В данном случае представляют интерес такие показатели, как лояльность потребителей и персонала, критерии результативности работы сотрудников и ППС, результативность отдельных мероприятий. Эффективность используемой системы показателей во многом зависит от их количества (их не должно быть чрезмерно много), качества (прежде всего актуальности и достоверности) и доступности (информация о деятельности организации должна быть доступной и понятной для всех сотрудников);организационные процедуры (например, формируют новое отношение к организации и работе и таким образом способствуют укоренению новой культуры). К процедурам, способствующим интеграции новой культуры во все структурные подразделения, можно отнести еженедельные и ежемесячные совещания (как общеуниверситетские, так и в рамках отдельных структурных подразделений и служб), стратегическое операционное и ресурсное планирование с учетом кадровой политики (например, реализация программ поддержки новой культуры может быть успешной лишь при адекватном финансовом и профессиональном их обеспечении), регулярные контрольные мероприятия (например, контроль отдельных мероприятий, достижения установленных показателей) и т. п. Организационные процедуры позволяют проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника вуза согласуется с общей системой факторов, направленных на становление новой корпоративной культуры;
программы поддержки (помогают развивать новую культуру и демонстрируют ее достоинства). К подобным программам относятся обучающие программы и тренинги (направленные на пропаганду новых корпоративных ценностей и принципов), программы стимулирования сотрудников и ППС, ориентированных на изменения (в том числе за внедрение управленческих и образовательных инноваций);организационные структуры (создают основу для развития новой культуры, часто за счет нового порядка принятия решений). По мнению большинства специалистов, реформирование корпоративной культуры предполагает и изменения в организационной структуре. Характер и формы этих изменений зависят от глубины реформ корпоративной культуры, степени соответствия старой организационной структуры целям и задачам организации. При реформировании корпоративной культуры вуза сначала необходимо определить базовые ценности, лежащие в основе деятельности данной организации. При их определении важно участие представителей всех подразделений и служб вуза, в том числе и маркетологов. Задача последних заключается в учете маркетинговой ориентации вуза при оптимальном синтезе социальной и философской составляющих корпоративной культуры. Крайне важно не «ослабить» академические ценности, традиционно отличающие вуз от других субъектов национальной экономики. На основе этих ценностей разрабатываются корпоративные стандарты — правила и нормы поведения сотрудников в различных ситуациях. В условиях растущего значения инноваций в достижении конкурентных преимуществ вуза необходимо понимать связь инновационной активности сотрудников и корпоративной культуры. В этой связи следует учитывать два момента:
практика показывает, что руководство вузов не всегда в достаточной степени информирует своих сотрудников об управленческих инновациях. Нельзя игнорировать тот факт, что большинство людей боятся или избегают инноваций, так как они влекут за собой переменыдругое мышление, другой подход к рискам, другие роли и обязанности. &# 171;Призывы к инновациям без изменения соответствующих ожиданий в сознании людей — это то же самое, что пытаться набрать добровольцев в пожарники";внедрение любых инноваций (особенно управленческих) требует больших усилий и затрат, а отдача от них, как правило, наступает не сразу и имеет долгосрочный характер. Усилия и затраты требуются для защиты и поддержки данной инновации, пока она не преодолела «барьера большинства». Затраты зачастую связаны с привлечением к реализации управленческих инноваций специалистов для обучения и лучшей адаптации персонала к новым «правилам игры» (через организацию популярных лекций, тренингов и т. п.). Например, внедрение маркетинговой концепции мышления на все уровни СПб ИВЭСЭП (от высшего руководства вуза до его рядовых сотрудников) потребует длительного времени и значительных усилий. В этой связи рекомендуется, в частности, силами маркетологов вуза провести ряд лекций и тренингов для сотрудников университета, и прежде всего для руководителей высшего и среднего звеньев всех подразделений вуза. Для совершенствования процедур, касающихся различных сторон корпоративной культуры вуза, рекомендуется составление «карты» данных процедур.
Содержание подобных «карт» зависит от специфики деятельности различных отделов и подразделений вуза. Однако в любом случае они должны включать основные процедуры отдела / подразделения, их формализацию и мониторинг, оценку и корректировку. Например, к процедурам отдела маркетинга вуза относятся мониторинг, оценка и разработка корректирующих рекомендаций относительно состояния его ключевых маркетинговых активов (включая репутацию вуза, лояльность персонала и потребителей), а также соответствия политики образовательных услуг, ценовой, коммуникационной и распределительной политики стратегическим целям и корпоративной культуре вуза. Актуальной задачей управления корпоративной культурой является также определение эффективности данного процесса. В силу сложности феномена корпоративной культуры некоторые исследователи ставят под сомнение возможность ее «измерения» в рамках сравнительного анализа. Кроме того, анализ зависимости между корпоративной культурой и эффективностью деятельности организации затруднен разногласиями по поводу адекватного способа измерения факторной эффективности.
Тем не менее в связи с актуальностью проблемы специалисты пытаются найти адекватные методы ее решения. Поэтому представляет интерес модель взаимосвязи корпоративной культуры и эффективности организации, разработанная зарубежными специалистами и использованная для анализа деятельности группы иностранных компаний, работающих в России. Предложенная ими модель включает четыре культурные составляющие эффективной организации: миссию (основанную на четком понимании своего предназначения и перспектив развития), вовлеченность (предполагающую делегирование полномочий, ориентацию на командную работу и развитие персонала), согласованность (обусловленную наличием «сильной», т. е. достаточно прочной, хорошо координируемой и интегрированной корпоративной культурой) и адаптивность (предполагающая способность и возможность для генерирования изменений). Положив данную классификацию в основу исследования, Д.
Денисон и К. Фей показали, что в России адаптивность и участие теснее всего коррелируют с индексом эффективности, общей результативностью, прибыльностью и модернизацией продукции, миссияс рыночной долей, ростом объема продаж, степенью удовлетворенности персонала и качеством. Вовлеченность является самым важным измерением организационной культуры для компаний, первостепенной задачей которых было повышение степени удовлетворенности персонала и повышение общего индекса эффективности. Учитывая, что такие элементы, как миссия, вовлеченность, согласованность и адаптация становятся актуальными для любого современного вуза, данную модель можно использовать при оценке эффективности управления его корпоративной культурой. Таким образом, подход к управлению корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом позволяет, на наш взгляд, решить две основные задачи системы управления вузом: сформировать эффективный инструмент управления и повысить конкурентоспособность организации.
Заключение
.
В современных условиях основными факторами успешной деятельности высших учебных заведений являются, наряду с их конкурентоспособностью и рентабельностью, гибкость, адаптивность и готовность к постоянному развитию. Корпоративная культура и корпоративная среда являются той неотъемлемой частью инновационного потенциала, которая создает разного рода предпосылки для осуществления инновационной деятельности. Необходимость в оценке корпоративной культуры и корпоративной среды вузов значительно возросло в условиях ужесточения конкуренции среди университетов. Такая конкуренция первостепенно важна для государственных вузов, которые получают субсидирование государственного бюджета. Бюджетное финансирование высшего профессионального образования предполагает, что вузы управляют как затратами, так и качественными результатами, что естественно требует введения оценки результативности деятельности университета. Корпоративная культура вуза, влияя на социокультурную среду, мобилизирует работников на достижение стоящих перед ними стратегических целей организации, что входит составной частью в стратегическое управление. Стратегия вуза, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Эффективность организации требует, чтобы корпоративная культура, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Подход к управлению корпоративной культурой как ключевым маркетинговым активом позволяет, на наш взгляд, решить две основные задачи системы управления вузом: сформировать эффективный инструмент управления и повысить конкурентоспособность организации. Список использованной литературы.
Оформление списка литературы должны быть в соответствии с ГОСТ! Посмотрите методичку. Вся литературы из списка должна пройти через ссылки, и наоборот! Воронкова А. Э., Бабяк М. М., Коренев Е. Н., Мажура И. В.
Корпорации управления и культура: Монография/Под ред. А. Е. Воронковой. — Дрогобыч: Измерение, 2006.
— 376 с. Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2008.
400 с. Гришнова А. А., Голышом А. М. Корпоративная культура и стратегия предприятия: взаимосвязь и взаимообусловленность / / Формирование рыночной экономики: Сб. науч. тр. — Т. 2. ;
Ч. И. — М.: Финансы, 2007. ;
С. 186. Гэд Г. Мир не останавливается во времена кризиса // MarketingPRO. 2009. № 1 (51).
С. 34−38.Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: Пер. с англ.
М: Консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт»: ИФРА-М, 2003. XXVI, 368 с. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг, менеджмент и стратегия. СПб.: Питер, 2007. 544 с. Камерон К. С., Куин Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер.
с англ.; Под ред. И. В. Андреевой. ;
СПб.: Питер, 2001. 320 с. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А.
Э. Капитонов. — М.: ИКЦ «Мар
Т", Ростов н/Д: Издательский центр «Мар
Т", 2003. — 416 с. Короткова Т. Л. Маркетинговая доктрина и кризис мировой экономики // Практический маркетинг. 2008. №.
10 (140). С. 11−12.Корпоративная культура: Учеб. пособие / Хает Г. Л., Еськов А. Л., Ковалевский С. В. и др.; Общ. ред. Г. Л. Хаетва.
— М.: Финансы и статистика, 2003. — 403 с. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. 702 с. Николаева В. И. Корпоративный стиль высшего учебного заведения (на примере ВГУЭС)// периодический журнал: PR в образовании № 3, сентябрь 2008 г., С — 19−33.Николаева В. И. Корпоративный стиль вуза // Х Международная очно-заочная научно-практическая конференция студентов, аспирантов и молодых исследователей «Интеллектуальный потенциал вузов — на развитие Дальневосточного региона России и стран АТР» 24−27 апреля 2008 г. Владивосток, 0,1 п.л. С.300−302. Орбан — Лембрик Л. Е. Психология управления: Руководство.
— К.: Академвидав, 2003. — 568 с. Паркинсон С.
Н., Рустомджи М. К. Искусство управления / пер. с англ. К. Савельева.
— М: Агентство «ФАИР «, 1997. — 272 с. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ.
М.: Прогресс, 1986. 423 с. Попов В. М., Ляпунов С. К, Муртузалиева С. Ю.
Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. М.: Финансы и статистика, 2001.
384 с. Руст Р., Эмблер Т., Карпентер Г., Кумар В., Сривастава Р. Измерение результативности маркетинга: современные знания и будущие направления // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5, № 2.
С. 63−90. Скуратовский А. Правовая культура в контексте особенностей развития социального бытия украинского общества и национального характера украинского / / Вестник УАДУ при Президенте Украины. — 2002.
— № 1.-С. 255−261.Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. 352 с. Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики.
2005. № 4. С.
58−74.Чаран Р. Путь реформ // HarvardBusinessReview Россия. 2007.
Янв.-февр. С. 39−49.Мировой разум. Цели инноваций должны быть прозрачны для всех // Marketing PRO. 2009. № 1 (51).
С. 8Маркетинг образовательных услуг в высшем и дополнительном образовании. Учебное пособие / А. П. Панкрухин. — М.: Интерпракс, 1995. 240 с. Силова Е. С.
Сравнительный анализ моделей корпоративного управления // Вестник Челябинского государственного университета. — 2011. — № 32. — С. 104−107 .
Вязанкина А. А. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе // Известия Алтайского государственного университета. Серия Педагогика и психология. Право. Филология и искусствоведение. Философия, социология и культурология. Экономика. 2010.
— № 2. — С. 51−53.
