Особенности управления персоналом малого бизнеса

Дипломная Купить готовую Узнать стоимостьмоей работы

По результатам анкетирования вывод заключается в том, что наибольшую значимость для работников предприятия имеют не только материальные денежные стимулы, но и нематериальные. В частности работники отмечают значимость карьерного роста, самореализации и обеспечения зависимости оплаты труда от результатов. Отсюда можно сделать вывод, что существует необходимость в разработке руководством предприятия… Читать ещё >

Особенности управления персоналом малого бизнеса (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Содержание

Введение
Глава1. Теоретические основы управления персоналом малого предприятия
- 1. 1. Современные технологии управления персоналом предприятия
- 1. 2. Сущность и значение управления персоналом на малом предприятии
- 1. 3. Основные направления и особенности управления персоналом на малом предприятии
- 1. 4. Вывод: в сжатом виде
Глава 2. Общая характеристика деятельности клиники ООО «Клиника Здоровья Зубов»
- 2. 1. Анализ системы управления персоналом ООО «Клиника Здоровья Зубов»
- 2. 2. Анализ кадрового состава или политики ООО «Клиника Здоровья Зубов»
- 2. 3. Анализ мотивации персонала ООО «Клиника Здоровья Зубов»
- 2. 4. Вывод: в сжатом виде
Глава 3. Совершенствование управления персоналом ООО «Клиника Здоровья Зубов»
- 3. 1. Мероприятия совершенствования
- 3. 2. Оценка эффективности мероприятий
Выводы и рекомендации
Заключение
Список литературы

Расчетный лист работникам по начислению заработной платы выдается один раз в месяц при окончательном расчете.

На текущее премирование рабочих направляется переменная часть фонда заработной платы, за минусом выплат по фонду руководителя и стимулирующих.

Премирование работников по итогам производственно-хозяйственной деятельности Общества производится ежемесячно.

Расчетный процент премии определяется как частное от деления переменной части фонда заработной платы, предназначенной для текущего премирования, на часть суммы постоянной части, включающей в себя:

оплату по тарифным ставкам и окладам;

доплаты и надбавки за:

совмещение профессий, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника, расширенную зону обслуживания, разделение рабочего дня на части, работу в ночное время, классность водителям автомобилей.

Размер премии в процентном выражении, определенный расчетом, доводится приказом до каждого структурного подразделения и распределяется между работниками структурного подразделения равномерно.

Лицам, проработавшим неполный месяц в связи с увольнением и вновь принятым работникам, премия начисляется пропорционально фактически отработанному времени.

Работникам, совершившим в отчетном месяце нарушение трудовой дисциплины (прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, в состоянии наркотического или токсического опьянения), премия не начисляется.

Рассмотрим основные виды премий и доплат, выплаченных работникам за 2015;2017 годы в таблице 2.

Таблица 2.9.

Динамика премий и доплат ООО «Клиника Здоровья Зубов» за 2015;2017.

Виды выплат Значения, тыс. руб. Изменения 2017/2015 2015 год 2012 год 2017 год руб. % Доплаты 94 82 96 +2 +2,13 доплаты за сверхурочные работы 6 9 8 +2 +33,33 за работу в выходные и праздничные дни 88 73 88 +0 +0,00 Премии 835 794 861 +26 +3,11 за высокие результаты труда 315 289 397 +82 +26,03 за качество работы 520 505 464 -56 -10,77 На основании данных таблицы видно, что размер доплат увеличился на 2,13%, а размер премий вырос на 3,11%.

Рост доплат произошел в основном за счет роста доплат за работу в сверхурочное время, что говорит о том, неэффективная организация труда на рассматриваемом предприятии приводит к необходимости доплат. Кроме того, рост уровня роста доплат за сверхурочные работы, что также говорит о неэффективности организации труда на предприятии.

Премии за качество работы снизились на 10,77%, а за результаты труда выросли на 26,03%. Это говорит о повышении внимания руководства к качеству труда, что положительно характеризует систему оплаты труда на предприятии.

Так же на ООО «Клиника Здоровья Зубов» существует такой вид стимулирования труда, как повышение квалификации работников, которое проводится за счет средств компании. На курсы повышения квалификации направляются в основном наиболее отличившиеся работники, по мнению их линейных руководителей. Оплату обучения руководитель компании производит за счет средств компании, а работнику на время обучения сохраняются заработная плата и другие причитающиеся ему выплаты.

Проанализируем систему обучения работников электромонтажного участка предприятия за период с 2015 года по 2017 год. Результаты анализа приведены в таблице 2.

10.

Таблица 2.10.

Анализ системы обучения работников ООО «Клиника Здоровья Зубов» за 2015;2017 годы Показатели 2015 год 2012 год 2017 год Темы роста, % 2012/2015 2017/2012 2017/2015.

Итого обучающихся, человек 4 5 5 125,0 100,0 125,0 В том числе Служащие 2 3 3 150,0 100,0 150,0 Специалисты 2 2 2 100,0 100,0 100,0 По данным таблицы видно, что в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилось количество работников обучающихся на курсах повышения квалификации. В целом по предприятию это увеличение составило 25,0%. А по сравнению с 2012 годом осталось на том же уровне. В том числе направление на повышение квалификации служащих выросло на 50,0%, а количество специалистов, направляемых на обучение, осталось неизменным.

Кроме того, необходимо отметить, что нематериальным стимулам на рассматриваемом предприятии не уделяется внимания.

Таким образом, проведя анализ мотивации и стимулированию труда на ООО «Клиника Здоровья Зубов» можно сделать вывод, что стимулирование труда на рассматриваемом предприятии проявляется в основном в материальной форме.

В таблице 2.11 приведено влияние организации факторов на развитие потребности работника.

Таблица 2.11.

Влияние организации факторов на развитие потребностей работника.

Данные таблицы свидетельствуют о наличии взаимосвязи между климатом в организации и доминированием определённой потребности и предрасположенностью для ее реализации.

Для определения наиболее значимых для персонала стимулов на предприятии было проведено анкетирование среди работников клиники.

Результаты проведенного анкетирования приведены в таблице 2.

13.

Таблица 2.2.

Результаты анкетирования работников предприятия с целью выявления наиболее значимых.

Показатели Значимость показателя Значителен Имеет не особую значимость Значителен в небольшой степени Не значителен Система скидок 4 9 5 2 Подарки к юбилеям 1 12 6 1 Корпоративные мероприятия 7 6 6 1 Улучшение рабочего места 8 8 2 2 Карьерный рост 12 7 1 0 Самореализация 10 5 2 3 Признательность 8 6 4 2 Безопасность 4 2 4 10 Зависимость оплаты труда от его результатов 10 8 2 0 Таблица 2.13.

Результаты опроса сотрудников ООО «Клиника Здоровья Зубов».

Вопросы сотрудникам Ответы Рабочие Служащие.

Специалисты Руководите;

ли Всего Количество % от полученных отчетов Количество % от полученных отчетов количество % от полученных отчетов Количество % от полученных отчетов количество % от полученных отчетов Нечеткое распределение обязанностей 1 28,33 3 25,00 4 33,33 0 1,00 8 16,67 Несправедливая оплата труда 3 38,34 1 31,67 1 25,04 1 57,33 6 45,83 Нарушения трудовой дисциплины 1 8,33 1 18,33 1 8,33 2 16,67 5 10,42 Распределение отпусков 1 8,33 1 8,33 3 25,00 1 8,33 6 12,50 Культура общения, морально-психологический климат 2 16,67 2 16,67 1 8,33 2 16,67 7 14,58 Итого выбранных ответов 12 100,00 12 100,00 15 100,00 9 100,00 48 100,00.

Рис. 2.

4. Структура факторов, мешающих персоналу эффективно работать По данным рисунка 2.4 видно, что для всех категорий персонала, а в особенности для руководителей ключевым фактором, мешающим эффективно работать, является несправедливость в оплате труда.

Вторым по значимости фактором является нечеткость в распределении обязанностей. Особенно существенное значение данных факторов играет для специалистов. В частности, заработная плата врачей во многом определяется количеством обслуживаемых клиентов, стоимостью оказанных им услуг и не зависит от количества времени, затрачиваемого на отдельного клиента и степенью его удовлетворенности от оказания услуг.

Для служащих существенным фактором является нарушения трудовой дисциплины, когда на одного ассистента приходится несколько стоматологов, которых необходимо обслуживать в случае, если кто-то заболеет или не выйдет на работу, а оплата труда от этого не меняется.

Нечеткость в распределении обязанностей мешает работать руководителям, рабочим и служащим, и связано с неопределенностью некоторых положений должностных инструкций, которые требуют у руководителя выполнять работу за подчиненного, а у служащих и рабочих выполнять не предусмотренные в должностной инструкции обязанности.

Наименее значимым фактором является распределение отпусков, что показывает, что для работников организации более значимым являются условия труда и эффективная его организация, чем возможность разумной организации отдыха.

Для того, чтобы выяснить причины, которые вызывают наибольшую неудовлетворенность персонала, администратором при увольнении были опрошены работники и сделан анализ причин их увольнения.

В частности для рабочих наиболее существенным фактором является неудовлетворенность оплатой труда, а также условиями развития и продвижения (Рис. 2.5).

Рис. 2.

5. Результаты анкетирования среди рабочих, % опрошенных Увольняемые специалисты также недовольны заработной платой (75,4%), сложностями в работе (15,2%), другие факторы (9,4%).

Рис. 2.

6. Результаты анкетирования среди специалистов, % опрошенных Увольняемые руководители, прежде всего, недовольны условиями продвижения на предприятии.

Рис. 2.

7. Результаты анкетирования среди специалистов, % опрошенных Таким образом, основным фактором увольнения является неудовлетворенность оплатой труда, а также условиями продвижения и сложностями в работе.

То есть система мотивации персонала на предприятии должна быть направлена на стимулирование оплатой труда по результатам в зависимости от достигнутых сотрудниками результатов и с учетом индивидуального вклада каждого работника, а также учитывать потребность работников в продвижении.

Определим удовлетворенность трудом в ООО «Клиника Здоровья Зубов» с помощью метода экспертной оценки.

Для этого введем такие критерии, как:

— эффективность работы;

— удовлетворенность оплатой труда;

— удовлетворенность морально-психологическим климатом в коллективе;

— удовлетворенность материальным обеспечением рабочего места;

— перспективы продвижения;

— удовлетворенность условиями работы;

— удобство геолокации организации;

— текучесть;

— безопасность труда;

— креативность.

Далее определим значимость каждого фактора на основнии экспертного опроса. В качестве экспертов будут выступать партнеры компании.

Критерии W, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Эффективность работы 0,15 Удовлетворенность оплатой труда 0,05 Морально-психологический климат в коллективе 0,10 Материальное обеспечение рабочего места 0,20 Перспективы продвижения 0,10 Удовлетворенность условиями работы 0,10 Удобство геолокации организации 0,05 Текучесть персонала 0,10 Безопасность труда 0,10 Креативность 0,05 Рис. 2.8 Мотивационные профили Рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации:

0,15 * 8 + 0,05 * 7 + 0,1 * 5 + 0,2 * 7 + 0,1 * 8 + 0,1 * 6 + 0,05 * 6 + 0,1 * 9 +.

+ 0,1 * 5 + 0,05 * 7 = 6,9.

Как видно из результатов оценки, состояние мотивации на предприятии ООО «Клиника Здоровья Зубов» оценивается достаточно высоко, она составляет 6,9.

Максимальная оценка 10, то есть примерно 69% из 100% - это среднее состояние мотивации, которое означает удовлетворительно с наличием определенных проблем.

Для выявления личных потребностей проводится тестирование по Маслоу на рисунке 2.

Рис. 2.

8. Результаты тестирования работников по модели А. Маслоу В ходе проведенного опроса можно составить таблицу 2.13, в которой записаны результаты опроса семи сотрудников компании (в опросе приняли участие сотрудники отдела продаж компании).

Результаты опроса показывают ключевые аспекты мотивации для каждого работника.

Для работника № 1 наиболее важным является признание, а наименее важным является самореализация.

Для работника № 2 самым важным является безопасность и физиологические потребности стоят на втором месте по значимости. Для второго работника из пяти имеющихся групп потребностей наименьшей по важности является безопасность, а самореализация и социальные/причастность равны по своей значимости как и самоуважение, и физиологические потребности.

Для третьего работника наивысшими из потребностей являются физиологические, затем по степени важности следуют социальные/причастность, а самоуважение, признание и безопасность стоят на третьем месте. Для четвертого работника наивысшими из потребностей являются социальные/причастность, менее значимым является самореализация, а на третьем месте — самоуважение, признание и физиологические потребности. Для пятого сотрудника наивысшим является безопасность, таким образом — для этого работника нужно создать такие условия труда, в которых он будет себя чувствовать в безопасности, остальные четыре потребности являются меньшими по степени важности. Для шестого сотрудника компании физиологические потребности являются наивысшими, затем идет самореализация. Для седьмого сотрудника из опрошенных наивысшей потребностью являются физиологические потребности, на втором месте по степени важности самоуважение, признание, все остальные потребности менее важны.

Из семи опрошенных только для первого сотрудника из предложенных факторов самоуважение, признание является высшей потребностью, только для второго участника самореализация является наивысшей потребностью, для третьего и седьмого сотрудников наивысшим по данным опроса являются физиологические потребности. Зная приоритеты, можно разрабатывать для данных сотрудников индивидуальные формы мотивации, в первую очередь, нематериальную.

Таким образом, основываясь на проведенном исследовании, можно говорить, что для усиления воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Из всех мотивационных характеристик, включенных в оценку, особое внимание следует обратить на степень взаимодействия стимулов друг с другом и понимания их сотрудниками.

2.4 Вывод: в сжатом виде.

Специфика работы ООО «Клиника Здоровья Зубов» заключается в том, что персонал клиники состоит в основном из совместителей, в штате клинике работают только 8 человек, так как не хватает специалистов достаточного уровня квалификации, а среди существующих специалистов существует высокий уровень текучести кадров.

В таких условиях для клиники является актуальным привлечение и удержание наиболее квалифицированного персонала за счет эффективной системы стимулирования и развития мотивации персонала, в том числе за счет повышения интереса к развитию своих способностей и наиболее ценных для организации качеств.

Глава 3. Совершенствование управления персоналом ООО «Клиника Здоровья Зубов».

1.Мероприятия совершенствования.

Основными направлениями совершенствования являются следующие направления:

1) повышение уровня компетенции работников;

2) повышение уровня обеспеченности кадровым резервом;

3) совершенствование оценки резервистов.

Сущность предложений по планированию карьеры приведена в таблице 3.

Таблица 3.1.

Сущность предложений по планированию карьеры персонала.

Удобство использования предлагаемой системы развития персонала требует разделения персонала на категории в связи с организационной и должностной структурой. Каждой категории персонала присвоим условные обозначения в таблице 3.

Таблица 3.2.

Категории сотрудников компании.

Рассмотрим предложения по развитию карьеры.

1) совершенствовать организацию развития кадрового резерва позволят повысить соответствие кадрового резерва требуемым должностным компетенциям и улучшат качество его подготовки;

2) совершенствовать обучения кадровых резервов в компании позволят выбирать формы обучения в зависимости от потребностей конкретного работника;

3) проводить ротацию персонала, которая позволят осуществлять эффективное продвижение работников по карьерной лестнице, а включение их в кадровый резерв позволит им более ответственно относиться к своей работе и развивать свои способности в интересах данной организации.

Внутреннее обучение, которое должно проводиться сотрудниками отдел обучения и развития персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ.

Обучение проводится в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т. п.

Кроме внешнего и внутреннего обучения в компании должна действовать система наставничества, с помощью которой передаются простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами.

Таблица 3.3.

Предлагаемая система обучения персонала перед включением в кадровый резерв.

Предлагаемая программа позволяет усовершенствовать существующую систему обучения и развития персонала. Задача состоит в том, чтобы сделать ее более дифференцированной, включить в нее исследования, аттестацию, самооценку персонала.

Для совершенствования развития кадрового резерва в ООО «Клиника Здоровья Зубов» мог бы быть применен опыт «Даннон». В данной компании регулярно проводятся исследования удовлетворенности сотрудников. Для внедрения улучшений формируются специальные группы. Для того, чтобы изучить формирование ключевых управленческих компетенций используется метод 360 градусов. В результате сотрудник получает отзывы о своей работе от руководителя, коллег, сравнивает с собственной оценкой. Это помогает ему выявить направления развития своего потенциала.

Особого внимания заслуживает система кросс-комитетов и функциональных групп. В данных комитетах существует система поддержки развития работников, обсуждаются проблемы их текущей деятельности.

Для реализации мероприятий выдвинуты следующие предложения:

1. Разработка единых принципов кадровой политики для всех работников компаний.

2. Совершенствование подбора и отбора кадрового резерва для всех категорий персонала.

3. Совершенствование подготовки и переподготовки кадрового резерва на основании реализации мероприятий по развитию персонала.

4. Внедрение кадрового аудита для оценки потребности в кадровом резерве.

Для внедрения проектных предложений (разработка единых принципов кадровой политики для всех работников компании, совершенствование подбора и отбора кадрового резерва для всех категорий персонала, совершенствование подготовки и переподготовки кадрового резерва на основании реализации мероприятий по развитию персонала, внедрение кадрового аудита для оценки потребности в кадровом резерве).

Необходимо определить сроки разработки и ответственных исполнителей, которые приведены в таблице 3.

Таблица 3.4.

Сроки и исполнители.

Календарный план внедрения приведен на рис. 3.ё.

На основании данных рисунка 3.1 видно, что предложения планируется внедрить в течение 12 месяцев 2018 года.

Основные этапы работы по внедрению включают:

— планирование и подготовка внедрения предлагаемых мероприятий;

— разработка и внедрения документации.

Планируется, что повышение квалификации займет для высшего руководства (генеральный и исполнительный директор) — 2 дня, для руководителей структурных подразделений — 4 дня, для представителей подразделений — 5 рабочих дней; для рядовых работников — 3 рабочих дня.

При документировании процессов и процедур, разработке руководства, возникает большая неуверенность в правильности выбора видов и объема этой документации.

Рис. 3.

1. Календарный план внедрения на ООО «Клиника Здоровья Зубов».

Чтобы этого избежать, необходимо учитывать следующие правила разработки документации:

— копирование документации других организаций или использование образцов приводит к потере времени и отторжению со стороны специалистов, участвующих в реализации соответствующих процессов;

— нецелесообразно поручать составление документации приглашенным со стороны специалистам и/или только отдельным специалистам организации не связанным с конкретным исполнением процессов продажи товаров. В этом случае впоследствии требуются значительные усилия по обучению и мотивации персонала по применению «спущенных сверху» документов. Поэтому при таком подходе очень трудно достичь целей внедрения системы качества и продемонстрировать действующую систему качества при проведении сертификационного аудита;

— примерные перечни состава документации, предлагаемые консультантами, могут быть использованы только как вспомогательные средства для составления собственного перечня документации, соответствующего видам деятельности торгового предприятия;

— прежде, чем начинать строить многоступенчатую пирамиду документации необходимо решить вопрос о порядке ее разработки, утверждения и внесения изменений. Необходимо определить в каком виде создается документация (процедура, методологическая инструкция, стандарт предприятия, и т. п.), состав этой документации, ее оформление и т. п. Единый подход помогает в преодолении сопротивлений при внедрении и применении документации системы качества Продолжительность разработки и внедрения документации составляет 12−14 месяцев. Примерная потребность в услугах консультантов оценивается в 20−30 чел/дней.

2. Оценка эффективности мероприятий.

Для определения экономической эффективности выдвинутых предложений определим доходы и расходы в таблице 3.

Таблица 3.5.

Затраты по выдвинутым предложениям.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом составят 808 тыс. руб. Основные затраты связаны с разработкой единых принципов кадровой политики и совершенствованием подбора и отбора персонала. В таблице 3.6 оценим доходы от предлагаемых мероприятий.

Таблица 3.6.

Доходы от выдвинутых предложений.

Доходы составят 879 тыс. руб. Основной доход предприятие получит от разработки единых принципов кадровой политики, совершенствования подготовки и переподготовки кадрового резерва. В таблице 3.7 определим экономический эффект и эффективность предлагаемых мероприятий. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий определяется исходя из общего подхода к эффективности организации, которая определяется как соотношение результата к затратам.

Таблица 3.7.

Экономический эффект и эффективность проектных предложений.

В качестве результата в данном случае выступает экономический эффект от предлагаемых мероприятий. Он определяется как разница между доходами и расходами.

В качестве затрат в данном случае выступают затраты на реализацию предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы развития и формирования кадрового резерва ООО «Клиника Здоровья Зубов».

Общий экономический эффект от внедрения проектных предложений складывается из частных экономических эффектов и определяется путем суммирования.

На основании данных таблицы 3.7 видно, что экономический эффект от внедрения составит 71 тыс. руб., а экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 8,76%. Основной экономический эффект будет получен от разработки единых принципов кадровой политики, а также совершенствования подготовки и переподготовки кадров.

Таким образом, проведенные расчеты показали, что выдвинутые предложения могут быть внедрены на рассматриваемом предприятии, так как они эффективны в экономическом и социальном аспекте.

Выводы и рекомендации.

Социальная эффективность мероприятий проявляется в снижении численности персонала, уволившегося по причине невозможности реализовать свои устремления в плане карьерного роста (в 2012 года по результатам опроса таких работников было 12), а в результате внедрения проектных предложений их быть не должно в соответствии с целями проектных предложении.

Экономическая эффективность заключается в том, что экономический эффект от внедрения проектных предложений составит 76 тыс. руб., а их экономическая эффективность составит 8,76%. Основной экономический эффект будет получен от разработки единых принципов кадровой политики, а также совершенствования подготовки и переподготовки кадров.

Заключение

В целом основные подходы к управлению персоналом предполагают осуществление разных стратегий управления персоналом, необходимых для их реализации. При этом важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации, то есть выбора подхода к управлению персоналом зависит от особенностей каждой организации.

Оценка системы эффективности планирования карьеры, основными направлениями его совершенствования являются следующие направления:

1) повышение уровня компетенции работников;

2) повышение уровня обеспеченности кадровым резервом;

3) совершенствование оценки резервистов.

Для решения названных проблем в данной работе предлагается разработать новую кадровую политику ООО «Клиника Здоровья Зубов», в которой обозначена цель формирования и развития кадрового резерва предприятия в целях совершенствования процесса служебно-профессионального продвижения.

Принципы формирования кадрового резерва определяют, что в кадровый резерв должен быть зачислен работник с учетом его производительности, компетентности и профессионализма.

Социальная эффективность мероприятий проявляется во всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации; повышение содержательности труда; развитии индивидуальных способностей работников; повышении профессионализма и конкурентоспособности персонала; обеспечении согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой; овладении социокультурными нормами организации.

Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий заключается в том, что экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит 76 тыс. руб., а экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 8,76%. Основной экономический эффект будет получен от разработки единых принципов кадровой политики, а также совершенствования подготовки и переподготовки кадров.

Основными направлениями совершенствования карьеры являются следующие:

1) повышение уровня компетенции работников;

2) повышение уровня обеспеченности кадровым резервом;

3) совершенствование оценки резервистов.

В кадровый резерв должен быть зачислен работник с учетом его производительности, компетентности и профессионализма Для совершенствования развития кадрового резерва в ООО «Клиника Здоровья Зубов» мог бы быть применен опыт «Даннон». В данной компании регулярно проводятся исследования удовлетворенности сотрудников. Для внедрения улучшений формируются специальные группы.

Проведенные расчеты показали, что предлагаемые мероприятия могут быть предложены к внедрению на рассматриваемом предприятии, так как они эффективны в экономическом и социальном аспекте.

Социальная эффективность мероприятий проявится в том, что на предприятии не будет сотрудников, которые уволятся по причине нереализованности своих карьерных планов.

Предлагаемые мероприятия планируется внедрить в течение 12 месяцев 2018 года.

Список литературы

Кибанов А. Я. Управление персоналом. — М.: Экономика, 2017, с. 28.

Директор (1).

Главный администратор (1).

Администратор (1).

Главный врач (1).

Врач (4 штат +7 совместители).

Ассистент стоматолога (3).

Санитарка (2).

Директор

Главный администратор

Главный врач.

Главный администратор (1).

Администратор (1).

Показать весь текст

Список литературы

Налоговый кодекс РФ. — Части 1,2,3. — М.: Юристъ, 2017.
Трудовой кодекс РФ — М.: Юристь, 2017.
Федеральный закон Российской Федерации «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» от 14 июня 1995 г. № 88-ФЗ
Федеральный закон Российской Федерации «О развитии малого и среднего предпринимательства в российской федерации» в ред. Федерального закона от 18.10.2007 N 230-ФЗ
Указ Президента РФ от 29.06.1998 N 730 «О мерах по устранению административных барьеров при развитии предпринимательства»
II. Книги, статьи, интернет-сайты:
Алещенко В.В. Малый бизнес: пространственное развитие и приоритеты государственной политики // ЭКО. 2016. № 11. С. 132−141.
Баталова Т.Н., Шишкин В. А., Черемисин И. А. О некоторых подходах к повышению эффективности управления экономическим потенциалом предприятий малого бизнеса //Экономика и управление: проблемы, решения. 2017. Т. 1. № 9. С. 3−12.
Батырбиев Т.А., Вахламеев А. П. Информационное обеспечение управления персоналом и общей системы управления предприятием в малом бизнесе Вектор экономики. 2017. № 6 (12). С. 49.
Бобошко В.И. Механизмы мотивации в управлении персоналом малого предприятия с учетом требований охраны окружающей среды //В сборнике: Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий и формирование направлений его стратегического развития Сборник материалов I Всероссийской научно-практической конференции. Под редакцией В. В. Бондаренко. 2003. С. 23−24.
Большухина И.С. Финансовый механизм государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства в России: проблемы и перспективы развития //Финансы и кредит, — 2016, — № 40(116) — с.17−26.
Брюханова Н.В. Концептуально-методические основы формирования региональной политики развития и поддержки малого предпринимательства // Известия Южного федерального университета. Технические науки. 2010. № 4. С. 117−124.
Бухвальд Е.М. Модернизация экономики и новые подходы к политике поддержки малого и среднего предпринимательства // Общество: политика, экономика, право. 2016. № 1. С. 45−52.
Бытдаева А.Б. Особенности менеджмента в малом бизнесе //В сборнике: ПРОБЛЕМЫ ДЕНЕЖНО-КРЕДИТНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИсборник научных трудов по материалам 78-й ежегодной научно-практической конференции молодых ученых. Материалы и доклады. Редакционная коллегия: Костюкова Е. И., Кулешова Л. В., Склярова Ю. М., Лапина Е. Н. 2014. С. 31−35.
Виленский А.В. Государственная поддержка малого и среднего предпринимательства в современной России на второй волне грюндерства // Вопросы экономики. 2016. № 11. С. 95−106.
Волочаева Ю.И. Модель профессиональной компетенции как эффективный инструмент управления трудовыми ресурсами организации //В сборнике: Образование, наука и современное общество: актуальные вопросы экономики и кооперации Материалы международной научно-практической конференции профессорско-преподавательского состава и аспирантов: в 5 частях. 2013. С. 178−182.
Волошина П.В. Особенности кадровой политики малого предприятия //В сборнике: Производственные, инновационные и информационные проблемы развития региона2014. С. 61−63.
Гондарев Р.С. Проблемы управления отношениями компании с персоналом как стейкхолдером современного малого предприятия в условиях инновационной экономики //Управление человеческими ресурсами — основа развития инновационной экономики. 2013. № 4. С. 34−40.
Горохова Е.В., Лымарева О. А. Пути совершенствования менеджмента малого предприятия сферы услуг //В сборнике: Экономика и управление: актуальные вопросы теории и практики Материалы IX международной научно-практической конференции. 2017. С. 104−108.
Гуляев А.А. Особенности управления персоналом на предприятиях малого бизнеса //В сборнике: Инновационное развитие современной науки: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей V Международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 45−47.
Дегтярев А., Маликов Р., Гришин К. Е. Институциональная конфигурация региональной деловой среды: параметры проектирования // Вопросы экономики. 2016. № 11. С. 83−94.
Дмитриева Е.А., Демцура С. С. Управление персоналом на предприятиях малого и среднего бизнеса //В сборнике: Устойчивое развитие России: финансово-экономические аспекты Челябинск, 2015. С. 30−35.
Древицкая И.Ю., Клейнер Я. С. Принятие решений в сфере управления персоналом малого предприятия //В сборнике: Актуальные вопросы развития современного общества сборник статей 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. 2014. С. 66−69.
Дубинина А.Г., Демьянов Д. Г. Структурный потенциал малого и среднего предпринимательства: тенденции и векторы развития //Региональная экономика: теория и практика, — 2017, — № 4(379) — с.8−12.
Дуброва Т.А., Агекян Э. А., Клочко Ю. С. Эконометрическое исследование факторов развития малого предпринимательства в регионах России //Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2016. № 5. С. 130−136.
Егоршин А.П. Управление персоналом.- Н. Новгород, 2015.-624с.
Жураковский А.С. Организационное ядро обеспечения согласованности элементов инфраструктуры государственной поддержки малого предпринимательства // Социально-экономические явления и процессы. 2016. Т. 9. № 10. С. 42−46.
Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. — СПб.: Из-во Санкт-Петербург, ун-та экономики и финансов, 2016. — 321 с.
Зубов Д.В. Психологические особенности управления персоналом малого предприятия //В сборнике: Управление малым бизнесом: инновационные технологии сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции. Нижегородский государственный технический университет им. Р. Е. Алексеева; под общ. ред. В. М. Матиашвили. 2016. С. 38−42.
Иванов А.В. О возможностях формирования показателей оценки эффективности региональной поддержки малого и среднего предпринимательства // Экономика и предпринимательство. 2016. № 5−2. С. 795−798.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2015. — 541 с.
Ильина Е.А. Результаты поддержки и перспективы развития малого и среднего предпринимательства в России // Инновации и инвестиции. 2011. № 3. С. 105−109.
Исмаилова А.Т. Современные проблемы управления персоналом в малом бизнесе // СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ сборник научных трудов IV межрегиональной научно-практической конференции. 2017. С. 133−136.
Исоков А. Направления развития финансовой поддержки малого и среднего предпринимательства // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2015. № 4. С. 96−99.
Карастелёв А.А., Бабенко И. В. Управление персоналом на малом предприятии //Политика, экономика и инновации. 2017. № 2 (12). С. 21.
Кафиров В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2015. — 208с.
Кашинова Н.Э. Особенности антикризисного управления персоналом на предприятиях малого бизнеса //В сборнике: Малый бизнес в инновационной экономике региона: проблемы и перспективы развития 2011. С. 55−60.
Каштанова Е.В., Фролов Р. В. Основные проблемы в системе управления персоналом малого предприятия и пути их решения //Вестник Университета (Государственный университет управления). 2015. № 10. С. 200−204.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 304 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2017.
Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ им. Орджоникидзе, 2014. — 540 c.
Киреенко А.П., Санина Л. В. Применение программно-целевого метода для государственной поддержки малого и среднего предпринимательства в регионах сибирского федерального округа // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2016. № 4. С. 117−132.
Клименко Е.Р., Кондрашова А. О., Михайлова О. В. Инновационная система управления персоналом на малых и средних предприятиях //В сборнике: Молодежь и XXI век — 2017 материалы VII Международной молодежной научной конференции: в 4 томах. 2017. С. 129−136.
Климова Н.В. Малый бизнес в России: государственная поддержка или разорение? //Национальные интересы: приоритеты и безопасность, — 2015, — № 31(220) — с.24−29.
Кляйманн М. Ассесмент-центр: Пер. с нем. M.: Изд-во «Гуманитарный Центр», 2017. 128 с.
Корнева Ж. В., Исмайлова Т. Ю. Поддержка предпринимательства: анализ, критерии, решения // Концепт. 2016. № 20. С. 3811−3815.
Корнеева И.В., Русакова Г. Н. Пути совершенствования системы управления персоналом на малых предприятиях //Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015. № 11−12. С. 44−47.
Корнеева И.В., Русакова Г. Н. Рост эффективности через управление персоналом малых инновационных предприятий //Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015. № 9. С. 42−46.
Кузнецов Е.Г. Особенности управления персоналом в сфере услуг //Вектор экономики. 2017. № 3 (9). С. 30.
Куприянова И.Ю., Горлов В. В., Холодова М. А. Управление персоналом в системе менеджмента качества малых предприятий //В сборнике: Качество продукции: контроль, управление, повышение, планирование сборник научных трудов Международной молодежной научно-практической конференции: в 2-х томах. Ответственный редактор: Павлов Е. В. 2015. С. 312−316.
Лаптей Т.Н. Государственно-частное партнерство как фактор диверсификации деятельности малого предпринимательства в системе отношений государства и крупного, среднего и малого бизнеса //Региональная экономика: теория и практика, — 2015, — № 24(213) — с.11−18.
Макарчук И.Н. Формирование эффективного механизма государственной финансовой поддержки малого предпринимательства // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 6−2. С. 8.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М. ИНФРА — М, 2015. -450c.
Михайлов Д.И., Калошина Т. Ю. Управление персоналом на предприятиях малого бизнеса //В сборнике: Современный взгляд на будущее управленческой науки материалы конференции студентов, магистрантов и аспирантов факультета государственного и муниципального управления, посвященный 80-летию Новосибирского ГАУ. Новосибирский государственный аграрный университет. 2016. С. 107−109.
Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 4-е изд. — СПб.: Питер, 2015.-430 c.
Музыченко В.В. Управление персоналом. — М.: Академия, 2014. -450 c.
Нурмухаметов А.В. Теория и практика государственного регулирования и поддержки малого и среднего предпринимательства // Актуальные проблемы экономики и права. 2016. № 3. С. 83−89.
Окунь А.С., Стешенко Ю. А. Совершенствование налогового инструментария в системе малого предпринимательства //Финансовая аналитика: проблемы и решения, — 2016, — № 30(216) — с.35−46.
Петросян Д.Г., Серов А. А., Рассадин Д. М. Анализ и повышение эффективности управления персоналом малого предприятия //В сборнике: Экономические аспекты продовольственной безопасности России Материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием студентов и молодых ученых. 2017. С. 187−191.
Ручкина Г. Ф. Совершенствование правовых условий финансовой поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства // Юрист. 2016. № 9. С. 29−32.
Рытов М.Ю., Лексиков Е. В. Управление лояльностью персонала с целью обеспечения информационной безопасности малого инновационного предприятия //В сборнике: Закономерности взаимодействия технических устройств и человека в технических и антропогенно-измененных системах /Материалы международной научно-практической конференции. 2016. С. 115−120.
Савченко О.Г., Лымарева О. А. Особенности управления персоналом на малых предприятиях сферы услуг //В сборнике: Актуальные вопросы интеграции рыночных субъектов Казахстана и России в условиях ЕАЭС Материалы международной конференции. 2015. С. 148−152
Сапожкова Т.Е. Сравнительный анализ подходов к моделированию бизнес-процессов // Прикладная информатика. 2014. № 1. С. 14−19.
Сафарян К.А., Мисинева И. А. Вопросы управления персоналом на предприятиях малого бизнеса //Актуальные проблемы права, экономики и управления. 2015. № 11. С. 74−76.
Семенова Е.С. Особенности реализации функций по управлению персоналом в малых организациях //В сборнике: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Отв. ред. Л. С. Шепелева. Москва, 2017. С. 184−193.
Сергеева Э.С. Пути совершенствования системы управления персоналом на малых предприятиях //В сборнике: Актуальные проблемы экономической науки Материалы Международной научно-практической конференции. Научный редактор О. Г. Вандина. Ответственный редактор Р. Р. Мукучян. 2017. С. 226−232.
Судоргина Н.В. Управление развитием трудового потенциала персонала предприятий малого бизнеса //В сборнике: Менеджмент в социальных и экономических системах Сборник статей VIII Международной научно-практической конференции. Под научной редакцией С. Д. Резника. 2016. С. 114−118.
Татевосян Э.А. Управление персоналом в малом бизнесе //В сборнике: Производственные, инновационные и информационные проблемы развития региона2014. С. 237−239.
Федина К.В. Особенности управления персоналом на малом предприятии //Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 8 (71). С. 4.
Хлыстун Е.Н., Нехаев А. И. Принципы управления самоорганизацией труда персонала предприятий малого бизнеса //В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 12−15.
Чистякова О.В. Современные аспекты государственной поддержки малого и среднего предпринимательства // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2015. № 4. С. 65−69.
Batova V. N. Strategic management of enterprise labour potential as a tool for economic security / V. N. Batova, V. V. Rassadin // Middle-East Journal of Scientific Research. — 2016. — No. 21 (2). — P. 401−405.
Shultz T. Investment in Human Capital / Shultz T. — NewYork; London: [s. n.], 1971. — Р. 64−65.

Заполнить форму текущей работой

Купить готовую работу