Совершенствование системы развития персонала (на примере Министерства труда и социальной защиты РФ)

Каждый показатель имеет количественную оценку, выраженную в баллах по пятибалльной шкале от одного до пяти. Повышающие показатели в оценке качества труда сотрудников приведены в таблице 25. Таблица 25 — Повышающие показатели в оценке качества труда сотрудников.

Наименование показателей.

Количественная оценкаполучение призового места на профессиональном конкурсе «Лучший по профессии»:а) за первое местоб) за второе местов) за третье место1053.

Участие в качестве наставника:

а) за подготовку 5 и более сотрудниковб) за подготовку 2 — 4 сотрудниковв) за подготовку одного сотрудника1053.

Отсутствие жалоб граждан по рассмотрению заявлений, за месяц1Участие в рационализаторской работе, за каждое рационализаторское предложение0,5Активное участие в общественной работе, за месяц0,3Понижающие показатели в оценке качества труда сотрудников приведены в таблице 26. Таблица 26 — Понижающие показатели в оценке качества труда сотрудников.

Наименование показателей.

Количественная оценка.

Нарушение трудовой дисциплины, за каждый случай0,3Невыполнение устных распоряжений непосредственного начальника, за каждый случай0,4Нарушение конституционных прав граждан, за каждый случай1Самовольный уход с рабочего места, опоздание на работу, за каждый случай0,5Неправильное или неполное заполнение протоколов, за каждый случай0,4Руководитель подразделения на основе имеющегося перечня показателей качества труда и повышающих и понижающих значений качества труда ежедневно ведет их фактический учет, при этом ежемесячно проводит промежуточные итоги, которые рассматриваются на оперативно-служебном совещании, в протоколе котором фиксируются результаты. В конце года на итоговом совещании обобщаются оценки, доводятся до сотрудников и используются при распределении годовой премии начальником подразделения межу сотрудниками. Высокое качество труда — это нравственная категория. Поэтому наряду с материальными поощрениями в виде премий к оперативным и следственным сотрудникам Управления будет использоваться и моральное стимулирование, так фотографии десяти лучших из них будут размещены на Доске почета в Управлении, им также публично будут вручены ценные подарки.

Чем выше сознательность человека, его стремление к овладению высотами мастерства, личная ответственность перед коллективом и обществом, тем будут выше достижения сотрудников в повышении качества своего нелегкого труда. При анализе формирования кадрового резерва выяснилось, что в Управлении отбор кандидатов для кадрового резерва основывается на мнении непосредственного начальника резервиста, на показателях в рейтинговой таблице, отсутствие у сотрудников дисциплинарных взысканий. Анализ отбора кандидатов в резерв показал, что формирование кадрового резерва носит чисто формальный характер и осуществляется с целью соблюдения требований по обязательному формирования кадрового резерва территориальными органами. Поскольку Управление заинтересовано в грамотном и качественном отборе, нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств кандидата. В результате чего предлагается внедрить экспертный метод отбора, который часто используется в отечественных компаниях. Экспертный метод отбора кандидатов для формирования кадрового резерва осуществляется на основе экспертного листа, который заполняет начальник и сотрудники, работающие с ним непосредственно в одном подразделении. Это дает наиболее оптимальную оценку о кандидате. Таблица 27 — Экспертный лист оценки кандидата в кадровый резерв Управления.

ПараметрыБаллы123 451.

Уровень профессиональной подготовки2. Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность Управления3. Умение ориентироваться в сложной ситуации4. Честность, порядочность5. Продуктивность6.

Ответственность 7. Отношение с окружающими8. Способность выражать мысли9. Лидерские качества10. Административные способности11.

Интеллектуальный потенциал.

Условные обозначения:

1 балл — данное качество практически отсутствует, 5 баллов — качество максимально выражено. Для зачисления в кадровый резерв Управления необходимо чтобы, средний арифметический показатель кандидата был не ниже 4,7 балла. Вне экспертного листа зачисляются в кадровый резерв следующие сотрудники: — победители конкурса «Лучший по профессии», — наставники, подготовившие не менее 5 сотрудников. Расчет экономической эффективности от мероприятия по совершенствованию формирования кадрового резерва Управления. Внедрение экспертного метода оценки кандидатов в кадровый резерв даст увеличение количества назначений сотрудников из числа резервистов на вакантные должности, так как в резерв будут включаться передовые сотрудники, с необходим уровнем знаний, навыков и умений, способных к совершенствованию деятельности Управления. Таблица 28 — Изменения значений показателей по формирования кадрового резерва за счет мероприятия по отбору кандидатов в резерв.

Наименование показателей.

Единица измерения.

Значения показателядо проведения мероприятияпослемероприятия.

Кадровый резервчел.

Назначено на вакантную должность, из них:

чел.1313работники из состава кадрового резервачел.

511работники не входящие в состав кадрового резервачел.

82Назначение на вакантную должность из состава кадрового резерва%38,4684,62Назначение на вакантную должность не из резерва, при условии, что на нее существует резерв%61,5415,38Скорость заполнения вакантных должностей из состава кадрового резерва%9,420,75Скорость заполнения вакантных должностей из состава кадрового резерва — ключевой показатель оценки эффективности всей программы кадрового резерва, где немалую роль оказывает правильный отбор кандидатов для зачисления в кадровый резерв. Так до мероприятия скорость заполнения вакансий имеет показатель 9,4%, это не очень привлекательно для сотрудников, стоящих в кадровом резерве, так как они не будут ждать 10 лет, чтобы получить заветную должность. После мероприятия этот показатель будет 20,75%, это означает, что закрытие вакансий осуществляется за счет внутренних ресурсов и программа действует эффективно. Такой показатель дает основание полагать, что через 5 лет все сотрудники, стоящие в кадровом резерве займут желаемые должности. Так как экспертный метод оценки кандидатов будет способствовать использовать внутренний резерв Управления для заполнения руководящих вакансий, а не привлекать их из других территориальных подразделений или из других органов, это приведет к уменьшению оттока талантливых сотрудников, повышению основных показателей, характеризующих деятельность Управления, повышению лояльности сотрудников. 3.4 Социально-экономическая эффективность проекта.

Мероприятие по развитию системы обучениябудет способствовать снижению текучести персонала, так как по статистике Управления, сотрудники, прошедшие краткосрочные курсы по повышению квалификации в ближайшие 3 года не увольняются. Данные представлены в таблице 29. Таблица 29 — Изменение значений текучести персонала за счет повышение квалификации сотрудникам.

ПоказателиДо мероприятия.

После мероприятия.

Численность, чел.

Уволенных по причине текучести, чел.

Уровень текучести персонала, %28,2426,76Текучесть персоналаявляется весьма важным социальным показателем, характеризующим отношение числа уволенных работников к общей численности персонала за отчетный период, и определяется по формуле:

Тп = Чу/Чср х 100, (4)где Тп- текучесть персонала за отчетный период, %; Чу- число уволенных из организации по собственному желанию и за нарушение трудового законодательства. Чср — средняя численность персонала за отчетный период, %Уровень текучести персонала до мероприятия:

Тп = (229/811) х 100 = 28,24%Уровень текучести персонала после мероприятия:

Тп = (217/811) х 100 = 26,76%К текучести = 28,24 — 26,76 = 1,48%Средний уровень текучести персонала в настоящее время составляет 1,48%.Текучесть персонала в значительной степени увеличивает суммарные расходы на увольнение. Затраты на увольнение одного работающего в Управлении составляют около 15 тыс. руб. Общие затраты на увольнение персонала = 15 тыс. руб. х 229 = 3435 тыс. руб. Экономия суммарных затрат за счет реализации мероприятия по сокращению текучести кадров рассчитывается по формуле:

Э∑з = ∑з х (1 — Кт пл. / Кт баз.), (5)где Э∑з — экономия суммарных затрат;∑з — сокращение ущерба от текучести кадров при учете различных (i-тых) затрат (в Управлении это расходы, связанные с увольнением персонала), Кт пл. — коэффициент текучести кадров после внедрения мероприятий по ее сокращению;

Кт баз. — коэффициент текучести кадров в базовом году с учетом недостатков в организации труда на предприятии. Э∑з = 3435 тыс. руб. х (1 — 26,76/28,24) = 180,02 тыс.

руб. Затраты на обучение составят 62,4 тыс. рублей (стоимость обучения одного сотрудника 5,2 тыс. рублей). Наставничество также способствует снижению текучести персонала среди вновь принятых сотрудников (табл.

30).Таблица 30 — Изменения текучести персонала за счет реализации системы наставничества.

ПоказателиДо мероприятия.

После мероприятия.

Численность, чел.

Уволенных, чел.

Уровень текучести персонала, %28,2418,74Уровень текучести персонала до мероприятия:

Тп = (229/811) х 100 = 28,24%Уровень текучести персонала после мероприятия:

Тп = (152/811) х 100 = 18,74%К текучести = 28,24 — 18,74 = 9%Средний уровень текучести персонала в настоящее время составляет 9%.Затраты на увольнение персонала = 3435 тыс. руб. Экономия суммарных затрат за счет реализации мероприятия по сокращению текучести персонала: Э∑з = 3435 тыс. руб. х (.

1 — 18,74/28,24) = 1155,54 тыс. руб. Расходы для введения системы наставничества составят 215 тыс. рублей. Проведение профессиональных конкурсов способствуют уменьшению текучести персонала на 55 человек (13 сотрудника уволились по причине не престижности службы/должности и 42 из-за отсутствия перспектив развития и карьерного роста) и сохранению ключевого состава Управления.

Так как ниже будет еще одно мероприятие, направленное на снижение текучести из-за отсутствия перспектив развития и карьерного роста, то посчитаем уровень текучести с учетом престижности. Данные представлены в таблице 31. Таблица 31 — Изменения текучести персонала за счет проведения профессионального конкурса.

ПоказателиДо мероприятия.

После мероприятия.

Численность, чел.

Уволенных, чел.

Уровень текучести персонала, %28,2426,63Уровень текучести персонала до мероприятия:

Тп = (229/811) х 100 = 28,24%Уровень текучести персонала после мероприятия:

Тп = (216/811) х 100 = 26,63%К текучести = 28,24 — 26,63 = 1,61%Средний уровень текучести персонала в настоящее время составляет 1,61%.Затраты на увольнение персонала = 3435 тыс. руб. Экономия суммарных затрат за счет реализации мероприятия по сокращению текучести персонала:

Э∑з = 3435 тыс. руб. х (1 — 26,63/28,24) = 195,83 тыс. руб. Расходы на проведения конкурса составят 8 тыс. рублей. Расчет экономической эффективности от мероприятия по совершенствованию стимулирования труда. Данное мероприятие способствует снижению текучести персонала среди сотрудников, увольняемых из-за несправедливой структуры распределения премий (табл. 32).Таблица 32 — Изменения текучести персонала за счет совершенствования стимулирования труда оперативным и следственным сотрудникам.

ПоказателиДо мероприятия.

После мероприятия.

Численность, чел.

Уволенных, чел.

Уровень текучести персонала, %28,2423,43Уровень текучести персонала до мероприятия:

Тп = (229/811) х 100 = 28,24%Уровень текучести персонала после мероприятия:

Тп = (190/811) х 100 = 23,43%К текучести = 28,24 — 23,43 = 4,81%Средний уровень текучести персонала в настоящее время составляет 4,81%.Затраты на увольнение персонала = 3435 тыс. руб. Экономия суммарных затрат за счет реализации мероприятия по сокращению текучести персонала:

Э∑з = 3435 тыс. руб. х (1 — 23,43/28,24) = 585,07 тыс. руб. Расходы (вручение ценных подарков) составят 60 тыс. рублей. Уровень текучести персонала снизится за счет сокращения увольнений по собственному желанию по причине отсутствия перспектив развития и карьерного роста (табл. 33).Таблица 33 — Изменения текучести персонала за счет формирования кадрового резерва.

ПоказателиДо мероприятия.

После мероприятия.

Численность, чел.

Уволенных, чел.

Уровень текучести персонала, %28,2423,06Уровень текучести персонала до мероприятия:

Тп = (229/811) х 100 = 28,24%Уровень текучести персонала после мероприятия:

Тп = (187/811) х 100 = 23,06%К текучести = 28,24 — 23,06 = 5,18%Средний уровень текучести персонала в настоящее время составляет 5,18%.Затраты на увольнение персонала = 3435 тыс. руб. Экономия суммарных затрат за счет реализации мероприятия по сокращению текучести персонала:

Э∑з = 3435 тыс. руб. х (1 — 23,06/28,24) = 630,07 тыс. руб. Таблица 34 — Социально — экономическая эффективность от предложенных мероприятий.

Наименование мероприятия.

Затраты, тыс. руб. Результат1. Мероприятие по повышению квалификации 62,4- снижение уровня текучести персонала на 1,48%;

— экономия суммарных затрат 180,02 тыс. руб.;

— повышение удовлетворенности результатами труда;

— личное развитие сотрудников2. Мероприятие по внедрению системы обучения для вновь принятых сотрудников 215- снижение уровня текучести персонала на 9%;

— сокращение периода адаптации с 6 до 3 месяцев;

— экономия суммарных затрат 1155,54 тыс. руб.;

— улучшение морального состояния новичка;

— развитие управленческих компетенций наставников;

— попадание опытных наставников в кадровый резерв Управления3. Мероприятие по повышению мотивации труда 1) организация и проведение профессионального конкурса «Лучший по профессии"2)совершенствование стимулирования труда 8- снижение уровня текучести персонала на 1,61%;

— экономия суммарных затрат 195,83 тыс. руб.;

— повышение удовлетворенности результатами труда;

— личное развитие сотрудников;

— повышение лояльности персонала;

— победители профессионального конкурса попадают в кадровый резерв Управления 60- снижение уровня текучести персонала на 4,81%;

— экономия суммарных затрат 585,07 тыс. руб.;

— повышение заинтересованности в качестве труда4. Мероприятие по совершенствованию формирования кадрового резерва Дополнительных затрат нет — снижение уровня текучести персонала на 5,18%;

— экономия суммарных затрат 630,07 тыс. руб.;

— повышение лояльности сотрудников;

— повышение удовлетворенности трудом;

— развитие персонала5. Мероприятие по совершенствованию стимулирования труда сотрудникам60- снижение уровня текучести персонала на 4,81%;

— экономия суммарных затрат 585,07 тыс. руб.;

— повышение заинтересованности в качестве труда;

— повышение удовлетворенности трудом.

Из таблицы видно, что мероприятия позволят увеличить основные показатели деятельности Управления, снизить уровень текучести персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день развитие персонала играет существенную роль в жизненном цикле любой организации, так как персонал — главныйресурс, в нем заключен потенциал, являющийся стратегически важным фактором успеха организации, определяющий успешность ее деятельности, а развитие персонала выступает как инвестиционное решение, то естьиз статьи издержек оно превратилось в объект инвестиций. От количества, качества и эффективности использования персонала зависят результаты деятельности Министерства труда и социальной защиты. Проведя подробный анализ деятельности Министерства, были выявлены как положительные стороны: соответствие организационной структуры управления деятельности, осуществляющей Министерством;

соответствие распределения персонала по категориям; превалирование персонала имеющего высшее профессиональное образование; увеличение среднемесячной заработной платы с каждым годом; активное применение поощрения в виде премирования по итогам работы за год, а так же объявление благодарности;

так и отрицательные стороны: низкая укомплектованность личным составом; высокая текучесть персонала, которая возникает из-за большого количество увольнений по собственному желанию; для вновь принятых сотрудников, не имеющих опыта работы нет системы, помогающей вхождению в должность;

выявлены сотрудники, у которых отсутствует юридическое образование; большое количество увольнений среди сотрудников, не проработавших и года;

аттестационной комиссией слабо учитывается факт не соответствия специальности по образованию занимаемойдолжности, а также ей не выявляются кандидаты, у которых потенциальные возможности выше, тех, которые они раскрывают в период своей работы на занимаемых ими должностях; отбор кандидатов в резерв носит чисто формальный характер: скорость заполнения вакансий низкая; отсутствует четкая структура распределения ежегодных премий. По устранению выявленных недостатков были предложены мероприятия, способствующие повышению эффективности развития персонала: мероприятие по повышению квалификации, мероприятие по внедрению системы обучения для вновь принятых сотрудников, мероприятие по повышению мотивации труда сотрудников и мероприятие по совершенствованию формирования кадрового резерва. С помощью предложенных мероприятий Управление сможет увеличить основные показатели деятельности, снизится уровень текучести персонала до 6,16%, уменьшатся затраты на увольнения, вызванные причинами текучести персонала на 2746,53 тыс. рублей. В целом можно сказать, что развитие персонала способствует раскрытию личного потенциала каждого работника, росту его способности приносить большую отдачу не только организации, но и обществу.

Список использованных источников

.

Нормативные акты:"Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.

12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

12.2001) (действующая редакция).Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (в редакции Федеральных законов от 11.

11.03 № 141-ФЗ, от 06.

07.06 № 105-ФЗ).Учебники, учебные пособия, монографии:

Аверин А. В. Управление персоналом: Учебное пособие. // М.: Изд-во РАГС. 2010.

Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда. — М.: ЮНИТИ, 2013 — 407 с. Александрова А. Л., Бычкова Д. Г., Гришина Е. Е. Кадровый потенциал гражданской службы как ресурс реформ государственного управления// Вопросы государственного и муниципального управления, № 3, 2012 — с. 55 Архипова Н. И. Вопросы повышения уровня профессиональной компетентности и морально-нравственных качеств государственных и муниципальных служащих / Н. И.

Архипова, О. Л. Седова// Вестник РГГУ. — 2011. — №.

12. — С. 38−66.Аширов Д. А. Управление персоналом. М.:ТК Велби, Проспект, 2007 — 432 с. Бабосов Е. М. Социология управления: Учебное пособие для ВУЗов. М., 2007.

Барциц И. Н. Правовое обеспечение государственной службы. М: РАГС, 2011.

Бухалков М. И. Управление персоналом. — М.: ИНФРА-М, 2008 — 400с. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Издательство «Т.Д. „Элит-2000“», 2007 — 560 с. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение. Издательство РАГС. 2009.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Уч.пособие. М: ИНФРА-М, 2011.

Журнал российской HR-практики. Выпуск № 10: Коучинг в управлении персоналом. Справочник по управление персоналом. / Под ред. Лобановой О. Издатель: ЗАО «МЦФЭР», 2008.

Журнал российской HR-практики. Выпуск № 5: Управление персоналом в условиях изменений. Справочник по управление персоналом. / Под ред. Лобановой О. Издатель: ЗАО «МЦФЭР», 2007.

Журнал российской HR-практики. Дружинина Л. Мотивация и стимулирование труда // Выпуск № 9: Обучение и развитие персонала. Справочник по управление персоналом. / Под ред. Старостенковой Е. Издатель: ЗАО «МЦФЭР», 2007.

Игнатов В.Г., Сулемов В. А. Радченко А.И. и др. Кадровое обеспечение государственной службы. Ростов-на-Дону: Феникс, 2010.

Карташова Л. В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. М.: Проспект, 2009.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. М: Юнити-Дана, 2010.

Кобзаненко В. А. Государственное управление т.2, СПб, Гамма. 2009.

Краснова Н. В. Развитие персонала компании: практическое пособие. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2015 — 96 с. Кудрявцева Е. И. Управление персоналом. Учебное пособие. СПб: Межотраслевой институт повышения квалификации, 2011.

Курс практической психологии, или как научиться работать и добиваться успеха: учебное пособие для высшего управленческого персонала/Автор-сост. Р. Р. Кашапов. — Ижевск.: Изд-во Удм. ун-та, 2007 — 448 с. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М: КНОРУС, 2010.

Макарова И. К. Управление персоналом. Учебник. М: Юриспруденция, 2010.

Малуев П.А., Мелихов Ю. В. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. М: Дашков и К, 2010.

Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: курс лекций. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007 — 288 с. Михайлов Я. В. Управление персоналом. — М.: Рос.

НОУ, 2014 — 67 с. Муниципальная общественно-политическая газета Сергиево-Посадского района «Вперед» № 26 (15 038) от 11.

04.2012 г., ст. «Статистика наркомании: много или мало?» А. Гирлин. Нуртдинова А. Ф., Ноздрачев А. Ф., Чиканова Л. А. Кадровику госслужбы. М.: МЦФЭР, 2008.

Одегов Ю.Г., Карташова Л. В. Управление персоналом. Оценка эффективности, М., Экзамен, 2010.

Одегов Ю.Г., Руденко Г. Г. Экономика персонала: часть 2. Практика. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2013 — 1312 с. Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. Российская академия наук, 2007 — 928 с. Основы государственной службы и кадровой политики: учебник для студентов // В. В. Черепанов. — 2-е издание, переработанное и дополненное. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Рунге В.Ф., Манусевич Ю. П. Эргономика в дизайне среды: учеб. пособие. — М.: «Архитектура-С», 2007 — 328 с. Служба управления персоналом / А. Я. Кибанов, В. Г. Коновалова, М. В. Ушакова. — М.: КНОРУС, 2014 — 416 с. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Минцберг Генри.

Издательство: Питер, 2015 — 512 с. Тематическое приложение к журналу «Кадровое дело» № 4: Отдел персонала с нуля. Оценка персонала./ По ред. Васениной А. Издатель: ЗАО «Актион-Медиа», 2015.

Тимофеев М. И. Деловое общение. — М.: Издательство РИОР, 2007 — 125 с. Турчинов А. И., Магомедов К. О. Кадровый потенциал государственной гражданской службы: духовно-нравственные проблемы М.: Изд-во РАГС, 2010.

Турчинов А.И., Управление государственной гражданской службой РФ. М:РАГС, 2009.

Управление персоналом организации/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2007 — 350 с. Управление персоналом организации: Учебник. // Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2011.

Черепанов В. В. Иванов В.П. Основы государственной службы и кадровой политики. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

Шепелев Е. М, Дятлов А. В., Фенева М. А., Бесхмельницын М. И. Менеждмент. Ростов н/Д: Феникс, 2008 — 352 с. Экономика труда/Под ред. проф. П. Э. Шлендера и проф.

Ю.П. Кокина. — М.: Юристъ, 2007 — 592 с. Экономика труда: (социально-трудовые отношения)/Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. М.: Издательство «Экзамен», 2008 — 736 с. Экономика/Под ред. д-ра экон. Наук проф. А. С. Булатова.

— М.: Экономистъ, 2007 — 896 с. Интернет-ресурсы:

1. fskn.gov.ruwww.gnkmo.ruwww.grandars.ru. Качество труда.www.hr-bo.ru HRBO — Human resource for business Online. Аттестация: конец и вновь начало.www.preiskurant.ruCopyright (c)www.consultant-plus.ruПриложение ААнкета при увольнении по собственному желанию.

Сколько Вы проработали в Управлении? а) менее годаб) более годав) более двух летг) более трех летд) более пяти лет.

Нравилась ли Вам работа? а) даб) нет в) не совсемг) затрудняюсь ответить.

Что послужило причиной Вашего увольнения? а) низкий уровень оплаты трудаб) не престижность должности/службы в органах в) несправедливая структура оплаты трудаг) удаленность работы от домад) отсутствие перспектив развития и карьерного ростае) не устраивает график работыж) не устраивают условия трудаз) не сложились отношения с руководством/коллективоми) неадекватные меры /отсутствие мер по введению в должностьк) _________________________________ (иное)ПРИЛОЖЕНИЕ БОперограмма процедуры «Найм персонала"Процедуры.

ИсполнителиИнспектор ОКЗам начальника отдела кадров.

Отдел кадров.

Началь-ник отдела кадров.

Линейный руководи-тель Поиск источников покрытия потребности в персонале.

Анализ источников и выбор оптимальных.

Ведение базы данных по кандидатам и вакансиямотсутствует.

Выбор критерием отбораотсутствует.

Проведение собеседо-вания.

Проведение проверочных испытанийотсутствует.

Направление наиболее подходящих кандидатов в подразделение (магазин)Решение о приеме кандидата на работу.

Заключение

договора с новым сотрудником.

Оперограмма процедуры отбора персонала.

ПроцедурыИсполнители.

Начальник отдела кадров.

Специалист отдела кадров.

Директор Администратор, тренера Поиск источников покрытия потребности в персонале.

Анализ источников и выбор оптимальных.

Ведение базы данных по кандидатам и вакансиям.

Выбор критериев отбора.

Проведение собеседо-вания.

Проведение проверочных испытаний.

Направление наиболее подходящих кандидатов в подразделение (магазин)Решение о приеме кандидата на работу.

Заключение

договора с новым сотрудником.

ПРИЛОЖЕНИЕ ВИнформация для оценки личностных качеств сотрудников.

Ложь и правда — взаимоисключающие социальные понятия.

Потребность в детекторе лжи возникла достаточно давно, когда коллективная деятельность стала реальностью и судьба одного человека попала в зависимость от добросовестности другого. За серьезные проступки, провинившегося подвергали наказаниям. Жестокость наказания заставляла провинившегося использовать любые средства для своей защиты, включая ложь. И, неудивительно, что возникла необходимость дифференцировать ложь и правду. И, параллельно с развитием уровня цивилизации, развивались и способы получения информации о правде и лжи.

Интересно, что человеческое поведение не изменилось с библейских времен. В действительности самый первый ключ к человеческому поведению дается в Книге Бытия. Это история о том, как Ева убедила Адама съесть плод с запретного дерева. Съев его, Адам и Ева получили знание и поняли, что они нагие. — Когда они услышали голос Бога, они устыдились и спрятались.

— Бог спросил Адама, почему они прячутся. — Адам ответил, что они наги и устыдились. — Бог спросил Адама, как он узнал, что он был нагим: не ел ли он от дерева, которое было запретным?

— Адам ответил: «Жена, которую Ты мне дал, она дала мне от дерева, и я ел.» — Когда Бог спросил Еву об этом, Ева сказала: «Змей обольстил меня, и я ела запретный плод. Очевидно, что со времен Эдемского сада ничего не изменилось. Обвиняемые, практически всегда ищут кого-то другого, чтобы переложить вину. Зачастую они винят жертву, — пытаются найти оправдание для того, чтобы избежать наказания и скрыть правду. ПРИЛОЖЕНИЕ ГДРЕВНИЕ МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ЛЖИСамой первой формой обнаружения лжи было «божественное вмешательство», в котором вопрос разрешался силой оружия в поединке. Считалось, что справедливый Бог не допустит, чтобы верх одержала несправедливость, и по причине «божественного вмешательства» рыцарь, стоящий на стороне правды, должен победить. В глубокой древности на Востоке в качестве детектора лжи широко использовалась рисовая мука.

Подозреваемому насыпали в рот рисовую муку и проводили допрос. Виновный, в отличие от невиновного, не мог после допроса выплюнуть со рта рисовую муку. В основе метода лежали наблюдения древнего человека, заметившего, что в период сильного страха во рту прекращается выделение слюны. Испытание, связанное с сухим ртом, как в прошлом, так и сейчас можно встретить в целом ряде не связанных между собой культур во всем мире. Наиболее жестокая версия таких испытаний часто заключалась в том, что на язык клали предмет из раскаленного металла. У человека говорившего правду не возникало на языке ожога.

У лгущего человека горячий металл обжигал язык. Даже сейчас в некоторых странах Ближнего Востока обвиняемый в незначительных преступлениях нередко может выбрать этот традиционный способ, для того чтобы подтвердить свою невиновность. Если человек говорил правду, обычная слюна во рту защищала язык, выступая в качестве «теплопоглотителя», препятствующего ожогу. Если человек лгал, рот оставался сухим, и горячий металл обжигал незащищенный язык. ПРИЛОЖЕНИЕ ДПочему мы можем определить стресс? Независимо от типа и класса технического устройства, основополагающим орудием является психология!" Психологический стимул непременно влечет за собой мотивированный ответ" .При помощи разработанных методик (тестов) и последующего анализа процессов происходящих во всем организме, «ответ» может быть легко и точно интерпретирован. ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫКогда человека пребывает в спокойно состоянии, его организм находится в равновесии, считается, что он находится в состоянии гомеостаза. Это равновесие нарушается, если человек попадает в стрессовую ситуацию (не может справиться со стимулом-вопросом).

В период этого дисбаланса происходит ряд психологических и физиологических процессов. Все сознательные и бессознательные средства организма направляются на восстановление спокойного сбалансированного состояние. Оператор-полиграфолог анализирует именно это соотношение между сбалансированным и разбалансированным состоянием. Разбалансированное состояние обследуемого лица отражает уровень стрессового напряжения и может быть легко зарегистрировано приборами. Процесс, в ходе которого организм реагирует на стимул (вопрос), сопровождает феномен — «психофизиологический ответ», который реализуется посредством работы автономной нервной системы (АНС).

АНС в значительной степени является автоматической и не поддается волевому контролю человека. Физические процессы, обусловлены приложенным стимулом, как правило, имеющим большое значение для тестируемого. Каждому из вас прекрасно известно, какие процессы происходят в вашем организме в результате эмоций в стрессовой ситуации (наиболее заметные из таких проявлений — это комок в горле, сухость во рту, мороз по коже, сердцебиение и др.). Физиологические реакции («внутренние ответы»), сопровождающие эмоциональные (стрессовые) переживания:

Дыхательная система:

Ритм дыхания и объем воздуха выходят из нормы. Чем больший объем работы (физической или умственной) необходимо проделать в ответ на стимул, тем больший для этого требуется объем кислорода. Кровеносная система: Сердце бьется быстрее, как следствие учащается пульс, давление и объем циркулирующей крови возрастают. Происходят также изменения в химическом составе крови. Кожа: Температура отличается от нормальной на несколько градусов. Усиливается потоотделение, которое особенно заметно на ладонях. Волоски поднимаются и кожа покрывается мурашками. Система пищеварения: Изменяется характер сокращений желудка и количество желудочного сока. Печень выделяет сахар в систему кровообращения. Селезенка вырабатывает большееколичество клеток крови, чтобы они могли нести большее количество кислорода.

Надпочечники: Выделяют адреналин в систему кровообращения, усиливающий и продлевающий эмоциональные проявление. Глаза: Зрачки расширяются с целью пропускать больше света. Мышечная система: Содрогания и другая двигательная активность выходят за пределы нормы. Все эти «внутренние ответы» могут быть зарегистрированы и использованы для оценки уровня эмоционального напряжения и в конечном итоге оценке достоверности сообщаемой информации. Некоторые из этих физиологических реакций имеют внешние проявления, которые также учитываются специалистом выполняющим проверку. Ну и конечно учитываются индивидуально-психологические особенности, которым уделяется особое внимание на этапе предтестовой беседы. ПРИЛОЖЕНИЕ ЕТеории мотивации.

Теории мотивации разделяются на три группы: содержательные, процессуальные и основанные на отношении человека к труду.▪ Содержательные теории мотивации. К содержательным теориям мотивации относятся теория А. Маслоу, Ф. Герцбегр, Мак.

Клелланд. Самая ранняя теория мотивации — это теория А. Маслоу, отражающая иерархию потребностей (она приведена была в первом пункте). Концепция иерархии потребностей А. Маслоу содержит следующие идеи:

Люди разных времен и поколений всегда ощущают какие-либо потребности.

Сильно выраженные потребности людей можно объединить в конкретные группы.

Потребности людей, которые не удовлетворены, стимулируют к творческой деятельности. Удовлетворенные потребности не имеют мотивации. — Потребности более высокого уровня имеют огромное количество вариантов реализации, однако это возможно только после удовлетворения всех предыдущих потребностей. Согласно концепции А.

Маслоу, все потребности человека делятся на первичные и вторичные, но поведение человека в обществе зависит от степени удовлетворенности самой нижней шкалы — физиологических потребностей — они составляют сущность человеческой жизни и в процентном соотношении занимают 85%. В том случае, если потребность удовлетворена, её мотивирующее действие прекращается. Таким образом, мотивация человека в любой деятельности, в том числе и в трудовой, зависит от удовлетворения потребностей в пище, одежде, воде, воздухе, жилище (квартира, дом). Теория А. Маслоу помогла понять, что лежит в основе мотивации людей в трудовой деятельности. Для того чтобы мотивировать деятельность сотрудников организации, руководитель должен предусмотреть варианты удовлетворения главных потребностей коллектива, но с использованием таких средств, которые бы способствовали достижению целей и задач организации. Сегодня руководители не могут использовать только экономические стимулы, им приходится использовать и другие способы мотивации трудовой деятельности персонала в организации. Теория мотивации трудовой деятельности Дэвида Мак.

Клелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Ученый усовершенствовал и расширил теорию А. Маслоу: он рассмотрел все потребности человека с точки зрения их приобретения под влиянием жизненных ситуаций. Согласно концепции Д. Мак.

Клелланда мотивация имеет три фактора: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. Стремление к успеху строится на личных достижениях каждого сотрудника: это достигается благодаря активной трудовой деятельности, участию в разработке сложных решений и способности нести индивидуальную ответственность за принятое решение. Стремление к власти реализуется на проявлении следующих качеств: честолюбии, умение работать на разных уровнях управления в организации. Стремление к признанию проявляется в способности личности быть неформальным лидером: проявлять лучшие лидерские качества: высказывать собственное мнение в любых критических или жизненных ситуациях, убеждать своих коллег в справедливости и логичности своих суждений. В теории, Мак.

Клелланда определена главная идея: люди, которые стремятся к власти, должны удовлетворять потребности быть неформальным лидером и занимать при этом определенные должности в организации. Управление такими потребностями должно строиться по иерархии работников на новые должности. Этому помогает профессиональная аттестация, курсы повышения квалификации, различные семинары и тренинги. Люди этого круга чаще всего имеют хорошие коммуникативные навыки, большой круг общения, поэтому руководители должны направлять и продвигать по службе желающих власти. Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг определил главные факторы, влияющие на удовлетворенность людей в трудовом процессе (см. Таблицу) Таблица Факторы, влияющие на мотивацию в трудовой деятельности.

Гигиенические факторы.

Мотивация Качество контроля со стороны руководства организации (фирмы) Достижение успеха Условия рабочего места (шум, комфорт, освещение, чистота) Признание.

Заработная плата.

Одобрение результата.

Правила работы.

Ответственность за принятое решение.

Распорядок работы.

Ответственность за качество работы.

Режим работы.

Продвижение по службе.

Межличностные отношения с коллегами и администрацией.

Творческий и деловой рост.

Безопасность на рабочем месте.

Работа сама по себе.

Сравнивая две теории — теорию А. Маслоу и теорию Ф. Герцберга, можно обнаружить сходство и различие многих положений. Сходство заключается в том, что мотивация Ф. Герцберга похожа с потребностями высших уровней А.

Маслоу. Резко отличаются две теории взглядами ученых на гигиенические факторы: А. Маслоу доказал, что эти факторы влияют на поведение персонала. Например, если менеджер организации дает возможность рабочим удовлетворить эти потребности, то соответственно, в ответ на эти факторы, они будут качественно работать.

Ф. Герцберт был уверен в том, что работники организации обратят внимание на гигиенические факторы только тогда, когда увидит их неадекватность или несправедливость. По мнению Ф. Герцберта, гигиенические факторы не являются мотивацией для трудовой деятельности персонала, так как работники считают эти факторы обязательными. К содержательной теории относится и теория ERG Альдерфера, основанная на трех потребностях человека: потребности существования, потребности связи, потребности роста.

Потребности существования включают в себя потребности личной безопасности и физиологические потребности. Потребности связи реализуют социальные связи (социальный статус) каждой личности: эта потребность связана с межличностными отношениями близких и коллег. К этой группе потребностей можно отнести потребности признания и самоутверждения (согласно пирамиде А. Маслоу). Потребности роста отражают стремление личности к развитию уверенности в будущем, стремление к самосовершенствованию.

Процесс движения вверх «по уровням потребностей ученый называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз — процессом фрустрации (процессом удовлетворить потребность). Эти два направления движения создают для работающих новые возможности в мотивации трудовой деятельности персонала организации.▪ Процессуальные теории мотивации. К процессуальным теориям мотивации относятся теории В. Врума, Портера-Лоулера. Теория В. Врума (теория ожиданий) основана на предположении, что люди используют свои возможности только в том случае, когда у них есть уверенность, что они удовлетворят свои потребности. Остановим свое внимание на модели Портера-Лоулера.Модель Портера — Лоулера.

Эта комплексная теория мотивации носит пять переменных: затраченные работником усилия в трудовой деятельности, восприятие ожидания, полученные результаты, вознаграждение за труд и степень удовлетворения (как материальная, так и нематериальная). Согласно этой модели результативность трудовой деятельности персонала зависит от усилий каждого сотрудника, способностей, личных качеств, уровня осознанности своей роли в коллективе. Вознаграждение должно быть на уровне степени удовлетворенности организации, эффективности результатов конечного труда [21]. Рассматривая модель мотивации Портера — Лоулера, можно с уверенностью сказать, что для достижения уровня результативности, которое требует администрация или менеджер организации, важны внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения — это похвала руководителя, благодарность (устная или письменная), премия, продвижение по службе. Внутренние вознаграждения — это чувство удовлетворения от работы, уверенность в своей компетентности и профессиональных качествах, самоуважение. Внешнее вознаграждение зависит от руководства организации, от возможностей и потребностей, которые определяются только руководящим составом или лично руководителем. При этом каждый руководитель индивидуально оценивает вклад каждого сотрудника в общий результат и назначает в соответствии теории справедливости уровень вознаграждения.

В зависимости от восприятия уровня вознаграждения, то есть, от степени справедливости (несправедливости), проявляется ценность вознаграждения. Этот процесс связан с дальнейшей трудовой деятельностью каждого сотрудника в организации. Предложенная модель Портера — Лоулера стала основной в понимании мотивации. Благодаря ей, было определено, что мотивация является сложным элементом в цепи причинно-следственных связей. Кроме этого было доказано, что мотивация в трудовой деятельности зависит от взаимосвязи таких компонентов, как: усилие, способности каждого члена коллектива, результаты труда, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой системы.▪ Теории, основанные на отношении человека к труду. Данные теории были созданы учеными Д.

Макгретором и У. Оучи. Теория Макгрерона — это теория «Х», «Y», а теория Оучи — это теория «Z» — в их основе заложено отношение людей к трудовой деятельности. Согласно первой теории, выделяется два типа работников — Х и Y. Для людей типа Х характерны следующие личностные характеристики: склонность к лени, нежелание трудиться, отсутствие ответственности в трудовых (жизненных) ситуациях, отсутствие инициативы, требуется постоянное подталкивание к каким-либо трудовым действиям. Для таких сотрудников в организации возникает постоянная потребность принуждения к трудовым процессам методом наказания или поощрения. В основе мотивации людей Х лежат биологические потребности; у них преобладает наследственная нелюбовь к любому труду.

Сотрудники в организации затрачивают для достижения результата большие усилия и предпочитают, чтобы ими управляли. Качество производительности труда у таких сотрудников низкое: они хорошо чувствуют себя только в безопасной среде (более привычной для них).Для людей типа Y характерны противоположные качества: они испытывают естественную потребность в работе, их отличает ответственность и инициативность в трудовой деятельности, творческий подход к любому виду деятельности. Сотрудников этого типа надо побуждать к работе, а не принуждать. Мотивация трудовой деятельности людей типа Y связана с социальными потребностями и желанием хорошо работать. Самым главным вознаграждением для них служит удовлетворение потребностей в самовыражении. Теория «Z» была предложена У.

Оучи. Ученый определил, что многие люди не относятся к типу Х или Y — в зависимости от сложившейся ситуации они проявляют характерные признаки обеих типов, соответственно им необходимо подбирать другие способы мотивации в трудовой деятельности. В мотивации трудовой деятельности сотрудников данного типа сочетаются социальные и биологические потребности: они эффективнее работают и достигают высоких результатов в группе — поэтому и лучшим методом принятия важного решения служит групповой метод. Управление таким типом людей лучше производить с использованием неформальных лидеров. Следовательно, люди типов X, Y и Z имеют совершенно разные модели мотивации, у них существует ориентир на разный уровень потребностей. Исходя их этих потребностей, руководящему составу или руководителю организации надо использовать разнообразные (отличительные, индивидуальные) стимулы к труду. ПРИЛОЖЕНИЕ ЖСовременные направления работы ассессмент-центров в России и за рубежом.

Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев. В лучших мировых компаниях проводится ежегодная оценка сотрудников по результатам и компетенциям. На основе результатов оценки принимается решение о повышении уровня заработной платы, профессиональном или карьерном росте сотрудника. Оценка позволяет сформировать управленческий кадровый резерв, способствует мотивации на профессиональный рост и рост результативности, как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном периоде. Сегодня опыт использования ассессмент-центров в России не так велик. Качественно подобную услугу предоставляют в основном достаточно крупные консалтинговые компании. Многие из них являются филиалами иностранных организаций. В отличие от России, в западных странах про ассессмент-центры рассказывать уже не приходится, для них это обычная практика, такая же, как услуги аудита или подбора персонала. В отечественной и мировой практики в настоящее время сложилось несколько направлений работы ассессмент-центров:

Рассмотрим более подробно представленные на рисунке обозначенные направления работы ассессмент-центров. Традиционный Assessment Centre представляет собой такой метод, который необходим длядиагностики потенциала и выявления степени выраженности стандартных компетенцийуучастников оценки. В свою очередь, стандартные компетенции представляют такой набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий организации, который позволяет решать обычные для данного рынка задачи. Поскольку стандартными компетенциями должны обладать все участники рынка, их наличие выступает «порогом вхождения» компании в рынок, а отсутствие или недостаточный уровень их сформированности приводит к неудаче, уходу компании с рынка. Вместе с тем, традиционные методы Assessment Centreне предназначены для выявления людей с нестандартным, инновационным подходом. Для этого необходим новый диагностический инструментарий, который позволял бы измерять инновационный потенциал (и потенциал развития) отдельных сотрудников, подразделений и компании в целом. Для этой цели служит, так называемый стратегический ассессмент-центр (Strategic Assessment Centre). Данная технология призвана произвести прогностическую оценку персонала компании и также поддерживать изменения (на уровне личности, управленческой команды и организации в целом).

С помощью нее можно управлять процессом перехода от этапа «интервенции» нового к этапу его «интеграции», при котором организационные изменения планируются, а этап «организационного хаоса» тщательно модерируется. Рассматриваемую технологию ассессмента можно назватьстратегической игрой. Группе оцениваемого персонала предлагается проблемная ситуация, которую они должны подвергнуть анализу, сформулировать гипотезы относительно причин возникновения проблемы, и разрешить, предложив новые идеи. При этом проводится имитационное моделирование процесса изменений (в режиме условного времени), проигрываются вероятные сценарии развития компании. Это достаточно сложно организованная групповая деятельность, требующая специальной подготовки и квалифицированных фасилитаторов (ведущих).

ПроведениеStrategic Assessment Сentreпредполагает соблюдение шести определенных принципов:

Принцип диалогичности. Суть данного принципа состоит в предоставлении участникам широкой свободы действий (они выступают в качестве равноправных партнеров по проектированию будущего компании).Принцип проактивности. Особенность данного принципа заключается не только в постановке оценки актуальной ситуации, но также и в инициации, планировании и подготовке изменений. Принцип комплексности. Данный принцип ориентирован на одновременную работу в рамках трех уровней: с людьми (личностный уровень), с группами и организацией в целом (уровень корпоративной культуры), с содержанием деятельности (уровень управленческих технологий).Принцип инновационности. Данный принцип предполагает оценку инновационного потенциала и инициирование процессов развития на основе нового материала, необходимого для разработки стратегических планов развития. Принцип рефлексивность. Реализация данного принципа обусловлена в предоставлении возможности участникам оценить свой потенциал, осознать уровень готовности к изменениям и пути повышения собственной эффективности. Принцип командности. В рамках данного принципа предоставляется возможность для участников получить навыки формирования команды, взаимодействия, эффективной коммуникации, совместного решения проблем и принятия групповых решений. УчастникиStrategic Assessment Centreоценивают стандартные, определяют ключевые и ведущие компетенции (свои собственные и компании в целом). А главное — они анализируют миссию компании, стратегию управления, основные бизнесы-процессы, ее позиционирование на рынке. Командообразующий Assessment Centre — направление работы, используемое для создания, закрепления и внедрения механизмов командообразования в среде руководителей и сотрудников различного уровня.

Проводимый процесс командообразующего Assessment Centre является мощным рычагом для формирования организационно — личностного взаимодействия между сотрудниками, при этом результатом будет являться создание механизма решения групповых вопросов в группе вне зависимости от личных симпатий и антипатий её участников. Развивающая процедура Assessment Centre равна по степени эффективности длительному процессу сплочения и командообразования. В ходе отработки заданий командообразующего Assessment Centre формируются рабочие группы под задачу, сетевые команды, механизмы сплочения и командообразования и выявляются люди, не готовые и не способные к командной работе. Индивидуальный (персональный) Центр Оценки представляет собой процедуру комплексной оценки личности руководителя, осуществляемую через проведение глубинного интервью и позволяющую получить объективные данные о потенциале руководителя, выявить сильные и слабые стороны, обнаружить личностные ресурсы и зоны ближайшего развития, а также создать мотивацию к изменениям. Индивидуальный (персональный)AssessmentCenterотличается отклассического Центра Оценки самой процедурой проведения, глубиной, а также качеством исследования.

Индивидуальный ассессмент позволяет определить уникальные особенности личности, которые часто не укладываются в стандарты корпоративных компетенций. Цели использования:

отбор внешних или внутренних кандидатов на топ-позиции;

формирование управленческой команды;

создание персональной программы развития;

проведение управленческого аудита, позволяющего выявить сильные и проблемные стороны каждого члена управленческой команды. В дальнейшем полученные результаты индивидуальногоAssessmentCenterслужат основой для создания программы обучения и развития руководителя. Цель развивающего ассессмент-центра направлена на выявление ключевых компетенций и на дальнейшее развитие персонала. Сам термин.

Аssessment and Development Сentre («Центр оценки и развития») относиться к 1987 году. Но использование его возможностей началось еще ранее, в 1971 году компаниейAT&T. В рамках данной технологии с применением имитационных ситуаций по заранее установленным, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью параметрами, устанавливаются сильные и слабые стороны участников, а также их нужды в развитии. Удовлетворение этих нужд повышает эффективность работы работников компании, ускоряет их карьерный рост, что, в свою очередь, влияет на успех организации в целом. В основе самой идеи проведенияAssessment and Development Сentreлежат следующие гипотезы:

если будет приложено достаточно усилий к развитию работников в отдельно взятых сферах трудовой деятельности, то можно достичь положительные изменения в развитии человеческих ресурсов;

если сотрудник мотивирован к необходимым действиям для совершенствования, то он будет следовать своим планам развития;

В целом, в зависимости от нужд конкретной организации специалисты останавливают свой выбор именно на той технологии ассессмента, которая в большей мере соответствует ее насущным задачам в области управления человеческими ресурсами.