Проблемы интереса и мотивации персонала организации

По дифференциации работников коллектива — типовой.

По типу льгот, гарантий, компенсаций относится к конкурентным.

По форме регулярности выплат включает как регулярные, так и разовые выплаты.

По форме выплат -денежные.

По источнику финансирования затрат — из расходов согласно бюджета, а так же полученная прибыль.

По учету интересов сотрудников — не учитывает.

К дополнительным выплатам, установленным Положением об оплате труда ООО «СТРОЙДОМ» относятся:

ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет в размерах, зависящих от стажа в ООО «СТРОЙДОМ»: 5% за стаж от года до 5 лет; 10% при стаже от 5 до 10 лет; 15% при стаже от 10 до 15 лет и 20% при стаже свыше 15 лет.

надбавка за особые условия труда, которая выплачивается в размере до 60% оклада в месяц.

надбавка к должностному окладу служащего, работающего со сведениями, составляющими коммерческую тайну ООО «СТРОЙДОМ», в размерах и порядке, установленных трудовым договором;

премии за выполнение особо важных и сложных заданий (максимальный размер не ограничивается);

ежемесячное денежное поощрение;

единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь, выплачиваемые за счет средств фонда оплаты труда ООО «СТРОЙДОМ».

Таким образом, окончательный размер оклада денежного содержания служащих зависит от должности, стажа работы, от служебной нагрузки, сложности выполняемой работы и ответственности по должности.

Централизованное повышение должностных окладов ООО «СТРОЙДОМ» в 2014;2015гг. производилось. Повышение заработной платы в связи с увеличением функциональной нагрузки работников ООО «СТРОЙДОМ» носило индивидуальный характер и происходило без увеличения фонда оплаты труда.

Прейдем к анализу нематериальной сферы мотивирования труда персонала ООО «СТРОЙДОМ».

Рисунок 14. — Интегрированный профиль корпоративной культуры ООО «СТРОЙДОМ» на момент исследования (методология К. Камероном и Р. Куинном) На рисунке 14 представлен единый интегрированный профиль корпоративной культуры методом OCAI для ООО «СТРОЙДОМ».

Таким образом, можно констатировать, что действующая организационная культура ООО «СТРОЙДОМ» на момент исследования является: нестабильной; слабой; интегративной; функционально-ориентированной; адхократической.

Среди всей совокупности факторов влияющих на систему нематериальной мотивации ООО «СТРОЙДОМ» можно выделить шесть основных, оказывающих наибольшее влияние:

национальная культура и менталитет сотрудников ООО «СТРОЙДОМ»,.

личность руководителя ООО «СТРОЙДОМ»,.

стадия развития ООО «СТРОЙДОМ»,.

масштаб деятельности ООО «СТРОЙДОМ»,.

сфера деятельности ООО «СТРОЙДОМ»,.

уровень образования и квалификации служащих ООО «СТРОЙДОМ».

Оценка данных факторов формирования мотивационной организационной среды ООО «СТРОЙДОМ» приведена в таблице 20.

Таблица 20.

Многофакторная модель оценки зависимости мотивационной организационной среды ООО «СТРОЙДОМ» от факторов Фактор Ранг фактора Оценка значимости: Национальная культура работников ООО «СТРОЙДОМ» 1 К1=0,25 Личность руководителя ООО «СТРОЙДОМ» (стиль руководства) 2 К2=0,20 Стадия жизненного цикла ООО «СТРОЙДОМ» 3 К3=0,10 Сфера деятельности ООО «СТРОЙДОМ» 4 К4=0,25 Масштаб деятельности ООО «СТРОЙДОМ» 5 К5=0,10 Уровень образования работников ООО «СТРОЙДОМ» 6 К6=0,10.

Доля каждого из этих факторов в общем объеме (100%), показывающая степень значимости данного фактора для влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «СТРОЙДОМ» приведена на рисунке 15.

Рисунок 15 — Оценка факторов, влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «СТРОЙДОМ».

Из получившегося профиля факторов, влияющих на формирование мотивационной организационной среды ООО «СТРОЙДОМ"видно, что наибольшее значение обладают факторы:

область деятельности ООО «СТРОЙДОМ».

— 25% из 100;

национальная культура и менталитет работников ООО «СТРОЙДОМ» — 25% из 100.

На втором месте факторы: личность руководителя ООО «СТРОЙДОМ» (стиль руководства) — 20% из 100.

На третьем месте факторы:

стадия жизненного цикла ООО «СТРОЙДОМ» — 10% из 100;

масштаб деятельности и соответственно коллектива ООО «СТРОЙДОМ» — 10% из 100;

уровень образования и квалификации работников ООО «СТРОЙДОМ» — 10% из 100.

Проблемы приведены в таблице 21.

Таблица 21.

Целевые и процессные проблемы системы мотивации и интересов ООО «СТРОЙДОМ».

Тип технологий мотивации Наличие и формулировка проблемы.

Личностно-ориентированная подсистема мотивации персонала Функциональная подсистема мотивации персонала Управление составом системы Находится на достаточно высоком уровне Приоритет отдан материальным стимулам: премиям и доплатам Управление структурой системы Последовательное и структурированное с чрезмерным вниманием к материальным стимулам Несоответствие между ожиданиями работников и структурой предлагаемых стимулов; отсутствие воздействия на мотивы служащих Институциональное управление Не учет реалий существующей организационной культуры Несистемное решение локальных проблем в сфере мотивации; отсутствие попыток воздействия на ценности служащих Управление предпочтениями и интересами элементов системы Фактически не реализовано Активное воздействие в области изменения организационной культуры не происходят; цели мотивации диктуются производственными потребностями текущего момента Информационное управление Находится на достаточном уровне Фактически не реализовано Процессное управление системой Непоследовательная реализация управления Нормативно-методическое обеспечение имеет лишь элемент функциональной подсистемы «Стимулирование и социальная защита».

Проведенная оценка выявила расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и гармонизации интересов персонала ООО «СТРОЙДОМ».

Таким образом, исследовав интересов персонала и мотивации труда сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» можно выделить следующие основные результаты:

компенсация (вознаграждение) сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» должна зависеть от показателей, на которые он влияет;

делегирование полномочий линейному руководителю ООО «СТРОЙДОМ» выбора форм в системе мотивирования труда;

прозрачность должностных инструкций и критериев выбора сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» для применения мер мотивации;

постоянная обратная связь и оценка успехов и неудач сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» руководством;

оперативность действий, долгосрочность внедренных программ мотивирования сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

В результате анализа можно сделать вывод, что сейчас система мотивирования труда сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» направлена на реализацию следующих факторов: побуждающие потребность к качественному процессу профессиональной деятельности сотрудников ООО «СТРОЙДОМ»; способствующие необходимости удержания сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» на данной работе; преодоление факторов мешающих достижению нужного результата в работе сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

Среди факторов мотивированности профессиональной деятельности сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» 1-го уровня можно выделить: потребность материального обеспечения; желание повысить уровень материального комфорта; интерес к работе; любознательность, потребность заслужить уважение коллег; чувство удовольствия от работы; чувство возможности достижения успеха в работе.

Среди факторов мотивированности профессиональной деятельности сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» 2-го уровня можно выделить: гарантированная зарплата; интересная работа; личность руководителя; признание заслуг сотрудника; стабильность; профессиональный рост.

Среди факторов мотивированности профессиональной деятельности сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» 3-го уровня можно выделить: преодоление отрицательного влияния работ, преодоление невозможности проявить себя на работе и большого объема работы, преодоление конфликтов.

В качестве проблемных зон реализации форм и методов мотивации труда сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» можно привести следующие:

премия выплачивается ежемесячно за исполнение должностных обязанностей сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» без учета фактических успехов или профессионального развития;

отсутствует ранжирование сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» по профессиональному признаку (действует «лестница» званий) в рамках системы мотивации — фактические «уравнительные» технологии, уравнительная система мотивации, приводящая к демотивации части сотрудников ООО «СТРОЙДОМ»;

применение различных форм мотивации зависит исключительно от субъективного мнения вышестоящего руководства в отношении конкретного сотрудника ООО «СТРОЙДОМ».

Следовательно, обобщая современный подход систем форм и методов управления мотивацией труда сотрудников ООО «СТРОЙДОМ», можно выделить следующие тезисы:

согласно современным взглядам невозможно правильное мотивирование сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» без учета их жизненных ценностей, взглядов и целей;

современная система форм и методов управления мотивацией труда сотрудников ООО «СТРОЙДОМ», должна быть по возможности гибкой и легко видоизменяющейся по отношению к конкретным государственным служащим;

основа эффективной системы форм и методов мотивации труда сводится к формированию во внутренней среде ООО «СТРОЙДОМ» эффективной системы побудительных мотиваторов, реализация на практике которых позволяет осуществлять целенаправленное воздействие на сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

2.4 Мероприятия по решению проблем интереса и мотивации персонала организации.

В связи с необходимостью развития мотивационной сферы работников ООО «СТРОЙДОМ» морально-этические аспекты, выходя на передний план.

В рамках совершенствования мотивации труда работников ООО «КОРТРОС «предлагается реализовать следующие мероприятия:

Мероприятие 1: развитие этоса сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

Комплекс этоса работников ООО «СТРОЙДОМ» должен включать в себя следующие позиции:

корпоративными ценностями работников ООО «КОРТРОС «должны быть: добросовестность, исполнительность, бюрократизм, автономия и профессионализм;

нравственно-этическими ценностями работников ООО «СТРОЙДОМ» должны быть: равноправие, беспристрастие, бескорыстие, политическая нейтральность, порядочность, толерантность, солидарность.

Их развитие предлагается проводить с помощью психологических тренингов сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» на постоянной основе.

Предлагается так же внедрить в практику самомотивацию и саморазвитие.

Мероприятие 2: внедрить в практику технологии самомотивации и саморазвития сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

Термин «развитие личных качеств» неоднозначно трактуется в научной литературе. Отметим следующие характеристики процесса развития, отмеченные и исследованные в специальной литературе:

системность процесса развития;

стадиальность (стадии, периоды, этапы, фазы);

структурность (элементы, уровни, их взаимосвязь);

характер изменений (направленность, поступательность, дискретность, непрерывность, многоступенчатость, многоэтапность, спиралевидность, необратимость, количественно/качественная взаимосвязь);

наличие тенденций (эволюция, коэволюция, революция) и др.

Саморазвитие личности — это сложный многоуровневый процесс качественного самоизменения субъекта на основе интенсивной самомотивации, главной движущей силой, главным инициатором, вдохновителем и стимулятором которого является сам человек, актуализирующий свой духовный и социальнопсихологический потенциал.

Как правило, саморазвитие осуществляется на основе активизации процессов саморефлексии, самооценки, самоидентификации и самосоциализации и предполагает уверенное, эффективное самопредъявление личности социуму в некотором новом качестве. Поэтому управление саморазвитием личности предполагает самомотивацию. Саморазвитие личности опирается на ряд процессов:

развитие общей компетентности как готовности видеть и участвовать в решении задач социальнопрофессионального совершенствования;

развитие личностной компетентности как готовности видеть и решать задачи личностно-профессионального совершенствования;

развитие способностей и личностной компетентности как способности личностного самосовершенствования;

формирование в структуре «Я-концепции» образа «Я — профессионал уровня (класса)»;

определение способов профессиональной самореализации и стратегий профессионального саморазвития;

развитие соответствующих навыков и умений.

Таким образом, проблема самомотивации саморазвития личных качеств сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» может быть рассмотрена, по крайней мере, в трех основных направлениях:

развитие самосознания;

развитие компетентности (обще-профессиональной и личностной);

развитие способностей, а также навыков и умений самореализации.

Уровень самомотивации саморазвития субъекта формируется на основе следующих основных (базовых) составляющих саморазвития личности: отношения к деятельности; отношения к ценностям; отношения к субъектам деятельности; отношения к себе как к профессионалу; отношения к личностно-профессиональному развитию; инициативы личностно-профессионального саморазвития.

Таблица 22.

Взаимосвязь уровня самомотивации / демотивации саморазвития и типа самосознания Уровень Краткая характеристика Высший Интерес к саморазвитию очевиден и постоянен вплоть до завышенного (тенденция к непрерывному обучению в различных формах), е обучение и саморазвитие инициируются субъектом вне связи с характером й деятельности и задачами ситуации.

Формируется устойчивое дефицитарное самосознание. Высокий Интерес к саморазвитию заметен, постоянен, обусловлен инициативой субъекта и проявляется в высоком уровне ответственности за результаты труда; субъект учитывает контекстные факторы. Формируется развитое самосознание. Средний Интерес к саморазвитию заметен, но носит циклический характер, связанный с периодами напряжения активности, равно стимулируется как внешними объективными обстоятельствами, так и внутренними субъективными факторами. Формируется контекстноориентированное развитое самосознание. Невысокий.

Интерес к саморазвитию носит эпизодический характер, преимущественно инициируется субъектом в личностно — значимых ситуациях (аттестация, возможность повышения заработной платы, изменения позиции и др.) и заметно проявляется в ситуациях необычайно ярких обстоятельств, конфликтов, экстремальных ситуаций и т. п. Формируется персонально ориентированное самосознание. Допустимый Интерес к саморазвитию носит эпизодический характер, обусловлен сильной внешней мотивацией и наличием ярких обстоятельств; при прекращении или ослаблении действия внешних мотиваторов интерес быстро угасает. Формируется фрагментарное самосознание. Локальный Заметное нежелание самосовершенствования в отдельных сферах деятельности и в процессе выполнения отдельных трудовых операций. Формируется ограниченное самосознание.

Критерии, по которым можно определить уровень саморазвития представлены в таблице 23.

Таблица 23.

Критерии, по которым можно определить уровень саморазвития сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

Деятельность Личность Общение — требовательность;

— организованность;

воли;

; - высокий уровень качества обучения;

— самообладание. — решение конфликтных ситуаций;

— сотрудничество;

деятельности;

; - выразительность, — логический самоанализ.

— нормальный уровень тревожности. — богатство речи Сотрудникам ООО «СТРОЙДОМ» рекомендуется использовать следующие технологии самомотивации и саморазвития:

Технология самомотивации «Система бонусов».

Основной потребностью сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» является потребность в признании. Важно, чтобы сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» похвалили, заметили успехи. Как показывает практика, скорее заметят и укажут промахи, чем отметят достоинства (все происходит согласно теории мотивации достижения успеха и избегания неудач).

Также и сотрудники ООО «СТРОЙДОМ» чаще видят последствия своих недостатков личностных качеств (таких как целеустремленность, обязательность, трудоспособность), нежели концентрируюсь на достоинствах (пунктуальность, эрудиция, коммуникабельность).

В этой связи сотрудникам ООО «СТРОЙДОМ» может помочь «система самобонусов», которая предполагает наличие множества вариантов самопоощрения за хорошо выполненную работу (потраченное с пользой время).

Так же для сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» может быть актуальной такая технология самомотивации как «свидание с самим собой», хотя она больше относиться в тайм — менеджменту, но и для самомотивации она эффективна. Этот метод заключается в том, чтобы включать в свой рабочий график дела, которые либо долго откладываются, либо носят сугубо личный характер и их каждый раз «не успеваем сделать».

В рабочем графике сотрудники ООО «СТРОЙДОМ» должны «находить» около 0,5−1 часа для завершения плана работ на день и честно выполняете взятые на себя обязательства.

Для сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» может быть использоваться такая технология самомотивации как «внешнее пинание». Метод заключается в том, чтобы дождаться внешнего «ускорителя» или «толкателя», когда собственного желания недостаточно для конкретных действий в развитии. Этот метод работает автономно, либо же можно самому организовать себе такое мотивирование.

Мероприятие 3: внедрить мониторинга развития личностных качества сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

В качестве мониторинга самомотивации и саморазвития сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» рекомендуется использовать сочетания методов самооценки и экспертной оценки раз в полгода. Результаты самодиагностики и экспертной оценки развития личностных качеств сотрудников ООО «СТРОЙДОМ"под воздействием системы самомотивации, с разрывом в полгода следует фиксировать с специальном бланке, проект которого представлен в таблице 24.

Таблица 24.

Бланк результатов самодиагностики и экспертной оценки развития личностных качеств сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» под воздействием системы самомотивации, с разрывом в полгода Показатель.

(качества моей личности) Самооценка качеств личности Станд.

отк-ие за период Экспертная оценка.

(родители) Начало 20____г. Средина 20____г. Весь период Начало 20____г. Средина 20____г. Весь период Нравственность Воля Самостоятельность Креативность Гармоничность Экстраверсия Общая оценка Эти данные позволят увидеть различия в самооценке, а также в ее адекватности.

Мероприятие 4: внедрить в систему мотивации сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» такие как: интеллектуально-творческие, ресурсные, статусные.

Проектные социально-психологические методы управления мотивацией сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» представлены в таблице 25.

Таблица 2.5.

Потребности, инструменты воздействия и меры социально-психологических методов управления мотивацией сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

Потребность Основные инструменты воздействия Рекомендуемые для внедрения меры Значимость сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» Разработка эффективных систем дифференцированного нематериального поощрения — Необходимо четко связывать меры нематериального поощрения с качеством и результатом служебной деятельности.

— Необходимо подчеркивать разницу, между «примерными» служащими и не очень Привязанность сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» Разработка и поддержание корпоративной культуры в коллективе ООО «СТРОЙДОМ» Необходимо поощрять в коллективе сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» дружбу и взаимовыручку Понимание сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» Применение инструментов целевого управления. Определение должностных обязанностей и регламентация внеслужебных процессов ООО «СТРОЙДОМ» — Необходимо четко определять профессиональные обязанности сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» как базу критериев применения мер нематериального поощрения,.

— Необходимо ставить перед сотрудниками ООО «СТРОЙДОМ» четкие цели и задачи, за достижения которых и применять меры нематериального поощрения,.

— Необходимо понимание вклада в общее дело. Защищенность сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» Справедливые и демократические принципы управления и распределения нематериального поощрения сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» — Необходима прозрачность процедур применения мер нематериального поощрения сотрудников ООО «СТРОЙДОМ»,.

— Справедливость процессов выбора сотрудников ООО «СТРОЙДОМ"для применения мер нематериального поощрения,.

— Необходимо доверие и открытое принятие решения о применение мер нематериального поощрения сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

Данный выбор будет обусловливаться как ступенью развития самого ООО «СТРОЙДОМ», так и ее материальным и экономическим потенциалом на данный момент. Наиболее актуальны в современных условиях внедрение творческих форм социально-психологических методов мотивацией сотрудников ООО «СТРОЙДОМ». Эти формы социально-психологических методов мотивацией сотрудников ООО «СТРОЙДОМ», нацелены на обеспечение образовательному и профессиональному росту, в том числе и к карьерному росту.

Данные формы социально-психологических методов управления мотивацией сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» востребованы в работе с активными профессионалами. Даже разовое использование таких форм социально-психологических методов управления мотивацией сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» является полезным в плане повышения качества процесса. Формы социально-психологических методов управления мотивацией сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» необходимо педагогу для дальнейшего активного саморазвития.

Среди наиболее применяемых форм социально-психологических методов управления сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» данного группы можно выделить следующие:

доброжелательный и предметный разговор с позитивной оценкой выполненной профессиональной деятельности сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

устное поощрение;

привлечение сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» общественным мероприятиям;

осуществления выдвижения в качестве слушателя на различные семинары и конференции как представителя ООО «СТРОЙДОМ».

При оценке эффективности проекта следует исходить из поставленных перед системой управления сотрудниками ООО «СТРОЙДОМ» целей и результатов деятельности. Эффект в сфере мотивации сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» достигается за счет снижения трудоемкости функций управления в результате избавления от излишних затрат в результате выбора наиболее экономичных способов выполнения функций по мотивации сотрудников; осуществления повышения результативности деятельности.

Заключение

.

Научный анализ закономерностей возникновения и развития проблем интересов персонала и системы мотивации в HR менеджменте, а также содержания и специфики их практической реализации в ООО «СТРОЙДОМ» позволяет сделать ряд важных обобщений как теоретического, так и прикладного характера.

Основные теоретико-методологические выводы:

Интересы персонала является доминирующим фактором и элементом организации трудового поведения субъектов труда в рамах внутриорганизационной среды.

Реализация интереса осуществляется посредством совершения действий под воздействием внутренних мотивов (осознанного выбора) и ограничений (принимаемой ответственности), а так же внешних стимулов (ожидаемых благ для реализации интересов) и возможных негативных последствий от реализации интереса. сложность мотивационной сферы персонала связана с ее изменчивостью и подверженностью влияниям личностных, социальных, профессиональных доминирующих интересов. При этом они носят динамического характера, с «глубинным» характером ценностно-смысловых образований, лежащих в основе индивидуального своеобразия профессиональных мотивов. Следовательно, при формировании системы мотивации необходимо учитывать проблемы самомотивации и интересов персонала. В отношении формирования системы мотивации персонала следует применить следующую укрупненную классификацию интересов — мотиваторов:

духовные интересы — мотиваторы субъектов трудовой деятельности, материальные интересы — мотиваторы субъектов трудовой деятельности, наградные интересы — мотиваторы субъектов трудовой деятельности (мотивация награждения — карьеры),.

негативные интересы — мотиваторы субъектов трудовой деятельности (мотивация избегания наказания) Основные практические результаты:

Как показало исследование, деятельность сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» как социальный институт имеет два вида отношений, влияющих на мотивацию. С одной стороны, это отношения между персоналом и компании, основанные на принципах рациональной бюрократии М. Вебера: иерархическая организация структуры, четкое распределение полномочий и функций между элементами структуры и исполнителями; неукоснительное следование формальным правилам и инструкциям, полная обезличенность должностей и т. д.

С другой стороны, это отношения между персоналом ООО «СТРОЙДОМ», конкретными индивидуумами. Трудовая деятельность сотрудников ООО «СТРОЙДОМ», как и любой вид профессиональной деятельности, ориентирована на реализацию идей, удовлетворяющих реализацию их интересов. Как было доказано первой части исследования, смыслообразующими мотивациями любой деятельности, в том числе и профессиональной деятельности госслужащего сотрудников ООО «СТРОЙДОМ», являются следующие их группы:

социальные мотивы;

материальные мотивы;

собственно профессиональные мотивы;

мотивы безусловной самозащиты и самосохранения;

созидания, саморазвития.

В отличие от общего менеджмента в рамках менеджмента сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» повышение зарплаты не является безусловным лидером по действенности мотивации профессионального труда как показал анализ интересов, так как:

повышения окладов является довольно сложной процедурой, которая фактически находится в не сферы влияния непосредственно сотрудников ООО «СТРОЙДОМ»:

большинство форм материальной мотивации труда сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» вообще характеризуются в современных условиях ограниченной эффективностью из-за факторов регламентированности и органичности ресурсов непосредственно на уровне первичных коллективов.

Поэтому руководству чаще необходимо задумываться о других, нематериальных стимулах на базе выявленных интересов персонала.

В рамках совершенствования мотивации труда работников ООО «КОРТРОС «предлагается реализовать следующие мероприятия:

Мероприятие 1: развитие этоса сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

Мероприятие 2: внедрить в практику технологии самомотивации и саморазвития сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

Мероприятие 3: внедрить мониторинга развития личностных качества сотрудников ООО «СТРОЙДОМ».

При оценке эффективности проекта следует исходить из поставленных перед системой управления сотрудниками ООО «СТРОЙДОМ» целей и результатов деятельности. Эффект в сфере мотивации сотрудников ООО «СТРОЙДОМ» достигается за счет снижения трудоемкости функций управления в результате избавления от излишних затрат в результате выбора наиболее экономичных способов выполнения функций по мотивации сотрудников; осуществления повышения результативности деятельности.

Таким образом, гипотезы исследования, которые заключались в следующем: разрывы между интересами сотрудников и системой мер мотивации персонала организации снижаю эффективность реализации потенциала человеческого капитала организации; система мотивации должна германизировать интересы различных групп персонала организации; мониторинга интересов персонала являются важным элементом современного HRменеджмента полностью подтвердились.

Список использованных источников

.

I. Законодательные и нормативно-правовые документы Трудовой кодекс РФ (ред. от 06.

04.2015, с изм. от 02.

05.2015) // Собрание законодательства РФ, 07.

01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

II. Монографии и учебные пособия Бабанов, В. Н. Производительное хозяйствование: монография / В. Н. Бабанов, Д. В. Воронкина. — Тула: Изд-во Тул.

ГУ, 2014. — 345 с.

Боковня, А. Е. Мотивация — основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и о мания единой системы мотивации компании): учебное пособие / А. Е. Боковня. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 144с.

Веснин, В. Р. Управление персоналом: теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. — 688 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский. — М.: Экономистъ, 2010. — 670 с.

Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е. В. Маслов. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2011. — 312 с.

Музыченко, В.В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. В. Музыченко. — М.: Гросс.

Медиа, 2014 — 648 с.

Попов, С. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие / С. Г. Попов. — М.: «Ось-89» 2013 — 163 с.

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 433 с.

Разработка сбалансированной системы показателей: методика Business Stidio 3.6 — М.: Современные технологии управления, 2011. — 51 с.

Ременников, В. Б. Разработка управленческого решения: учебное пособие для вузов / В. Б. Ременников. — М.: ЮНИТИ, 2010. — 539 с.

Родионова, Е. В. Становление социальной ответственности: учебное пособие / Е. В. Родионова. — М.: АСТ, 2011. — 118 с.

Ричи, Ш. Управление мотивацией: учебник / Ш. Ричи, П. Мартин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 399 с.

Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов / Э. А. Смирнов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 271 с.

Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. — М.: «НОРМА», 2010. — 399 с.

III. Периодические издания Аксенова, О. А. Справедливость при взаимодействии с подчиненными / О. А. Аксенова. // ЭКО, 2014. — № 9. — C. 180−189.

Анохина М. Оценка организационной культуры: методические и практические подходы / М. Анохина, А. Колесников // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — № 10.

Артюхина Л. В. Культура общения в организационной среде — важная составляющая в процессе сбережения здоровья специалистов-менеджеров // Актуальные проблемы современной науки. — 2011. — № 6.

Лобанова Т. Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология — 2015 — № 2.

Базылева, М. Мотивационная компонента человеческого капитала / М. Базылева. // Наука и инновации, 2014. — № 6. — С. 48−52.

Баллингтон, К. Диаграмма совершенства карьеры / К. Баллингтон; пер. с англ. М. В. Самсоновой // Методы менеджмента качества, 2012. — №&# 160;12. -.

С. 26−30.

Белова, А. Карьера в России: как добраться до вершины? / А. Белова, Е. Федяшина // Business excellence = Деловое совершенство, 2014. — № 1. — С. 42−48.

Боголиб, Т. Управление человеческим капиталом на промышленном предприятии / Т. Боголиб. // Проблемы теории и практики управления, 2012.

— №&# 160;11−12. — С. 53−57.

Вереникин, А. О. Механизм капитализации человеческих активов компании / А. О. Вереникин, Г. В. Качалов. // Вестн. Моск.

ун-та. Сер. 6. Экономика, 2014. — №&# 160;4. — С. 82−103.

Газизов, Р. Р. Инновационные подходы к управлению персоналом и их реализация с позиции функций управления / Р. Р. Газизов. // Уровень жизни населения регионов России, 2013. — № 9. — С. 90−95.

Жданов, Д. А. Эффективность руководителя: какие качества ее определяют? / Д. А. Жданов. // Нац. интересы: приоритеты и безопасность, 2014.

— №&# 160;36. — С. 53−63.

Косова, Л. Основания успеха: результаты сравнительного анализа оценок субъективного статуса / Л. Косова. // Вестник обществ. мнения, 2014. — № 3−4. — С.118−126.

Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал / Э. Коротков. // Проблемы теории и практики управления, 2010. — № 4. — С. 18−30.

Лобанова, Т. Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации / Т. Н. Лобанова. // Организационная психология, 2015 — № 2. — С. 15−21.

Малова, И. И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей / И. И. Малова. // Менеджмент в России и за рубежом, 2010. — № 4. — С. 33−37.

Макеев, В. Корпоративная культура в организации / В. Макеев. // Власть, 2010. — № 4. — С. 27−28.

Макеев, В. Национальные особенности корпоративных культур / В. Макеев. // Власть, 2011. — № 8. — С. 31−34.

Макеев, В. Этика и мораль в корпоративных отношениях / В. Макеев. // Власть, 2011. — № 1. — С. 12−18.

Митрахович, О. А. Современные проблемы оценки персонала в системе управления организацией / О. А. Митрахович. // Проблемы управления, 2015. — № 3. — С. 121−125.

Попов, Е. Мотивация менеджеров по ключевым бизнес-процессам и показателям / Е. Попов, Р. Ческидов. // Проблемы теории и практики управления, 2014. — № 3. — С. 78−85.

Попов, Е. Оппортунистическое поведение работников предприятий / Е. Попов, Е. Ерш. // Проблемы теории и практики управления, 2015. — № 2. — С. 133−142.

Рора, В. Опыт управления персоналом / В. Рора. // Трудовое право, 2011. — № 6. — С. 95−98.

Руднев, Е. Социальные сети в профессиональном развитии и управлении человеческими ресурсами в организациях / Е. Руднев. // Проблемы теории и практики управления, 2015. — №&# 160;11.

— С. 93−98.

Салливан, Д. Человеческая аналитика или 10 принципов управления персоналом в компании / Д. Салливан. // Business excellence = Деловое совершенство, 2013. — № 4. — С. 36−39.

Фан, Л. Стратегическое управление человеческими ресурсами в корпорации «Хайэр» / Л. Фан. // Актуал. пробл. совр. науки, 2012.

— №&# 160;2. — С. 39−45.

Чернов, В. А. Анализ и финансовое управление трудовыми ресурсами / В. А. Чернов. // Финансовый менеджмент, 2015. — № 5. — С. 12−39.

Шестакова, Е. В. Финансовые аспекты формирования мотивационной системы сотрудников в условиях кризиса / Е. В. Шестакова. // Финансовый менеджмент, 2015. — № 5. — С. 55−65.

Шомов, Е.М., Организация и виды материального стимулирования работников / Е. М. Шомов, В. А. Читов. // Главный бухгалтер, 2014. — № 11.

Хофстеде Г. (Маастрихт, Нидерланды). Модель Хофстеде в контексте: параметры количественной характеристики культуры / Язык, коммуникация и социальная среда — Language, Communication and Social Environment: Ежегодное научное издание / под ред. В. Б. Кашкина.

— Вып. 12. / Воронежский гос.

университет. Воронеж: НАУКА-ЮНИПРЕСС, 2014.

Ястребов, Г. А. Инвестиции в человеческий капитал (Эффект культурной преемственности vs эффект дохода) / Г. А. Ястребов. // Обществ. науки и современность, 2010. — № 2. — С. 70−77.

IV. Источники статистических данных, энциклопедии, словари.

Материалы ООО «СТРОЙДОМ» — Машинопись: текущий архив. 2015.

Приложения.

Потребность в чем-либо.

Побуждение или мотиватор

Поведение — действие под воздействием стимула.

Результат.

Полное удовлетворение.

Частичное удовлетворение.

Отсутствие удовлетворения потребностей.

Внутри коллективные отношения.

Личная жизнь.

Статус.

Безопасность.

Усилия (А).

Физиологические.

Безопасность.

Социальные.

Самовыражение.

Усилия (Б).

Вознаграждение (А).

Вознаграждение (Б).

Мотивация.

Политика контроля.

Оплата труда.

Условия труда.

Политика руководства.

Ответственность.

Карьера.

Сама деятельность.

Признание заслуг.

Профессиональный рост.

Достижения.

Гигиенические (неудовлетворенность) Мотиваторы (удовлетворенность).

Мотивационные факторы.

Критерии.

По широте, разновидности По активности По степени реализуемости.

По концентрации цели По длительности.

Широкие.

Узкие.

Устойчивые.

Неустойчивые Направленные Расплывчатые Активные.

Пассивные Реализуемые.

Нереализуемые По сфере.

Экономические.

Социальные Духовные.

Политические.

ТРЕБОВАНИЯ К ПОВЕДЕНИЮ.

элемент правового статуса.

норм поведения, вытекающих из общих нравственных требований, предъявляемых к песоналу.

особенностей его правового статуса, определяемого его правами, обязанностями, ограничениями и запретами.

Запуск бизнес процессов.

ИСТРУМЕНТЫ.

Планирование.

Контроль.

Мотивация.

Организация.

Внешняя среда ООО «СТРОЙДОМ».

Внутренняя среда ООО «СТРОЙДОМ».

Формирование состава.

Квалификационные требования.

Прогноз вакансий.

Подбор, отбор, набор, найм.

Карьера, ротация.

Аттестация.

Формирование резерва.

Мотивация.

Направления деятельности кадровой службы ООО «СТРОЙДОМ».

Руководитель ООО «СТРОЙДОМ».

Управление по работе персоналом Отдел кадров — 3 шт.ед.

Отдел управления персоналом — 2 шт.ед.

Отдел охраны труда — 1 шт.ед.

Начальник Управления — 1 шт. ед.

Первичный отбор Резюме Анкета Рекомендации.

Стимулирование и мотивация.

Переход на другую должность.

Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов.

Ознакомление с НПА.

Заявление о приеме на работу.

Процедура оформления.

Увольнение.

Оценка деятельности в должности — аттестация,.

Работа в должности.

Деятельность в ООО «СТРОЙДОМ».

ОТКАЗ.

1. этап отбора.

Собеседование.

Решение о найме.

2. этап отбора.

Проверка документов.

Подбор кандидата на конкурсной основе.

Формирование профиля вакансии.

Кадровая политика ООО «СТРОЙДОМ».