечканов Г. С., Вечканова Г. Р. Современная экономическая энциклопедия. — СПб.: Изд-во «Лань», 2012. — 880 с.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — 656 с.

Гонтарева И. В. Управление проектами. — М.: КД Либроком, 2014. — 384 c.

Горемыкин В. А. Энциклопедия бизнес-планов. — М.: «Ось-89», 2015. — 1120 с.

Готин А. Е. Предложения по подготовке и переподготовке специалистов по управлению проектами // Менеджмент в России и за рубежом. — 2018. — № 1. — С. 104−107.

Зуб А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 422 c.

Ким С. А. Теория управления: учебник для бакалавров. — М.: Дашков и К, 2016. — 240 c.

Комментарий к Конституции Российской Федерации / под ред. Б. Н. Топорнина — М.: Изд. Юридическая литература, 2004. — 390 с.

Коробко В. И. Теория управления: учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2015. — 383 c.

Липсиц И. В. Экономика. — М.: Омега-Л, 2016. — 656 с.

Лукичева Л. И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. — М.: Омега-Л, 2012. — 488 c.

Морозова Т. Г. Региональная экономика: учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. — 472 с.

Планирование на предприятии / под ред. Ю. Н. Лапыгина. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 372 с.

Розанова Н. Эволюция антимонопольной политики России: проблемы и перспективы // Вопросы экономики. — 2015. — № 5. — С. 117−131.

Ройс У. Управление проектами по созданию программного обеспечения. — М.: Лори, 2014. — 424 c.

Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

Селищев А. С. Микроэкономика. — СПб.: Питер, 2013. — 448 с.

Соколов С. В. Основы экономики: учебное пособие. — М.: Изд. центр «Академия», 2014. — 128 с.

Тихомирова О. Г. Менеджмент организации: теория, история, практика: учебное пособие. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 736 с.

Шапиро В. Д. Управление проектами: учебное пособие для студентов. — М.: Омега-Л, 2014. — 960 c.

Бизнес-план инвестиционного проекта / под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и Статистика, 2013. — С. 24.

Балашов, А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — С. 12.

Бизнес-планы / под ред. И. М. Степнова. — М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2011. — С. 10.

Шапиро, В. Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2014. — С. 18.

Планирование на предприятии / под ред. Ю. Н. Лапыгина. — М.: ИНФРА-М, 2017. — С. 5.

Бизнес-план инвестиционного проекта / под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и Статистика, 2013. — С. 29.

Шапиро, В. Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2014. — С. 64.

Веснин, В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. — С. 342.

Бизнес-планы / под ред. И. М. Степнова. — М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2011. — С. 24.

Бизнес-план инвестиционного проекта / под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и Статистика, 2013. — С. 63.

Бизнес-планирование / под ред. В. М. Попова, С. И. Ляпунова, С. Г. Млодика. — М.: Финансы и статистика, 2018. — С. 508.

Балашов, А. И. Управление проектами: Учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова и др. — Люберцы: Юрайт, 2016. — С. 42.

Шапиро, В. Д. Управление проектами: Учебное пособие для студентов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. — М.: Омега-Л, 2014. — С. 26.

Бизнес-план инвестиционного проекта / под ред. В. М. Попова. — М.: Финансы и Статистика, 2013. — С. 35.

Анализ и оценка первоначального состояния / Анализ и оценка текущих результатов Контроль результатов.

Бизнес-план:

— цели.

— задачи.

— средства Деятельность.

Маркетинг:

— продукция;

— доля рынка;

— качество продукции;

— маркетинговые исследования.

Компоненты внутренней среды.

Финансы:

— активы организации;

— доходность;

— источники денежных поступлений.

Управление персоналом:

— обучение;

— анализ потенциала;

— система вознаграждений;

— содержание работ.

Производство:

— размеры и мощность;

— инновационные возможности;

— тенденции производительности.

Анализ новшества с позиции потребителя.

Исследования рыночной среды.

Маркетинговые исследования.

Анализ потребителей.

Организация доставки.

Сервисное и гарантийное обслуживание.

Формирование сбытовой сети.

Выставки, презентации.

Рекламная кампания.

Организация прямых продаж.

Замещения.

(не сильно влияющая сила — 5%).

Покупатели.

(сильно влияющая сила — 40%).

Конкуренты.

(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного направления — 30%).

Поставщики.

(сильно влияющая сила — 20%).

Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила — 5%).