Управление расходами коммерческого банка

В программе по сокращению затрат ОАО «Россельхозбанк» нужно следовать основным принципам:

Подтвердить акционерами, с учетом анализируемых показателей, основную цель и направление развития банка на ближайшие два-три года. То есть, программа по сокращению затрат должна соответствовать поставленной акционерами цели. В операционных расходах стоит обратить внимание на отрицательную переоценку ценных бумаг, средств в иностранной валюте, драгоценных металлов. Именно эта статья самая затратная у банка. В связи с изменениями валютного курса, что особенно повлияло на деятельность банка в 2014 году, данные расходы занимают очень большой процент всех операционных расходов. Возможно, анализрасходов по операциям с ценными бумагами и их переоценкой, а так же меры по их сокращению могут привести к значительным изменениям прибыли банка. Назначить ответственных за реализацию данной программы, которые доведут до сведения всех работников о необходимости проведения этих изменений, подтвердят возможность этих изменений, и будут осуществлять контроль. Особое внимание необходимо уделить статье административно-хозяйственных расходов (далее АХР). Эта статья является важным показателем в эффективности банковской деятельности. В 2015;2016 году в стране наблюдается период кризиса, поэтому оптимизация и уменьшение АХР является реальной необходимостью. Для этого нужно все АХР разделить на группы по текущим и капитальным расходам, составить план сокращения данных расходов, обеспечить их постоянный анализ и оптимизацию.

Сокращение данных расходов должно быть продуманным, потому что оно может привести к дезорганизации материально-технического обеспечения банка. В данной статье расходов можно сократить объекты недвижимости. Расходы по объектам недвижимости состоят из капитальных затрат — покупка, строительство, ремонт объектов, и текущих затрат — текущий ремонт, аренда, оплата расходов. Сокращение капитальных затрат включает в себя уменьшение занимаемых площадей, умная планировка новых офисов с использованием специальных перегородок, отмена капитального ремонта. Сокращение текущих расходов можно осуществить за счет отказа от текущего ремонта, установки норм эксплуатации помещений и материалов. Компьютерная техника и офисное оборудование является так же затратной статьей. В данной статье капитальными расходами являются приобретения самой техники, а текущими расходами являются расходы по обслуживанию этой техники.

Сокращение капитальных затрат можно провести на основе инвентаризации оборудования для выявления резервов. Распределить эти резервы в зависимости от функциональных обязанностей специалистов. Сокращение текущих расходов возможно за счет повторного использования расходных материалов, например картриджей с повторной заправкой. Программное обеспечение играет важную роль в деятельности банка, капитальные расходы по программному обеспечению включают в себя само приобретение продукта, текущие расходы включают плату за авторское сопровождение, доработку и обновление. Эта статья расходов у банка, как правило, занимает большую часть, потому что лицензионное программное обеспечение стоит очень дорого. Для сокращения капитальных затрат нужно найти замену дорогому программному обеспечению в качестве бесплатных аналогов известных программ. Например, MS Office можно заменить Open Office. Использовать технологию терминального клиента.

Замена лицензионного обеспечения на бесплатный софт, позволит сократить текущие затраты в качестве авторского сопровождения. Снизить стоимость сопровождения АБС поможет налаживание отношений с поставщиками. Затраты по мебели и бытовому оборудованию можно сократить за счет грамотного подхода к покупке и установке мебели. Расходы на специальное банковское оборудование сокращаются за счет пересмотра стратегии банка в части построения сетей банкоматов информационных киосков. Имеет смысл вместо нового оборудования правильно разместить имеющиеся. Следует провести реструктуризацию автомобильного парка с целью выделения минимального количества автомобилей, исключить использование автомобилей в личных целях. Можно сделать анализ экономической целесообразности использования личных автомобилей с компенсацией амортизации и горючего. Создание резерва средств на покрытие расходов для защиты банка от банкротства является необходимой мерой банка.

Одним из методов снижения расходов является бюджетирование, то есть создание взаимосвязанных финансовых планов на перспективу. Бюджет расходов составляется на один год и предоставляет возможность управления расходами банка на основе анализа причин возникновения с корректировкой показателей. Сокращению расходов банка способствуетулучшение структуры ресурсной базы, т. е. увеличение доли расчетных, текущих и прочих депозитных счетов клиентов и сокращение доли дорогостоящих депозитных инструментов, например, межбанковских кредитов; оптимальное сокращение непроцентных расходов за счет минимизации налогообложения.

Расчет налога на прибыль учитывает особенность формирования налогооблагаемой базы, которая предопределена отличием бухгалтерского учета в кредитных организациях, так как здесь применяется свой план счетов. Налог на прибыль платят все банки, имеющие лицензию на ведение банковских операций, чья деятельность связана с получением прибыли. Точная оценка расходов в соответствии с поставленными целями и стратегическими задачами. Методика оценки схожа с процедурой построения бизнес-плана .Таким образом, необходимо, чтобы все денежные потоки, возникающие в ходе реализации банковских проектов, отражали процесс оценки объема инвестиций, которые необходимы для реализации перспективных задач банка и сроков его окупаемости. Для улучшения эффективности использования расходов банка предлагаются следующие направления: -улучшение условий труда;

нереализационных расходов;

и автоматизация производственных процессов и внедрение передовых технологий;

использования всех видов материальных ресурсов;

механизма управления расходами. Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию механизма управления расходами обеспечит рост финансовых показателей, увеличит прибыль. Планирование затрат — это основной метод их оптимизации, он позволяет установить лимит затрат на проведение операции и спрогнозировать эффективность этих затрат. Основные способы оптимизации затрат: Обеспечение соответствия между общим уровнем затрат и конечным финансовым результатом банка. Это возможно сделать в процессе текущего управления штатной численностью персонала; Повышение удельного веса затрат, формально не связанных с прямой оплатой труда, что способствует минимизации обязательных отчислений в социальные внебюджетные фонды;

Не допускать экономить на расходах по повышению квалификации и переподготовке персонала. Таким образом, планирование затрат позволяет решить задачи по себестоимости и прибыльности предоставления услуг и реализации банковских продуктов; расчету окупаемости, планированию и мониторингу показателей деятельности инвестиционных проектов. 3.2 Сокращение операционных затрат ОАО «Россельхозбанка» и повышение его рыночной стоимости.

Увеличение прибыли «Россельхозбанка» зависит от множества факторов, среди которых главное место занимает эффективность операционных затрат. Объективные тенденции увеличивают операционные расходы банка, одновременно сокращая чистый процентный доход. Требовательность клиентов банка возрастает, что вызывает необходимость дополнительных вложений. Сокращение большинства затрат, особенно хозяйственных, дает недолгое улучшение показателей работы банка. Этот процесс может привести к последующему ухудшению финансово-хозяйственной деятельности банка, тем самым снизит конкурентоспособность. Незначительное снижение конкурентно способности приведет к дальнейшему падению прибыли банка и уменьшению рыночной стоимости. Поэтому сокращать операционные расходы необходимо. Радикальные меры сокращения операционных затрат включают в себя:

1) закрытие отделений в неперспективных регионах, 2) продажа отдельных не приносящих прибыль отделений, 3) мотивация персонала на экономию расходов, 4) отказ от инвестирования проектов, не приносящих прибыль, 5) отказ от проектов с большим сроком окупаемости, 6) сближение технического и организационного уровня банка, 7) решение проблем автоматизации по обеспечению обработки банковских операций, маркетинга клиентской базы и мониторинга банков-контрагентов;

финансового планирования, управленческого учета; оценки рисков, ценообразования по банковским продуктам, клиентам, бизнесам;

аналитики и составления отчетности для органов регулирования и руководства;

8) Аутсортинг — перспективное сокращение затрат. Аутсоорсинг — это передача организацией, на основании договора, определённых видов или функций деятельности банка другой компании. Он позволяет повысить эффективность банковской деятельности я в целом и использовать освободившиеся организационные, финансовые и человеческие ресурсы для развития новых направлений или концентрации усилий, не требующих повышенного внимания.

9) Стандартизация технологических процессов. Стандартизация касается технологических процессов, принятия решений, отчетов для руководства, ведения корреспонденции, хранения информации, разработки программного обеспечения, мер быстрого реагирования, стандартов банковских продуктов, должностных инструкций, форм индивидуальных планов и отчетов, политик и положений. В результате сокращается скорость выполнения операций, повышается удовлетворенность клиентов, упрощается обучение персонала фронт-офиса и бэк-офиса. 10) Лимитирование расходов. Установление лимитов является общераспространенной практикой в банках (имеются в виду лимиты подразделениям на текущие расходы (сметы), лимиты численности на подразделения, лимиты полномочий на принятие решений, лимиты капиталовложений). Проблемами, которые банки решают по-разному, являются обоснованность лимитов, их превышение и мониторинг, скорость пересмотра лимитов. Парадокс заключается в том, что благодаря лимитам банк может столкнуться с перерасходом средств: имея лимит, распорядитель средств, стремится его использовать полностью, поскольку опасается, что недоиспользование лимита вызовет его сокращение на новый период. 11) Мотивация персонала.

Мотивация — это тот элемент, без которого не будет работать программа сокращения затрат. Мотивация должна включать и механизм коммуникации между руководством и рядовыми сотрудниками. В банках необходимо применять составление и контроль напряженных индивидуальных планов. Одна из целей, которые необходимо включать в индивидуальные планы руководителей, — экономия операционных расходов. Целесообразно использовать часть экономии на премирование за рациональные предложения, а также создавать рабочие (проектные) группы по преодолению узких мест в выполнении операций, уменьшению затрат времени и финансовых затрат. Проблемами в этой области являются примитивизм в подходе и осуществлении программы, когда проводится простое сокращение персонала вместо рационализации и реструктуризации. Рекомендуется разработать комплекс мер по перепрофилированию персонала, применению частичной занятости, выходу на пенсию по инициативе и за счет администрации банка, последовательному повышению квалификации, переоснащению рабочих мест, ротации кадров (перемещение по вертикали и горизонтали). Когда программа сокращения затрат концентрируется только на экономии расходов на персонал, то возникают проблемы, вызванные перегрузкой оставшегося персонала, повышением текучести кадров, усилением социальных конфликтов, а главное — ухудшением удовлетворенности клиентов сервисом в связи с низкой квалификацией оставшихся работников, их переутомлением из-за совмещения функций, увеличением очередей. 12) Тендерные процедуры.

Внедрение тендерных процедур позволяет предупредить риск перерасхода средств банка на закупку, который возникает вследствие возможных злоупотреблений должностных лиц своим положением. Для этого в банке следует создать тендерную комиссию, установить внутренним документом процедуры, лимиты принятия решений, а также регулярно проводить аудит тендерных процедур. Для сокращения затрат нужно следовать правилам:

качество обслуживания клиентуры не должно страдать, — должно быть правовое обеспечение взаимоотношений с поставщиками, — при реорганизации банка в ходе сокращения затрат учитывать прямой и непрямой эффект, а также прямые и сопутствующие издержки.

не стремится выдать большое количество рекомендаций по экономии со стороны рабочей группы или консультанта, это приведет к снижению содержательности мероприятий.

целесообразно отказаться от собственных служб обеспечения и поддержки. Необходимо учитывать дополнительные расходы банка на контроль качества обслуживания, финансового состояния, менеджмента, репутации поставщиков, а также на страхование рисков невыполнения обязательств. Эффект сокращения затрат нельзя оценить без конечного воздействия на сам бизнес банка. Успех программы зависит от приверженности руководителей банка намеченным целям и открытости в отношениях с персоналом. Эта программа должна быть увязана с корпоративной культурой, должна учитывать интересы всех заинтересованных сторон. Так, информацию о конкретных мерах по экономии необходимо довести до сведения персонала, акционеров, клиентов, общественности, органов надзора.

Особенно важно показать участникам рынка достигнутые результаты: повышение рентабельности, рост объема прибыли, снижение коэффициента операционных затрат к операционному доходу. С самого начала программы руководство банка акцентирует внимание персонала и привлеченных консультантов на внедрении. Высшее руководство должно пользоваться доверием, поддержкой со стороны персонала в проведении программы сокращения затрат. Для этого необходимо регулярное общение руководителей банка с персоналом путем обращений, диалогов на собраниях или в системе внутренней сети банка. Наиболее успешными в реализации программы сокращения затрат являются те банки, которые постоянно ведут работу по уменьшению издержек, а не тогда, когда возникла угроза нерентабельности. Подчеркнем, что об экономии затрат бесполезно рассуждать на этапе кризиса, когда надо спасать положение: например, массовое увольнение персонала филиалов только усилит отток клиентуры. Сокращение операционных затрат должно осуществляться ради роста банка, и достичь этого можно благодаря концентрации на ключевых сегментах рынка и потенциале продуктов. Выход на целевого потребителя с надлежащим набором продуктов и услуг в нужное время позволяет сэкономить значительные расходы на реализацию.

Правильная дифференциация расходов и их группировка (агрегирование) позволяют избавиться также от дополнительных затрат на скрупулезность расчетов и последующую неизбежность пересмотра лимитов, нормативов. Измерение затрат можно проводить собственными усилиями или привлеченными экспертами. Типичные ошибки при сокращении затрат показывают, что главной причиной неудач является отсутствие комплексного подхода и методологии. Какие проблемы сопровождают программу сокращения затрат?

В самом начале, на стадии разработки программы, типичными являются следующие: нечеткое определение целей, заданий, участников, сроков, ответственных; принятие вредных для дела советов и новаций; не предусмотрено выделение ресурсов рабочего времени и других ресурсов для реализации программы. На стадии реализации программы — безответственность, стремление получить немедленный эффект, поспешный отказ от мероприятий, слабый контроль исполнения, дублирование изменений. Перспективное применение сбалансированных показателей для разработки и сопровождения программы сокращения затрат в современном банке позволяет постановить цели и контролировать их исполнение. Выводы:

1. Программа мероприятий по сокращению затрат в банке должна быть комплексной, а не фрагментарной, включать как краткосрочные (тактические) действия, так и долгосрочные (стратегические).

2. Снижение операционных затрат не должно приводить к ухудшению качества обслуживания целевых групп клиентов.

3. Программа снижения затрат призвана опираться на ресурсы, которые необходимы для модернизации или коренной перестройки процессов.

4. Сокращение затрат должно быть подчинено общей стратегии банка, и прежде всего повышению привлекательности банка для акционеров и клиентов.

5. Оптимизация затрат на персонал требует внутренней перестройки процессов в банке и не должна сводиться к сокращению штатов или урезанию зарплаты.

6. Меры по сокращению затрат затрагивают все жизненно важные функции банка и требуют осторожного, внимательного изучения, апробации и анализа до и после внедрения.

7. Успех программы сокращения затрат зависит от умелого управления этим процессом, правильной мотивации всех участников — от рядовых сотрудников до высших руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В дипломной работе мной описана концепция управления расходами коммерческого банка. Рассмотрена сущность и структура расходов коммерческого банка. Представлены методы учета и анализа расходов. Рассмотрены основные показатели расходов коммерческого банка для оценки эффективности его деятельности. На примере ОАО «Россельхозбанк» проведен анализ расходов. Сделана оценка результатов деятельности банка, на основании которой предложены методы минимизации затрат с целью увеличения прибыли. На основании работы можно сделать следующие выводы, в условиях кризиса необходимо сокращать расходы кредитных организаций. Главная проблема, с которой столкнулся ОАО «Россельхозбанк» — это падение доходов.

Реальная возможность компенсировать это снижение поступлений заключается в адекватном уменьшении затрат. Простое урезание расходов не решает всех проблем. На опыте прежних кризисов, можно сделать вывод, что банк выигрывает в прибыли за счет оптимизации своей расходной базы, находя долгосрочные решения проблем. Снижение расходов должно происходить целенаправленно и начинаться с анализа компании для выявления действительно излишних на данный момент затрат. Это откроет возможность повысить эффективность существующих бизнес-процессов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ЦЕНТРАЛЬНЫЙ БАНК РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ПОЛОЖЕНИЕ от 22 декабря 2014 года N 446-П «О порядке определения доходов, расходов и прочего совокупного дохода кредитных организаций"(с изменениями на 5 ноября 2015 года) Батракова Л. Г. Анализ процентной политики коммерческого банка: Учебное пособие. — М: Логос, 2002.

— 152 с., 2002.

Банковское дело. Управление и технологии / Под ред. проф. А. М. Тавасиева.

— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — С. 189. Банковское дело: учеб. для бакалавров / под ред. Е.

Ф. Жукова, Ю. А. Соколова. — М.: Юрайт, 2012.

— 590 с. Голубев А. А., Абакумова А. В., Мишура Л. Г. Банковское и страховое дело: Учебное пособие. Спб.

ГУ ИТМО, 2006. 93с., с 36. Жиляков, Д. И. Финансово-экономический анализ (предприятие, банк, страховая компания): учеб.

пособие / Д. И. Жиляков, В. Г. Зарецкая. — М.

: КНОРУС, 2012. — 368 с. Киреев, В. Л. Банковское дело: учебник / В. Л. Киреев, О.

Л. Козлова. М: КНОРУС, 2012. 239 стр., с.36Коробова Г. Г. Банковское дело: учебник: Саратов.: Экономист, 2006. 766с, с. 125Лаврушин О.

И. Банковское дело: учебник/О. И. Лаврушин, И. Д.

Маманова, Н. И. Валенцева [и др.]; под ред.

засл.деят.

науки РФ, д-ра экон.

наук, проф. И. О. Лаврушина. — 7-е изд. Перераб. и доп. —.

М.: КНОРУС, 2008. — 798с. Новикова И. А. Деньги. Кредит. Банки: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения.— Новосибирск: Сиб.

АГС, 2001.— 184 с, с.56Новашина Т.С., Карасева Т. В. Управление затратами банка. Методическое пособие. — «БДЦ-пресс», 2005 г. 152 с., с.

67.Талызин А. С. «Методы управления затратами в коммерческом банке»,.

http://www.rusnauka.com/Танасиев А. М. Банковское дело. Учебник для бакалавров, с. 185. М. — Юрайт 2013, 647 стр. Аналитический журнал «Управление в кредитной организации» № 2, 2009,.

http://www.reglament.net/bank/Банковское дело.

http://banki-uchebnik.ru/Журнал Банковское дело,№ 6,2014,.

http://www.bankdelo.ru/Финансовые новости.

http://mfd.ru/news/Статья «Методика управления непроцентными расходами банка»,.

http://biznesplanirovanie.ru/metodika_upravleniia_neprocentnymi_rashodami_banka.Официальный сайт Центрального банка. Информация по кредитным организациям.

http://cbr.ru/.