Управление трудовым потенциалом организации (как-то нужно связать с заводом им. Тарасова, Самара)

Очень хорошо влияет на развитие общего положительно виденья в компании.

Для оценки эффективности обучения сотрудников компании ПАО «ЗиТ» необходимо рассчитать издержки на повышение профессиональной подготовки, затраты на оплату труда менеджеров до и после повышения квалификации, определить прирост объема личных продаж и рассчитать эффективность.

Таблица 14 — Исходные данные для расчета оплаты труда сотрудников Показатель Обозначение Единица измерения Значение Количество работников Ч чел. 3 Заработная плата одного работника з/п тыс. руб. 26,4 Норма доплаты к заработной платы, после прохождения профессиональной подготовки Нд % 10.

Тогда затраты на оплату труда определим по следующей формуле:

Зот = (з/п + з/п · Нд) · 12 · Ч (2).

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (26,4+26,4*0,1) · 12 · 3 = 1045,4 тыс. руб.;

Определим затраты на оплату труда до профессиональной подготовки специалистов:

Зот = 26,4 · 12 · 3 = 950,4 тыс. руб.;

Таким образом, увеличение затрат на заработную плату сотрудникам предприятия ПАО «ЗиТ» в результате повышения профессиональной подготовки составит:

1045,4 — 950,4 = 95 тыс. руб.

Общие затраты на повышение квалификации менеджеров по продажам можно представить в таблице 15.

Таблица 15 — Затраты по обучение и содержание менеджеров, тыс. руб.

Статьи затрат Сумма затрат Затраты на повышение квалификации 134,7 Увеличение затрат на оплату труда 95,0 Всего 229,7.

Итого общие затраты на профессиональную подготовку менеджеров составят 229,7 тыс. руб.

3.

3. Разработка эффективной организационной структуры управления трудовым потенциалом ПАО «ЗиТ».

Специфика производства в отрасли предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню персонала. Поэтому важнейшим направлением кадровой политики исследуемой ПАО «ЗиТ» в условиях увеличения объемов и эффективности производства является повышение уровня подготовки персонала ПАО «ЗиТ».

Подготовка высококвалифицированного персонала, качественное внутреннее обучение — слагаемые стабильной работы исследуемой ПАО «ЗиТ», его высокой конкурентоспособности.

Профессиональная подготовка персонала ПАО «ЗиТ» должна использовать все современные технологии и программы существующие в данной сфере. Основные программы для обучения и повышения квалификации персонала исследуемой ПАО «ЗиТ» должны определяться планированием подготовки, условиями проведения обучения, тщательный постоянный анализ организации учебного процесса и обеспечение финансирования подготовки персонала.

Основные программы для обучения и повышения квалификации персонала исследуемой ПАО «ЗиТ» должны быть ориентирована в основном на собственный персонал, подготовленный на ПАО «ЗиТ». Обучение на рабочем месте в силу своей практической направленности, тесной связи с производственными функциями является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения производственных задач в рамках конкретного направления деятельности исследуемой ПАО «ЗиТ».

Основным методом такого обучения должно стать наставничество. Система программ наставничества для исследуемой ПАО «ЗиТ» — это обучение и передача профессионального опыта молодым работникам, раскрытие их потенциала, а также процесс, в котором один работник (наставник) ответственен за другого работника (подопечного) в его профессиональном развитии.

В рамках таких программ наставник не просто обучает подопечного всем премудростям его работы, но и знакомит его с правилами работы в коллективе, традициями ПАО «ЗиТ».

Для исследуемой ПАО «ЗиТ» так же необходимы программы обучения и повышения квалификации в рамках системы подготовки кадрового резерва, который представляет собой специально сформированную группу специалистов и руководителей, достигших положительных результатов в производственной деятельности и имеющих потенциал развития при их целенаправленной подготовке.

При этом комбинату необходимо ориентироваться на молодых специалистов. Кадровый резерв исследуемой ПАО «ЗиТ» — это группа специалистов, которые:

потенциально способны к более сложной, в том числе управленческой, деятельности;

отвечающие требованиям, предъявляемым соответствующей должностью;

прошедшие систематическую целевую подготовку через обучение и развитие.

Работа с кадровым резервом из молодых специалистов состоит из следующих этапов: планирование, отбор, формирование, обучение и развитие, оценка кадрового резерва молодых специалистов. Структура системы кадрового резерва из молодых специалистов исследуемой ПАО «ЗиТ» должна состоять из трех взаимоподдерживающих и взаимоувязанных составных частей:

1. Базовые элементы;

2. Процессы системы кадрового резерва;

3. Механизм функционирования системы кадрового резерва (управление системой кадрового резерва молодых специалистов).

Для ПАО «ЗиТ» предлагается следующая структура компетенции резервиста — современного руководителя — лидера на основе следующих ключевых компетенции:

когнитивная:

базовые общепрофессиональные и профессиональные знания, умения и навыки;

умение на деятельностном уровне осваивать новые знания;

маркетинговая:

интегративная степень владения знаниями маркетинга, основами экономических процессов и изменений, способность анализировать маркетинговую информацию применительно к деятельности;

коммуникативная:

владение коммуникативной техникой и технологией;

способность устанавливать контакты и осуществлять взаимодействие в больших и малых группах;

знание основ деловой этики профессионального общения и управления коллективом;

умение вести дискуссию, мотивировать и защищать свои решения;

владение родным и иностранными языками, в том числе способность применять понятийный аппарат и лексику базовых и смежных наук и отраслей;

информационная:

компьютерная грамотность;

владение необходимыми программами для решения профессиональных задач;

способность использовать интернет-технологии, вспомогательные технические средства;

креативность:

продуктивная мыслительная деятельность;

нестандартное решение поставленных задач;

оригинальность мышления;

обладание творческой интуицией;

профессиональная мобильность:

гибкая ориентация в профессиональных условиях, понимание тенденций и основных направлений развития, высокая адаптивность к различным ситуациям в профессиональной деятельности.

Таким образом, кадровый резерв — это перспективные, обладающие высоким профессиональным и творческим потенциалом молодые специалистов, которые выступают основным источником замещения руководящих и иных должностей.

Задачи системы управления кадровым резервом традиционно определяются следующим образом:

выявление работников с высоким творческим потенциалом, отслеживание и коррекция их карьеры;

моделирование путей развития карьеры менеджеров;

консультирование по вопросам продвижения и перемещения кадров;

помощь в повышении квалификации кадров, выдвигаемых на более высокие посты.

обеспечение условий для максимальной реализации профессионального и творческого потенциала сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, в ходе деятельности, направленной на осуществление миссии, приоритетов, целей и стратегии организации;

целенаправленный подбор и отбор наиболее способных и перспективных сотрудников, обладающих высоким профессиональным и творческим потенциалом;

развитие профессионального и творческого потенциала сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, посредством обучения;

развитие профессионального и творческого потенциала сотрудников зачисленных в кадровый резерв, посредством стимулирования и мотивации.

Кадровый резерв структурно, уже в первом приближении, должен быть весьма неоднороден и включать такие группы как:

Перспективный — стратегический кадровый резерв;

Текущий — оперативный кадровый резерв.

Таким образом, можно заключить, что работа с кадровым резервом представляет в современных условиях одно из ведущих направлений программ обучения персонала исследуемой ПАО «ЗиТ».

При этом подготовка должна проводится по программам, предусматривающим развитие управленческих навыков и стратегического мышления путем проведения тренингов и применение этих знаний на практике. Один из положительных моментов обучения — это знакомство и общение.

Работники различных структурных подразделений исследуемой ПАО «ЗиТ» примерно одного возраста — будущие руководители — собраны вместе. Это задел на будущее сотрудничество и формирование одной команды из высшего руководства исследуемой ПАО «ЗиТ».

Как форма подготовки работников на ПАО «ЗиТ» также должны реализовываться программы стажировки в перспективной должности.

С каждым резервистом исследуемой ПАО «ЗиТ» должны быть заключены соглашения на участие в кадровом резерве, а это существенный мотивирующий и психологический фактор: на человека обратили внимание, его заметили и оценили.

Целью программ работы с кадровым резервом исследуемой ПАО «ЗиТ» является связывание должностного ростом с результатами труда и давать возможность быстрого продвижения по службе наиболее талантливым молодым работникам ПАО «ЗиТ» в рамках участия в кадровом резерве. Привлечение на исследуемой ПАО «ЗиТ» молодых квалифицированных работников — одно из главных направлений деятельности по повышению уровня кадрового потенциала ПАО «ЗиТ».

Поэтому исследуемой ПАО «ЗиТ» должен развивать программы внешнего обучения и программы сотрудничества с образовательными учреждениями, в том числе и в форме прохождения практики.

Программы ПАО «ЗиТ» должны быть направлены на формирование эффективно работающего и социально стабильного персонала, поэтому необходимо реализовать комплекс мер по совершенствованию системы обучения и повышения квалификации персонала ПАО «ЗиТ».

Реализация проекта создания отдела позволит повысить эффективность работы компании и ее конкурентоспособность за счет использования высококвалифицированных рабочих кадров.

Планируемый отдел будет возглавляться начальником отдела профессионального развития. Основные задачи и функции отдела будут выполнять менеджеры по развитию персонала. Все преподаватели будут внештатными сотрудниками.

Организационная структура отдела представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 — Организационная структура отдела развития персонала.

Таблица 16 — Штатное расписание Отдела профессионального развития Структурное подразделение наименование Должность Количество штатных единиц Тарифная ставка (оклад) и пр., руб. Надбавки, руб. Всего, руб. Премия Другое Отдел профессионального развития Начальник отдела 1 25 000 1200 — 26 200.

Менеджер по персоналу 3 15 000 1000 — 48 000.

Итого: 4 — - - 74 200.

Затраты на оборудование класса и кабинета ПАО «ЗиТ» указаны в таблице 17.

Таблица 17 — Затраты на оборудование класса и кабинета, тыс. руб.

Оборудование Цена, тыс. руб. Количество, шт. Затраты, тыс. руб. 1 2 3 4 Офисный стол 1,38 5 6,89 Офисные стулья 1,04 13 13,51 Тумба 1,76 2 3,52 Стеллажи 2,07 1 2,01 Доска для письма маркерами 1,08 1 1,08 Компьютер 9 2 18 Принтер/копировальный аппарат 9 1 9 Итого — - 54.

Реализация проекта по созданию отдела состоит из нескольких этапов. Цель организационного проекта — совершенствование реализации процесса управления процессами развития потенциала и компетенцией персонала компании ПАО «ЗиТ».

Основным источником финансирования предложенных мероприятий является часть финансовых ресурсов ПАО «ЗиТ», полученный за счет основной деятельности в 2016;2017 гг. Других средств использовать не планируется.

При создании отдела ПАО «ЗиТ» понесет затраты в размере 88 250 руб.

Основное окружение проекта компании ПАО «ЗиТ».

Внутренняя среда проекта:

1. Владельцы компании ПАО «ЗиТ».

2. Руководители подразделений компании ПАО «ЗиТ».

3. Кадровая служба компании ПАО «ЗиТ».

4. Рабочая группа проекта компании ПАО «ЗиТ».

5. Служащие — персонал компании ПАО «ЗиТ».

Внешняя среда проекта:

6. Региональные/ местные власти.

7. Клиенты компании ПАО «ЗиТ».

8. Кандидаты в коллектив компании ПАО «ЗиТ».

9. Жители территории.

10. Бизнесструктуры территории Календарный план работ по проекту компании ПАО «ЗиТ» представлен в таблице 18.

Таблица 18 — Календарный план проекта по совершенствованию управления развитием персонала компании нефтяной Наименование работы Дата начала Дата окончания Первоначальное исследование 11.

07.17 24.

07.17 Изучение альтернативных вариантов и рисков развития потенциала и компетенций персонала компании ПАО «ЗиТ» 12.

07.17 30.

07.17 Исследование и установление причинно-следственные связи 18.

07.17 29.

07.17 Детальная разработав элементов проекта 01.

08.17 10.

08.17 Согласование проекта 10.

08.17 12.

08.17 Детализация сметы и плана работ 12.

08.17 19.

08.17 Согласование документации 19.

08.17 20.

08.17 Формирование рабочей группы реализации 22.

08.17 29.

12.17 Последовательная реализация мероприятий проекта 01.

01.18 30.

06.18 Пилотный прогон новой системы 01.

07.18 31.

12.18.

Существенная доля расходов предстоит на организационном этапе (рисунок 5), в частности, львиную долю занимают издержки на оборудование помещения.

Рисунок 5 — Состав затрат на создание отдела.

Затраты на проведение определенного этапа складываются из стоимости работы каждого привлеченного эксперта.

Программа по профессиональному развитию персонала представлена в таблице 20.

Таблица 20 — Программа по профессиональному развитию персонала Наименование мероприятия /этапа Сроки исполнения Затраты на исполнение, тыс. руб. Источники финансирования 1 2 3 4 Первый этап. Повышение квалификации работников основного производства Октябрь-ноябрь 2017 г. 15 Собственные средства компании Второй этап Повышения квалификации административно-управленческого персонала предприятия Январь 2018; февраль 2018 г. 12 Собственные средства компании Третий этап. Повышение квалификации работников вспомогательного производства март 2018-апрель 2018 г. 11 Собственные средства компании Итого: 38.

Представим проект создания отдела профессионального развития и сам процесс обучения персонала ПАО «ЗиТ», в виде графика Ганта, таблица 21.

Таблица 21- Проект создания отдела Наименование июнь-сентябрь 2017 г. октябрь-ноябрь 2017 г. январь-февраль 2018 г. март-апрель 2018 г. Образование отдела профессионального развития Обучение сотрудников основного производства Обучение сотрудников и специалистов Обучение вспомогательных работников Таким образом, из график Ганта видно, что создание отдела профессионального развития работников ПАО «ЗиТ» будет завершено к маю 2018 года.

3.

4. Прогнозная оценка ожидаемого эффекта от реализации предложенных мероприятий и примерный план внедрения мероприятий в ПАО «ЗиТ».

Статический срок окупаемости рассчитаем по формуле:

Т = З / ЧФП, (3).

где З — затраты, ЧФП — чистый финансовый поток.

Чистый финансовый поток определим как произведение полезности всех сотрудников прошедших профессиональную подготовку на 12 месяцев.

37*3*4 = 444 тыс. руб. за год Т = 229,7 / 444 = 0,52 года;

0,52 * 12 = 6,24 месяцев.

Коэффициент дисконтирования определяется по формуле:

Lt = 1 / (1 + i) t, (4).

где i — годовая ставка дисконтирования, равная 30%;

t — номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Для расчета дисконтирования по кварталам ставку дисконтирования (0,3) и чистый финансовый поток разделим на 4 (число кварталов в году).

Квартальная ставка будет составлять: 30/4 = 7,5%.

Lt = 1 / (1 + 0,075).

0 = 1;

Lt = 1 / (1 + 0,075).

1 = 0,93;

Lt = 1 / (1 + 0,075).

2 = 0,87;

Lt = 1 / (1 + 0,075).

3 = 0,80;

Lt = 1 / (1 + 0,075).

4 = 0,75;

Lt = 1 / (1 + 0,075).

5 = 0,70;

Lt = 1 / (1 + 0,075).

6 = 0,65;

Lt = 1 / (1 + 0,075).

7 = 0,60.

Чистый поток в квартал = 111 тыс. руб.

Текущие затраты = 95 / 4 = 23,8 млн руб.

В таблице 22 представим расчет эффективности повышения квалификации специалистов.

Таблица 22 — Расчет эффективности внедрения проекта «Обучение 4.0», тыс. руб.

Наименование показателя Значение показателя по годам 2017 2018 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Капитальные инвестиции 134.

7 — - - - - - - Текущие инвестиции 23.8 23.8 23.8 23.8 23.8 23.8 23.8 23.8 Чистый поток — - 111 111 111 111 111 111 Расчетный квартал 0.0 1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 Динамическое сальдо потока -134.

7 -23.8 87.2 87.2 87.2 87.2 87.2 87.2 Коэффициент дисконтирования потока 1.00 0.93 0.87 0.80 0.75 0.70 0.65 0.60 Чистый дисконтированный поток -134.

7 -22.13 75.86 69.76 65.4 61.04 56.68 52.32 Экономический эффект нарастающим итогом -134.

7 -156.

83 -80.97 -11.21 54.19 115.

23 171.

91 224.

23 Итого чистый дисконтированный доход 224.

3 Срок окупаемости 5 кварталов Таким образом, эффект составит 224.

3 тыс. руб., затраты окупятся в первом квартале 2018 г.

Для рассмотрения этого метода возьмем четыре главных показателя за период 2014;2016 годов и рассмотрим их в таблице 23.

Таблица 23 — Финансовые показатели деятельности ПАО «ЗиТ» за 2014;2016 гг.

Показатель 2014 г. 2015 г. 2016 г. Основные фонды, тыс. руб. 41 777 35 734 35 158.

Выручка, тыс. руб. 187 105 192 470 198 800.

Издержки, тыс. руб. 162 107 166 401 170 418.

Прибыль, тыс. руб. 24 998 26 069 28 382.

Рентабельность 13,36 13,54 14,28.

ПАО «ЗиТ» планирует увеличение объема реализации продукции и снижение затрат в результате обучения своих работников. В связи с этим рассчитаем проектные показатели, принимая значение выручки увеличенным на 3, 5, 7%. Рассмотрим алгоритм расчета показателей в таблице 24.

Таблица 24 — Алгоритм расчета показателей. Увеличение выручки на n%.

Показатели 2016 г 2017 г. (проект) n% Изменения, % Выручка В Вxn%+B= В2015 В2015/Вx100−100 Издержки И И+затраты на обучение, создание отдела, зпл работников отдела =И2015 И2015/Иx100−100 Прибыль Пб В-И2015=Пб2015.

Пб2015/Пбx100−100 Рентабельность R Пб2015/В2015=R2015 R2015 — R.

Рассмотрим возможное увеличение выручки от реализации продукции компанией на 3% в таблице 25.

Таблица 25 — Увеличение выручки на 3%.

Показатели 2016 г 2017 г. (проект) 3% Изменения, % Выручка, тыс. руб. 198 800 204 764 3 Издержки, тыс. руб. 170 418 170 618,45 0,12 Прибыль, тыс. руб. 28 382 34 145,55 20,31 Рентабельность продаж, % 14,28 16,7 2,42.

Рассмотрим возможное увеличение выручки от реализации продукции и услуг компанией на 5% в таблице 26, на 7% в таблице 27.

Таблица 26 — Увеличение выручки на 5%.

Показатели 2016 г 2017 г. (проект) 5% Изменения, % Выручка, тыс. руб. 198 800 208 740 5 Издержки, тыс. руб. 170 418 170 618,45 0,12 Прибыль, тыс. руб. 28 382 38 121,55 34,32 Рентабельность продаж, % 14,28 18,3 4.

Таблица 27 — Увеличение выручки на 7%.

Показатели 2016 г 2017 г. (проект) 7% Изменения, % Выручка, тыс. руб. 198 800 212 716 7 Издержки, тыс. руб. 170 418 170 618,45 0,12 Прибыль, тыс. руб. 28 382 42 097,55 48,32 Рентабельность продаж, % 14,28 19,8 5,5.

Все варианты возможного увеличения выручки и изменения других показателей сведены в таблице 28.

Таблица 28 — Возможная динамика основных показателей Показатели 2016 г. 3,00% 5,00% 7,00% Выручка, тыс. руб. 198 800 204 764 208 740 212 716 Издержки, тыс. руб. 170 418 170 618,5 170 618,5 170 618,5 Прибыль, тыс. руб. 28 382 34 145,5 38 121,5 42 097,5 Рентабельность продаж, % 14,28 16,67 18,26 19,88.

Эффекты, ожидаемые от практической реализации проекта по совершенствованию управления развитием персонала ПАО «ЗиТ»:

социальные:

повышение эффективности использования кадрового потенциала;

привлечение в кадровый состав компетентных и профессиональных сотрудников;

снижение текучести кадров;

повышение уровня социально-психологического климата коллектива;

снижение уровня конфликтогености и стресса в коллективе;

повышение компетенции как персонала, так и руководства.

экономические:

сокращение расходов, связанных с потерей носителей корпоративных знаний;

повышение эффективности деятельности системы обучения за счет роста применения современных форм обучения и более полным использование потенциала персонала ПАО «ЗиТ».

Повышение бюджетной эффективности и рост реализации кадрового потенциала позволяет говорить не только об эффекте, но и об эффективности предложенного проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

в рамках современного подхода трудовой потенциал рассматривается как интегральная форма, количественно и качественно характеризующая способность человеческого фактора обеспечить функционировании предприятия, а под термином «трудовой потенциал» следует понимать часть потенциала предприятия формируемый компетенциями персонала. Трудовой потенциал коллектива предприятия включает в себя всех работников и их качественные и профессиональные характеристики.

Значительным признаком персонала компании является оформление трудового договора с нанимателем. С практической точки зрения сотрудники компании представляют собой важнейший ресурс компании.

Как и любой другой потенциал, кадровый потенциал компании нуждаются в управлении направленной на повышение эффективности использования. Реализация фактора эффективности деятельности персонала предполагает получение полезного результата, выраженного в стоимостной оценке. Обычно в качестве него выступают прибыль, экономия затрат и ресурсов. Экономическая эффективность деятельности персонала — величина абсолютная, зависящая от масштаба производства и экономии затрат. Его можно суммировать во времени и пространстве. В этом случае общая экономическая эффективность представляет собой качественно иную величину, чем сумма отдельных частных эффектов.

Современные исследователи свидетельствуют о внимании к вопросам развития качественных характеристик кадрового состава персонала. Соотношение категорий «кадровый потенциал» и «трудовой потенциал» обуславливает необходимость проведения систематической кадровой работы в отношении развития имеющегося кадрового состава.

В дипломной работе была проанализирована система управления трудовым потенциалом на примере ПАО «ЗиТ».

Проведенный анализ кадровой политики ПАО «ЗиТ» показал, что она реализует концепцию «научающей организации». Такое понимаемое системы обучения персонала ПАО «ЗиТ» создает условия для создания обучающего сообщества на базе освоения обучающимися методов изыскания, идеализации, теоретического моделирования, проблемного анализа, концептуализации, программирования, реализации и экспертизы инновационных разработок.

Деятельность системы обучения персонала ПАО «ЗиТ» направлено на обеспечение условий для становления перспективного видения, системного проектного мышления, критического, конструктивно преобразующего отношения на основе признания самодостаточной ценности его развития. Только включенность в практическую обучающую деятельность, осуществляемую как в имитационном (в корпоративных центрах обучения), так и в реальном (в ПАО «ЗиТ») режимах создает условия для становления персонала как субъекта развития.

В рассматриваемой нами ПАО «ЗиТ» обучение персонала происходит в формате 10−20−70. То есть:

10% обучения составляет теоретическое обучение, получение новых знаний,.

20% обучения проходит во взаимодействии с трудовым коллективом компании, это всевозможные стажировки, ротации между отделами компании.

70% - это обучение сотрудника непосредственно на рабочем месте, то есть выработка конкретных навыков, которые работник будет применять в своей основной деятельности на предприятии.

Мы считаем, что подобная система достаточно эффективна, ведь большую часть времени обучение происходит в формате реальной работы, а не прослушивания материала. Таким образом, время обучения может увеличиваться, так как внедрение новых навыков на своем рабочем месте достаточно трудоёмкий процесс, который требует изменения своего плана дня, постановки новых задач и, возможно, согласования с вышестоящим руководством и изменения должностных инструкций.

Система обучения персонала в ПАО «ЗиТ» в современных условиях, это деятельность, связанная с инновациями самообучающей организации.

Повышение компетенции персонала компании ПАО «ЗиТ» предполагается в формате 30−20−50. То есть:

30% обучения составляет теоретическое обучение, получение новых знаний,.

20% обучения проходит во взаимодействии с трудовым коллективом, это всевозможные стажировки, ротации между службами компании ПАО «ЗиТ».

50% - это обучение сотрудников компании ПАО «ЗиТ» непосредственно на рабочем месте, то есть выработка конкретных навыков, которые служащий будет применять в своей основной деятельности компании ПАО «ЗиТ».

В целях повышения эффективности системы управления трудовым потенциалом в ПАО «ЗиТ» были предложены три направления: повышения мотивационной составляющей деятельности сотрудников компании, организация для своих работников обучающих курсов, тренингов и семинаров в ведущих бизнес-школах страны и образование на предприятии отдела профессионального развития работников.

Предполагаемый экономический эффект от внедрения данного мероприятия по повышению эффективности системы управления трудовым потенциалом предприятия составит от 6 963,5 тыс. руб. Эффект очевиден и следовательно проект мер по повышению профессионального уровня сотрудников ПАО «ЗиТ» может быть использован для повышения эффективности работы предприятия.

Предложенные методы призваны повысить эффективность управление трудовым потенциалом в ПАО «ЗиТ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

.

Архипова Н. И. Организационное управление: учебное пособие. — М.: ПРИОР, 2011 — 448с.

Базаров Т.Ю., Б. Л. Еремин Управление трудовым потенциалом: учебник. — М.: ЮНИТИ, 2011 — 423с.

Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие — М. «Изд-во «Экономика», 2011 — 150с.

Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник — М.: ИНФРА-М, 2014. — 344 с.

Валиева О. В. Управление трудовым потенциалом. Конспект лекций. — М.: А-Приор, 2010. — 176 с.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «ГНОМ — пресс», 2011 — 440с.

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе — М.: — Юрист, 2011 — 496с.

Виханский О. С, А. И. Наумов. Менеджмент: учебник. — М.: «ЮНИТИ», 2014 — 528с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник — М.: «Гардарика», 2014 — 296с.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. — М.: ЮНИТИ, 2015 — 501с.

Друкер, П. Ф. Менеджмент / П. Ф. Друкер и Дж. Макъярелло. — М.: Вильямс, 2010. — 699 с.

Иванова Т.Ю., В. И. Приходько. Теория организации: Учебное пособие — СПб.: Питер, 2011. _ 270 с.

Кибанов А. Л. Управление трудовым потенциалом организации: практикум. — М.: — ИНФРА — М, 2014, — 638 с.

Красноженова, Г. Ф. Управление трудовыми ресурсами / Г. Ф. Красноженова, П. В. Симонин. — М.: Инфа-М, 2011. — 157 с.

Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник. — М.: — Экономика, 2011 — 238с.

Магура М. И. Поиск и отбор персонала. — М.: Ж. «Управление трудовым потенциалом», 2010. — 304 с.

Маслов Е. В. Управление трудовым потенциалом предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2015 — 312 с.

Петрович, М. В. Управление организацией: пособие / М. В. Петрович [и др.]; под научн. ред. М. В. Петровича. — Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2009. — 316 с.

Пригожин А. И. Методы развития организаций — М.: МЦФЭР, 2010 — 863с.

Самыгин С.И., Зайналабидов М. С. Основы управления трудовым потенциалом. — Ростов на Дону: Феникс, 2011. — 480 с.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление трудовым потенциалом. — Питер, 2014 — 416с.

Спивак В. А. Управление трудовым потенциалом. — М.: Эксмо, 2009. — 336 с.

Старобинский Э. Е. Как управлять трудовым потенциалом. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. — 384 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: учебник. — М.: Дело, 2014 — 267 с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 2010. — 336с.

Управление организацией /под ред. А. Г. Поршнева. — М.: Инфра-М, 2010. — 736с.

Управление организацией: учеб. пособие / М. В. Петрович [и др.] под научн. ред. М. В. Петровича. — Мн.: Акад.

упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2014. — 432 с.

Управление современной компанией: учебник / под ред. Б. Мильнера и Ф. Липса. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 542 с.

Шекшня С. В. Управление трудовым потенциалом современных организаций. М.: ЮНИТИ, 2011. — 429 с.

Начальник отдела профессионального развития Менеджер по персоналу (работа со специалистами и АУП).

Менеджер по персоналу (работа с работниками основного производства).

преподаватели.

преподаватели.

Менеджер по персоналу (аттестации).

тимбилдинг.

рождение доверия. Если провести опрос среди сотрудников любого предприятия, можно выяснить, что большинство из них либо совсем не знакомы друг с другом, либо знакомы на элементарном уровне (здороваются в офисе, из вежливости интересуются делами друг друга). Необходимо создать основу для доверительных отношений между всеми сотрудниками.

соединение всех сил в одну общую для большей производительности. Эта задача включает в себя переход от индивидуального к коллективному. Каждый сотрудник должен понимать, что он работает не только ради личного заработка, но и ради общего успеха предприятия, а из этого тоже можно извлечь выгоду.

аложение фундамента дружеской и доброжелательной атмосферы. Абсолютно все сотрудники должны стать единым организмом. Представим себе команду в виде человеческого организма. Руководитель компании (мозг) отдает распоряжение нервной системе (менеджерам), которая в свою очередь приводит в работу органы (сотрудников).

Реализация кадрового потенциала.

Рост эффективности развития.