Документальное оформление secondment включает подписание специального контракта всеми участниками процедуры: сотрудником, его руководителем/ организацией и принимающим менеджером / организацией. В контракте в обязательном порядке освещаются следующие пункты:
•распределение бремени затрат на оплату труда, льгот и других расходов между двумя компаниями;
•обязанности командируемого работника;
•длительность стажировки;
•процедура досрочного прекращения командировки одной из сторон (если такая необходимость возникнет).Распределение ролей. Участники secondment на протяжении всей стажировки поддерживают контакт друг с другом. Кроме того, направляющая сторона предоставляет работнику актуальную информацию о положении дел в его отделе или компании. Принимающая — реализует программу введения командированного сотрудника в должность, включая инструктаж по технике безопасности, практику на рабочем месте, и в целом управляет его деятельностью. В свою очередь, сотрудник:
•обсуждает возникающие проблемы с принимающим менеджером (и направляющим, если это необходимо);
•изучает процедуры и практику работы принимающей стороны. По окончании командировки проводится обязательная оценка ее итогов, в которой также принимают участие все стороны процесса. Особое внимание уделяется практическим результатам и изучению возможностей применения метода secondment в будущем. При этом важно предоставить сотруднику возможность использовать на практике полученные знания и навыки. Таким образом, обучающие командировки — это прекрасная возможность не только личностного, но и организационного развития персонала [6]. Командирование сотрудников может осуществляться в рамках одной группы компаний, которая имеет филиалы в разных городах или странах, например из Европы в Россию. Часто работников материнского предприятия направляют в открывающийся филиал, т. к. он не может (или не хочет) нести расходы по оплате труда, льгот, проживания, проезда, питания командированного сотрудника. Такая стажировка выглядит, скорее, как «инвестиции». Также в этом случае филиал избегает проблем, связанных с получением разрешения на привлечение иностранной рабочей силы, налоговыми платежами, регистрацией персонала и т.
д. А командированные сотрудники приобретают новые знания и опыт [7]. Например, в компании Faurecia используется именно такой подход при построении нового производства в нашей стране. Все инженеры, включая технического директора, работают на условиях secondment. При этом российское подразделение не несет никаких затрат по оплате их труда и компенсации сопутствующих расходов.
Это значительная экономия средств для филиала. В свою очередь, компания направляет российских менеджеров на условиях secondment на заводы Faurecia в Европе с целью получения ими практических навыков и актуальных знаний.
Заключение
.
Нам повезло жить и работать в век стремительного прогресса и постоянного совершенствования самых разных технологий. Те ценности, которые были актуальны 100 и даже 50 лет назад, такие как: сила, интеллект, коммуникабельность — уступили место гибкости, скорости восприятия информации, способности к развитию и пр. Меняются люди и их качества, соответственно, меняются и схемы их развития, оценки, мотивации, обучения. HR-специалисты постоянно внедряют различные инновационные схемы работы с персоналом теперь уже не только в Европе, но и в России. В частности, в области обучения сотрудников в последнее время все чаще используются такие «неформальные» методы, пришедшие к нам с Запада как: коучинг (сoaching); обучение в рабочих группах; сторителлинг (метафорическая игра, Play-back театр); обучение по методу шедоуинг (Job Shadowing); обучение по методу секондмент (Secondment); обучение методом баддинг (Buddying).Подводя итог, можно отметить тот факт, то «job shadowing» в России делает пока свои первые шаги. Лишь немногие компании с иностранными инвестициями пока берут на вооружение этот метод в общей схеме обучения персонала. То есть, он еще пока мало адаптирован к российским реалиям и в данный момент нет достаточного количества информации, на основе которой возможно делать выводы о том, насколько его использование является эффективным. Также, перед тем, как начинать внедрять на предприятии «job shadowing», неплохо было бы провести предварительную оценку потенциала как того сотрудника, который будет передавать опыт, так и того, который только приступает к работе.
И уже на основании этих данных подбирать комплекс различных обучающих методик максимально индивидуальным образом. Еще один актуальный метод обучения персонала — Secondment — командирование сотрудников на определенное время в другое подразделение компании либо иную организацию или отрасль бизнеса. Этот метод обучения персонала получает широкое распространение на Западе. Командирование работников с целью приобретения ими новых навыков и опыта может быть как внутренним (перемещение в смежный отдел компании), так и внешним (в другую фирму). S.
econdment осуществляется также в тех случаях, когда требуется замещение временно отсутствующего сотрудника (на период его болезни, длительной командировки, обучения с отрывом от работы или на срок заполнения вакансии). Такая стажировкаможет применяться для персонала всех уровней организационной иерархии на условиях полного и неполного рабочего дня. От участия в процедуре secondment выигрывают все стороны — и принимающая, и направляющая. В частности, сотрудник:
•приобретает новый опыт и дополнительную мотивацию;
•развивает профессиональные, менеджерские, коммуникативные навыки;
•получает возможность карьерного роста. Направляющая сторона:
•управляет численностью персонала;
•повышает мотивацию сотрудников;
•оказывает помощь работникам в развитии навыков и получении новых знаний;
•укрепляет связи между отделами в рамках одной компании, а также между организациями. Принимающая сторона:
•использует знания и навыки командированных сотрудников для работы над своими проектами;
•улучшает взаимодействие между отделами в своей компании и между организациями. В целом же, время не стоит на месте, каждое новое поколение россиян отличается от предыдущего и технологии обучения и развития просто обязаны также трансформироваться и усовершенствоваться. Несомненно, будущее — за использованием неформальных, игровых, нестандартных методик и инструментов.
Список литературы
Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом. — 2000. — № 11. Официальный сайт Тренингового центра «AgentSchool». Современные формы обучения персонала [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://www.agentscholl.ru. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. — СПб.: ИД «Нева», 2003.
— 182 с. Антропов В. А. Пиличев А.В. Современные проблемы управления персоналом предприятий.
Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. — 327 с. Базаров Т. Ю., Беков Х. А., Аксенов Е. А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 2010.
Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом организации. — М.: Фипресс, 2008. -.
311с.Бочкарев А., Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. -.
М.: Журнал Эксперт, 2010. — 256с. Бэрроу С., Мосли Р.; «Бренд Работодателя. Лучшее из бренд-менеджемента — в работу с кадрами» [Пер. с анг. Орешникова А.М.]. — М.: ООО «Группа ИДТ» Москва 2007.
Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. — 2010. — с. 12−16.Воронина Л.
&# 171;Смотрите кто пришел…". // Управление персоналом, — 2010. № 1. — с. 18−20.Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.
: КНОРУС, 2009. — 368 с.
Герасимов Б.Н., Морозов В. В. Технология менеджмента. — Самара: СГТУ, 2009. — 312 с.
