«Совершенствование системы управления на предприятии ООО» Профит

— 2011. — N 5. — С.24−26.

Кутузов А. Управление проектами — это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 2. — С.20−24.

Лоссан А. «Малыши» на госслужбе // Коммерсантъ-Деньги. — 2013. — N 42. — С.52−53.

Мильнер Б. Малый бизнес: проблемы организации и управления / Б. Мильнер, Т. Орлова // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 4. — С.18−30.

Микроэкономика: практический подход (Managerial Ekonomics): Учебник.

М.: КНОРУС, 2014. 218 с.

Неволина О. В. Влияние макроэкономических факторов на устойчивое развитие малого предпринимательства // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2010. — N 8. — С.33−37.

Пиньковецкая Ю. С. Развитие малого и среднего предпринимательства в России, Евросоюзе и США // Россия и совр. мир. — 2013. — N 2. — С.127−137.

Предпринимательство в регионе: состояние, перспективы / С. В. Теребова, О. В. Подолякин, В. С. Усков, С. Ю. Егорихина. — Вологда: ИСЭРТ РАН, 2011.

Плотников В. Малый и средний бизнес — экономический катализатор развития российского села // Нац. проекты. — 2011. — N 11/12. — С.26−28.

Погодина А. С. Развитие малого гостиничного бизнеса в стохастической региональной рыночной среде // Инновации. — 2011. — N 5. — С.97−101.

Сажин А. А. Механизмы государственной финансовой поддержки инновационной деятельности малых предприятий // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 21. Управление (государство и общество). — 2013. — N 2. — С.136−146.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н. А. Никифоровой — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 322 с Урзяева О. М. Дорожная карта «Совершенствование налогового администрирования» как эффективный инструмент для развития малого бизнеса // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2014. — N&#.

160;45. — С.56−62.

III.Электронные ресурсы Сайт Росстат (Электронный ресурс (URL:

http://www.gks.ru/(дата обращения: 06.

10.2015).

Сайт Опора России Итоги Форсайт-проекта «Развитие МСП до 2020−2040 гг. (Электронный ресурс (URL:

http://opora.ru/analysis/research/#collapsed/21 210/ (дата обращения: 06.

10.2015).

ПРИЛОЖЕНИЯ.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

(справочное) Бухгалтерский балансна 31.

12.2014.

Коды Форма по ОКУД 710 002.

Дата 31.

12.2014.

Организация: Общество с ограниченной ответственностью «Профит» по ОКПО 54 185 556.

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7 820 318 690.

Вид деятельности: торговля, производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ по ОКВЭД 50.

20.1;50.

30.2 Организационно-правовая форма / форма собственности: ООО/частная по ОКОПФ / ОКФС 65/16 384.

Единица измерения: тыс. руб.

Местонахождение: 196 627, г. СПб, Московская Славянка, № 17а по ОКЕИ Наименование показателя Код На31 Декабря2014 г. На31 Декабря2013 г. На31 Декабря2012 г. АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Основные средства 1150 63 405 59 328 56 239.

Итого по разделу I 1100 63 405 59 328 56 239 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 1210 99 182 55 267 28 827 в том числе: Материалы 12 101 22 606 20 312 11 516 Товары 12 104 70 398 31 459 15 950 Готовая продукция 12 105 6049 3372 1345 Полуфабрикаты собственного производства 12 108 129 124 16 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 1220 985 242 88 Дебиторская задолженность 1230 110 913 82 318 41 711 в том числе: Расчеты с поставщиками и подрядчиками 12 301 9262 6109 3668 Расчеты с покупателями и заказчиками 12 302 97 580 70 585 36 205 Расчеты по налогам и сборам 12 303 1927 9 839 Расчеты по социальному страхованию и обеспечению 12 304 136 — 1 Расчеты с подотчетными лицами 12 305 314 229 30 Расчеты с персоналом по прочим операциям 12 306 822 792 336 Расчеты с разными дебиторами и кредиторами 12 308 872 4595 632 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) 1240 35 35 35 Денежные средства и денежные эквиваленты 1250 1450 8532 13 905.

Прочие оборотные активы 1260 2809 2429 2535.

Итого по разделу II 1200 215 374 148 823 87 101 БАЛАНС 1600 278 779 208 151 143 340 ПРИЛОЖЕНИЕ 2.

(справочное).

Форма 710 001 с. 2 Наименование показателя Код На31 Декабря2014 г. На31 Декабря2013 г. На31 Декабря2012 г. ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) 1310 8 8 8 Добавочный капитал (без переоценки) 1350 1 1 1 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1370 125 148 88 749 55 102.

Итого по разделу III 1300 125 157 88 759 55 111 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1410 3600 3600 3600 в том числе: Долгосрочные займы 14 102 3600 3600 3600.

Итого по разделу IV 1400 3600 3600 3600 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1510 9189 26 183 5518 в том числе: Краткосрочные кредиты 15 101 — 17 500 — Краткосрочные займы 15 102 8100 8100 5300 Проценты по краткосрочным кредитам 15 103 191 46 41 Проценты по долгосрочным займам 15 106 898 537 177 Кредиторская задолженность 1520 140 833 89 611 79 111 в том числе: Расчеты с поставщиками и подрядчиками 15 201 109 545 62 468 52 287 Расчеты с покупателями и заказчиками 15 202 16 581 14 640 15 886 Расчеты по налогам и сборам 15 203 3957 4161 5076 Расчеты по социальному страхованию и обеспечению 15 204 4134 1801 1204 Расчеты с персоналом по оплате труда 15 205 742 1300 1450 Расчеты с подотчетными лицами 15 206 379 — - Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов 15 207 4800 4200 3200 Расчеты с разными дебиторами и кредиторами 15 208 694 1039 8 Итого по разделу V 1500 150 022 115 793 84 629 БАЛАНС 1700 278 779 208 151 143 340.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3.

(справочное) Отчет о финансовых результатахна 31.

12.2014.

Коды Форма по ОКУД 710 002.

Дата 31.

12.31 Организация: ООО «Профит» по ОКПО 54 185 556.

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН 7 820 318 690.

Вид деятельности: торговля, производство электромонтажных работ, производство промышленного холодильного и вентиляционного оборудования, производство прочих строительных работ по ОКВЭД 50.

20.1;50.

30.2 Организационно-правовая форма / форма собственности: ООО/частная по ОКОПФ / ОКФС 65/16 Единица измерения: тыс. руб. по ОКЕИ 384.

Наименование показателя Код За Январь — Декабрь 2014 г. За Январь — Декабрь 2013 г. Выручка 2110 220 437 179 046.

Себестоимость продаж 2120 (133 495) (92 365) Валовая прибыль (убыток) 2100 86 942 86 681.

Коммерческие расходы 2210 (42) (91) Управленческие расходы 2220 (38 385) (36 559) Прибыль (убыток) от продаж 2200 48 515 50 031.

Проценты к получению 2320 10 — Проценты к уплате 2330 (1445) (1417) Прочие доходы 2340 5109 3536.

Прочие расходы 2350 (5232) (7646) Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 46 957 44 504.

Текущий налог на прибыль 2410 (9464) (9519) Прочее 2460 (95) (338) Чистая прибыль (убыток) 2400 37 398 34 647.

Наименование показателя Код За Январь — Декабрь 2014 г. За Январь — Декабрь 2013 г. СПРАВОЧНО Совокупный финансовый результат периода 2500 37 398 34 647.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4.

Оперограмма процедуры «Найм персонала».

Процедуры Исполнители Инспектор ОК Зам начальника отдела кадров Отдел кадров Началь-ник отдела кадров Линейный руководи;

тель Поиск источников покрытия потребности в персонале Анализ источников и выбор оптимальных Ведение базы данных по кандидатам и вакансиям отсутствует Выбор критерием отбора отсутствует Проведение собеседо-вания Проведение проверочных испытаний отсутствует Направление наиболее подходящих кандидатов в подразделение (магазин) Решение о приеме кандидата на работу Заключение договора с новым сотрудником Оперограмма процедуры отбора персонала Процедуры Исполнители Начальник отдела кадров Специалист отдела кадров Директор Администратор, тренера Поиск источников покрытия потребности в персонале Анализ источников и выбор оптимальных Ведение базы данных по кандидатам и вакансиям Выбор критериев отбора Проведение собеседо-вания Проведение проверочных испытаний Направление наиболее подходящих кандидатов в подразделение (магазин) Решение о приеме кандидата на работу Заключение договора с новым сотрудником ПРИЛОЖЕНИЕ 5.

Ложь и правда — взаимоисключающие социальные понятия.

Потребность в детекторе лжи возникла достаточно давно, когда коллективная деятельность стала реальностью и судьба одного человека попала в зависимость от добросовестности другого.

За серьезные проступки, провинившегося подвергали наказаниям. Жестокость наказания заставляла провинившегося использовать любые средства для своей защиты, включая ложь.

И, неудивительно, что возникла необходимость дифференцировать ложь и правду.

И, параллельно с развитием уровня цивилизации, развивались и способы получения информации о правде и лжи.

Интересно, что человеческое поведение не изменилось с библейских времен.

В действительности самый первый ключ к человеческому поведению дается в Книге Бытия.

Это история о том, как Ева убедила Адама съесть плод с запретного дерева. Съев его, Адам и Ева получили знание и поняли, что они нагие.

— Когда они услышали голос Бога, они устыдились и спрятались.

— Бог спросил Адама, почему они прячутся.

— Адам ответил, что они наги и устыдились.

— Бог спросил Адама, как он узнал, что он был нагим: не ел ли он от дерева, которое было запретным?

— Адам ответил: «Жена, которую Ты мне дал, она дала мне от дерева, и я ел.» .

— Когда Бог спросил Еву об этом, Ева сказала: «Змей обольстил меня, и я ела запретный плод.

Очевидно, что со времен Эдемского сада ничего не изменилось. Обвиняемые, практически всегда ищут кого-то другого, чтобы переложить вину. Зачастую они винят жертву,.

— пытаются найти оправдание для того, чтобы избежать наказания и скрыть правду.

ДРЕВНИЕ МЕТОДЫ ВЫЯВЛЕНИЯ ЛЖИ.

Самой первой формой обнаружения лжи было «божественное вмешательство», в котором вопрос разрешался силой оружия в поединке. Считалось, что справедливый Бог не допустит, чтобы верх одержала несправедливость, и по причине «божественного вмешательства» рыцарь, стоящий на стороне правды, должен победить.

В глубокой древности на Востоке в качестве детектора лжи широко использовалась рисовая мука. Подозреваемому насыпали в рот рисовую муку и проводили допрос. Виновный, в отличие от невиновного, не мог после допроса выплюнуть со рта рисовую муку. В основе метода лежали наблюдения древнего человека, заметившего, что в период сильного страха во рту прекращается выделение слюны.

Испытание, связанное с сухим ртом, как в прошлом, так и сейчас можно встретить в целом ряде не связанных между собой культур во всем мире. Наиболее жестокая версия таких испытаний часто заключалась в том, что на язык клали предмет из раскаленного металла. У человека говорившего правду не возникало на языке ожога. У лгущего человека горячий металл обжигал язык. Даже сейчас в некоторых странах Ближнего Востока обвиняемый в незначительных преступлениях нередко может выбрать этот традиционный способ, для того чтобы подтвердить свою невиновность. Если человек говорил правду, обычная слюна во рту защищала язык, выступая в качестве «теплопоглотителя», препятствующего ожогу. Если человек лгал, рот оставался сухим, и горячий металл обжигал незащищенный язык.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6.

Почему мы можем определить стресс?

Независимо от типа и класса технического устройства, основополагающим орудием является психология!

" Психологический стимул непременно влечет за собой мотивированный ответ" .

При помощи разработанных методик (тестов) и последующего анализа процессов происходящих во всем организме, «ответ» может быть легко и точно интерпретирован.

ПСИХОФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ.

Когда человека пребывает в спокойно состоянии, его организм находится в равновесии, считается, что он находится в состоянии гомеостаза. Это равновесие нарушается, если человек попадает в стрессовую ситуацию (не может справиться со стимулом-вопросом).

В период этого дисбаланса происходит ряд психологических и физиологических процессов. Все сознательные и бессознательные средства организма направляются на восстановление спокойного сбалансированного состояние.

Оператор-полиграфолог анализирует именно это соотношение между сбалансированным и разбалансированным состоянием.

Разбалансированное состояние обследуемого лица отражает уровень стрессового напряжения и может быть легко зарегистрировано приборами.

Процесс, в ходе которого организм реагирует на стимул (вопрос), сопровождает феномен — «психофизиологический ответ», который реализуется посредством работы автономной нервной системы (АНС).

АНС в значительной степени является автоматической и не поддается волевому контролю человека.

Физические процессы, обусловлены приложенным стимулом, как правило, имеющим большое значение для тестируемого.

Каждому из вас прекрасно известно, какие процессы происходят в вашем организме в результате эмоций в стрессовой ситуации (наиболее заметные из таких проявлений — это комок в горле, сухость во рту, мороз по коже, сердцебиение и др.).

Физиологические реакции («внутренние ответы»), сопровождающие эмоциональные (стрессовые) переживания:

Дыхательная система: Ритм дыхания и объем воздуха выходят из нормы. Чем больший объем работы (физической или умственной) необходимо проделать в ответ на стимул, тем больший для этого требуется объем кислорода.

Кровеносная система: Сердце бьется быстрее, как следствие учащается пульс, давление и объем циркулирующей крови возрастают. Происходят также изменения в химическом составе крови.

Кожа: Температура отличается от нормальной на несколько градусов. Усиливается потоотделение, которое особенно заметно на ладонях. Волоски поднимаются и кожа покрывается мурашками.

Система пищеварения: Изменяется характер сокращений желудка и количество желудочного сока.

Печень выделяет сахар в систему кровообращения.

Селезенка вырабатывает большее количество клеток крови, чтобы они могли нести большее количество кислорода.

Надпочечники: Выделяют адреналин в систему кровообращения, усиливающий и продлевающий эмоциональные проявление.

Глаза: Зрачки расширяются с целью пропускать больше света.

Мышечная система: Содрогания и другая двигательная активность выходят за пределы нормы.

Все эти «внутренние ответы» могут быть зарегистрированы и использованы для оценки уровня эмоционального напряжения и в конечном итоге оценке достоверности сообщаемой информации.

Некоторые из этих физиологических реакций имеют внешние проявления, которые также учитываются специалистом выполняющим проверку.

Ну и конечно учитываются индивидуально-психологические особенности, которым уделяется особое внимание на этапе предтестовой беседы.

ПРИЛОЖЕНИЕ 7.

Экономическое определение работы КНМ Наименование формулы или отдела Формула расчета Экономическое содержание Примечание Частные показатели Разработка налогового плана по всей совокупности объектов налогообложения НП = НБI*LI + НБJ*LJ + НБK*LK НП — налоговый план;

НБ — налоговая база;

L — ставка налога;

I — налог на прибыль;

J — НДС;

K — налог на имущество и т. д. Налоговый план составляется по всей совокупности объектов и должен включать весь перечень налогов, уплачиваемых предприятием Разработка графиков налоговых платежей НГ → Tуст + Tрезерв = Tзакон НГ — налоговый график;

Tуст — устное время расчета и уплаты налоговых платежей;

Tрезерв — дополнительное время на непредвиденное обстоятельство;

Tзакон — время, установленное законодательством Налоговый график будет эффективным, если он укладывается в условия (рамки) Tуст + Tрезерв Анализ причин несоблюдения графиков налоговых выплат Если не выполняется Tзаплан + Tрезерв ≤ Tзакон, то анализируется Tрезерв (ПРI; ПРJ; ПРK …) Tзаплан — плановое время для выполнения расчета и уплаты налога;

Tрезерв — дополнительное время на непредвиденное обстоятельство;

ПР — причины;

I — несвоевременность поступления средств;

J — халатность;

K — технические причины и др. Анализ причин несоблюдения графиков налоговых выплат происходит путем анализа дополнительного времени Разработка мероприятий по ликвидации отклонений Э = Клик откл/Коткл Э — эффективность;

Клик откл — количество ликвидированных отклонений;

Коткл — количество отклонений Если все отклонения ликвидированы, то Э = 1 Устранение причин расхождений или ошибок Э = Кустр ош/Кош Э — эффективность;

Кустр ош — количество устраненных ошибок;

Кош — количество ошибок Если все расхождения или ошибки ликвидированы, то Э = 1 Ликвидация недоимок по налогу Э = ЛН/Н ЛН — ликвидированная недоимка;

Н — общая сумма недоимки Работа будет эффективной, если все недоимки будут ликвидированы Общие показатели Отдел налогового планирования и прогнозирования Кэ1 = ЧП1/Н1.

Кэ0 = ЧП0/Н0.

Кэ1 > Кэ0 Кэ1 — коэффициент налогообложения в текущем периоде;

Кэ0 — коэффициент налогообложения в предыдущем периоде;

ЧП — чистая прибыль;

Н — сумма налогов Отдел работает эффективно, если Кэ1 > Кэ0 НL = Н/V НL — налогоемкость;

Н — сумма налогов;

V — объем реализованной продукции Отдел работает эффективно, если HL будет уменьшаться Р = Эн/ЗI, J, K Р — результативность;

Эн — сумма сэкономленных налогов;

ЗI, J, K — вид затрат, где.

I — канцелярия;

J — ФОТ и т. д. Результативность по отделу показывает, эффективно ли предприятию содержать этот отдел Отдел оптимизации и расчета налоговых обязательств Э = Кснд/Кд зак Кснд — количество сданных налоговых деклараций;

Кд зак — количество деклараций по законодательству Работа отдела эффективна, если сданы все установленные законодательством декларации Э = Рпр/Рно Рпр — расчет налоговых платежей предприятием;

Рно — расчет налоговых платежей налоговыми органами Расчет налоговых платежей предприятий должен совпадать с расчетом налоговых платежей налоговых органов Отдел экономического анализа, налогового учета и статистики Э = отклвыяв/отклобщ отклвыяв — сумма выявленных отклонений отклобщ — общая сумма отклонений Отдел работает эффективно, если все отклонения выявлены Результативность на одного работника Рентабельность на одного человека Р1р = ЧПкнм/ФОТкнм ЧПкнм — чистая прибыль отдела, занимающегося КНМ;

ФОТкнм — фонд оплаты труда отдела, занимающегося КНМ Рентабельность одного работника, занимающегося КНМ Затраты на одного работника Д = Зкнм/Зобщ Д — доля затрат на содержание отдела, занимающегося КНМ в общей доле затрат Сначала рассчитывается доля затрат на содержание отдела, занимающегося КНМ в общей сумме затрат З1р = Зкнм/Чраб Зкнм — затраты отдела, занимающегося КНМ;

Чраб — численность работников Потом величина затрат, приходящаяся на одного работника отдела Доля валовой прибыли, приходящейся на одного работника Д = ВП/ВПобщ Д — доля валовой прибыли, приходящейся на отдел, занимающийся КНМ Сначала рассчитывается доля валовой прибыли за счет отдела, занимающегося КНМ ВП1р = ВП/Чраб ВП — валовая прибыль, полученная в результате работы отдела, занимающегося КНМ;

Чраб — численность работников отдела, занимающегося КНМ Потом величина валовой прибыли, приходящейся на одного работника отдела, занимающегося КНМ ПРИЛОЖЕНИЕ 8.

Обзор методов принятия управленческих решений.

Дерево решений.

Данный метод позволяет принять оптимальное решение в случае возникновения альтернативной возможности. При этом методе учитываются риски и вероятная прибыль, при этом вся исходная информация формируется экспертами. Дерево решений получила свое название за наличие ответвлений с различными вариантами, причем для каждого варианта есть своя вероятность наступления, возможная прибыль или убытки, а также в некоторых случаях дополнительные условия. Сумма вероятностей всегда равна 100%.

SWOT-анализ.

SWOT-анализ позволяет принимать управленческие решения по стратегическому направлению организации. Он помогает выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы экспертным методом для преобразования слабых сторон в сильные и угроз в возможности. На основе SWOT-анализа можно выявить наиболее потенциальные проблемы и направить усилия по их решению.

SWOT-анализ имеет 4 составляющих анализа:

strengths — сильные стороны: относятся к основным движущим силам внутри организации;

weaknesses — слабые стороны: относятся к главным проблемам внутри организации, которые можно обратить в сильные стороны путем определенных действий;

opportunities — возможности: относятся к внешним элементам, которые организация может применить в свою пользу;

threats — угрозы: относятся к внешним элементам, представляют собой основные проблемы извне, которые могут навредить организации, их необходимо трансформировать в возможности для снижения риска при совершении управленческих решений.

SWOT-анализ проводится в 4 этапа:

формируется матрица «Деловой экран»;

строится корреляционная матрица — рассматриваются все сочетания сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами;

формируется матрица «Проблемное поле предприятия»: формулируются проблемы по выявленным сочетаниям из корреляционной матрицы;

сформулированные проблемы ранжируются [7].

Критерии выбора оптимальной стратегии.

В условиях полной неопределенности могут применяться следующие методы принятия решений:

критерий Лапласа — максимизация ожидаемого выигрыша в условиях равной вероятности. Рассчитывается как среднее значение всех переменных. В условии поиска максимального выигрыша выбирают стратегию с наибольшим значением;

критерий Вальда — выбор из наихудших условий максимального выигрыша. Выбирается максимальное число из наименьших, это будет оптимальная стратегия;

критерий максимального оптимизма — выбор максимума из максимальных значений всех переменных. Максимум будет оптимальной стратегией;

критерий Сэвиджа — критерий минимального риска. Выбирается та стратегия, при которой максимальный риск минимизируется в самых худших условиях. Нахождение оптимального значения определяется следующим путем: рассчитываются столбцы матрицы путем вычитания каждого максимального значения столбца на себя и на остальные столбцы, затем по строкам выбираются максимальные значения, из максимальных значений выбирается минимальное;

критерий Гурвица — характеризуется как баланс между худшим и лучшим решением с уравновешиванием при помощи коэффициента, устанавливаемым экспертным путем. Нахождение оптимального значения определяется как сумма максимального и минимального значения переменных, при этом значения перемножены на вес (k и (k-1)). Оптимальным значением будет максимальное среди полученных взвешенных переменных [1].

Метод средневзвешенных критериев.

Данный метод применяется для оценки альтернатив с учетом критериев выбора и веса каждого критерия. Наиболее распространенное применение этого метода используется при оценке поставщиков.

Алгоритм данного метода:

производится оценка по каждому критерию для каждой альтернативы и определяется вес экспертным путем;

определяется суммарная взвешенная оценка.

Диаграмма Исикавы.

Диаграмма Исикавы — это схема, напоминающая рыбий скелет, которая наглядно показывает имеющиеся потенциальные проблемы по отношению к субъекту (голова рыбы). Она позволяет идентифицировать, с какими проблемами может столкнуться субъект, чтобы заранее к ним быть готовым и разработать принятие готовых решений на случай их наступления. Диаграмма обычно делится на несколько категорий проблем (обычно 5−6). Наиболее распространенные категории:

человек — человеческий фактор, в него могут входить такие проблемы, как ошибки на производстве и при принятии решений, недостаток квалификации, пропуск работы по болезни, прогулы;

технология: износ оборудования, поломка оборудования, брак в изделиях, недостаток производственной мощности, устаревшие технологии;

контроль: низкий уровень контроля качества, малое количество выборки, низкая периодичность контроля, погрешности;

материал: низкое качество материала, неправильное хранение, ненадлежащий уход, непригодность для использования;

окружающая среда: недостаточный уровень освещенности, слишком низкая или высокая температура, высокий уровень загрязнения окружающей среды, несоблюдение техники безопасности.

Приложение 9.

Роль наставника в трудовой деятельности нового молодого сотрудника Существует несколько определений наставничества. Рассмотрим некоторые из них.

Например, под наставничеством В. Н. Самоукина понимает помощь одного человека другому в процессе совершения значительных качественных переходов на другой уровень знаний, профессиональных навыков или сознания и мышления.

По мнению данного автора, наставник не должен быть подчиненным или начальником ученика, также ученику противопоказано быть руководителем наставника или исполнять его приказы: по мнению гуру наибольший эффект достигается, если отношения основаны на партнерстве, доверии, открытости и общей выгоде.

Наставнику следует учитывать, что работа по обеспечению адаптации молодых специалистов к условиям работы состоит из следующих составляющих:

1. Подготовительного этапа.

2. Начального этапа работы.

3. Этапа профессионального становления и вхождения в должность.

Основная цель подготовительного этапа — это заблаговременное создание позитивных условий для профессиональной и социально-психологической адаптации молодого специалиста к условиям работы и налаживания взаимоотношений в коллективе. В ходе подготовительного этапа наставник осуществляет предварительное социально-психологическое изучение личности закрепленного подшефного, которое осуществляется на основании анализа документов. Прежде всего, наставник выясняет такие важные факторы, которые могут влиять на успешность адаптации подчиненного как положительно, так и отрицательно.

Наставник может заранее определиться относительно оптимальной модели общения с лицом, исходя из тех важных личностных и внешних факторов, которые непосредственно влияли и влияют на его психоэмоциональную сферу, содержания мероприятий, которые целесообразно провести с подшефным.

На начальном этапе работы молодых специалистов главная задача наставничества заключается в обеспечении их непосредственной адаптации к условиям работы в организации, формировании определенных профессиональных навыков и умений по выполнению должностных обязанностей, создании благоприятной морально-психологической атмосферы для развития положительной мотивации и желание поскорее занять свое место в деятельности структурного подразделения.

При решении этой задачи, связанной с последовательной реализацией ранее определенных мероприятий, необходимо задействовать весь потенциал авторитета и опыта наставника, а также его формирующего влияния на становление подшефного, чтобы первые, важнейшие его шаги на работе, не были ложными.

Каждый наставник должен осознавать свою высокую ответственность, поскольку он является уже не только работником организации, а в то же время учителем и старшим товарищем своего подшефного. Вообще недопустимыми для наставника являются случаи нарушения дисциплины и законности, неконструктивной, безосновательной конфликтности, которые могут очень быстро найти отражение в поведении подшефного, который последует за своим более опытным коллегой.

Наставник должен способствовать обязательным весомым составляющим профессионального отношения подшефного к служебной деятельности:

— приспособления новичка требованиям данной профессии;

— приспособления к коллективу, установления нормальных межличностных отношений с сотрудниками и руководителями;

— приспособления к условиям данного конкретного подразделения, к особенностям организации труда, служебной и исполнительской дисциплине, санитарно-гигиеническим условиям, системы поощрений-наказаний и т. п.

На этапе становления и вхождения в должность наставник учит и воспитывает подшефного в ходе совместной работы, одновременно осуществляет глубокое изучение процесса его становления в должности. Наставник оказывает действенную помощь подшефному в исполнении должностных обязанностей и развития морально-деловых качеств, необходимых для дальнейшей работы.

В данном параграфе была рассмотрена роль наставничества в адаптации персонала.

Далее рассмотрим основные пути совершенствования адаптации молодых сотрудников.

Рекомендации по совершенствованию адаптации молодых сотрудников.

В современных условиях деятельности предприятий актуальными проблемами адаптации молодых специалистов являются:

— отсутствие формализованных критически важных знаний (нет четкой систематизации знаний для применения на практике);

— отсутствие программы «студент — выпускник — работник предприятия», которая бы гарантировала дальнейшее трудоустройства молодого специалиста;

— подготовка в вузах по профильным направлениям не достаточна для выполнения профессиональных обязанностей молодого специалиста;

— продолжительность адаптации персонала составляет 3−5 лет, что является очень большим сроком при условии смены поколений;

— резкий переход от подготовки (преимущественно теоретической) для выполнения конкретных функциональных обязанностей;

— слабая мотивация обмена опытом опытных сотрудников с молодыми специалистами.

Учитывая специфику ситуации, эти проблемы являются актуальными и на отечественных предприятиях. С учетом специфической ситуации в России необходимо добавить к указанному списку следующие проблемы:

— низкая мотивация молодых специалистов к новым знаниям, необходимым для осуществления своей профессиональной деятельности;

— отсутствие налаженной взаимосвязи обучения студентов и будущих выпускников, предприятий с вузами;

— на многих отечественных предприятиях применяется авторитарный стиль управления, который подавляет инициативу молодых специалистов и приводит к торможению процесса адаптации.

В результате изучения и исследования состояния кадровых дел и выявленных проблем российских предприятий можно предложить инновационную концепцию профессиональной адаптации молодых специалистов, названную «адаптационный менеджмент».

При этом термин «адаптационный менеджмент» толкуется как комплекс мероприятий по ускоренной адаптации молодых специалистов (или персонала предприятия) путем использования современных методов, методик и подходов, с использованием специфических инструментов для адаптации.

Адаптационный менеджмент — это не просто комплекс мероприятий, а ряд «мини-концепций», которые взаимосвязаны между собой и дают синергетический эффект от проведенных мероприятий по адаптации персонала. Суть концепции профессиональной адаптации заключается в разбиении процесса адаптации на этапы, которые молодые специалисты проходят постепенно, и соответствующие методы, инструменты для ускорения их «привыкания» к своей профессиональной деятельности. Этапы включают в себя комплекс мероприятий по адаптации, каждое из которых само по себе не оказывает значительного вклада в ее ускорение, и только вместе они дают синергетический эффект.

В данной концепции объединены результаты анализа и опыт отечественных и зарубежных методов, методик и подходов, среди которых, в первую очередь, следует отметить «лестницы» компетенций, педагогические технологии и методики обучения, применения наставничества с обратной связью и взаимообучения, психологические подходы и инструменты, способствующие формированию «атмосферы успеха», управления процессом профессиональной адаптации молодых специалистов.

Используя указанные выше «мини-концепции» и другие концепции, можно решить поставленные проблемы не только в отношении адаптации, но и по сохранению кадрового потенциала, снижению текучести кадров, повышению конкурентоспособности персонала на рынке труда, способствовать экономии временных и финансовых затрат.

Создание предлагаемой системы требует соответствующего ресурсного обеспечения.

1. Информационно-аналитические ресурсы:

— размещение информации на внутреннем портале предприятия;

— распространение информационных материалов о системе профессиональной адаптации (СПА) среди работников предприятия;

— налаживание обратной связи с работниками по вопросам внедрения СПА, анкетирование;

— организация «круглых столов» для обмена опытом успешной профессиональной адаптации среди молодых специалистов.

2. Методолого-методические ресурсы:

— использования принципов андрагогики, педагогических технологий и психологических методов для сокращения периода адаптации молодых специалистов;

— методические пособия и методическая литература для участников процесса адаптации;

— формирования методической грамотности представителей предприятия, задействованных в СПА.

3. Финансово-экономические ресурсы:

— финансовые затраты на внедрение СПА;

— использования экономических моделей для расчета получаемой косвенной выгоды от внедрения СПА.

4. Организационно-хозяйственные ресурсы:

— оборудованы должным образом рабочие места;

— учебные площади;

— условия для проведения групповой работы.

5. Кадровые ресурсы:

— обеспеченность наставниками, которые будут передавать опыт;

— наличие тренеров, которые обеспечивают правильное проведение работы.

На многих российских предприятиях используется стихийный процесс адаптации, то есть самостоятельное заполнение недостающих знаний, отсутствие системы профессиональной поддержки, поэтому наблюдается низкая эффективность адаптации, которая, как правило, длится от 3 до 5 лет. Результатом внедрения адаптационного менеджмента является формирование на предприятии комплексной системы сопровождения профессионального становления молодого специалиста.

Таким образом, ожидаемыми результатами внедрения концепции профессиональной адаптации (адаптационного менеджмента) являются:

— быстрый выход молодого специалиста на профессиональный уровень работы (сокращение сроков адаптации);

— рост эффективности деятельности персонала за счет эмоциональной вовлеченности в работу как молодых специалистов, так и всего коллектива;

— снижение текучести кадров;

— повышение качества (снижение процента брака) работы молодых специалистов благодаря тесному сотрудничеству с наставником на первых этапах.

ПРИЛОЖЕНИЕ 10.

Обучение персонала На современном этапе развития рыночных отношений основой стабильной и эффективной работы любого предприятия является наличие кадров, которые способны и готовы работать, а также обладают высоким уровнем профессионализма, то есть человеческий фактор является главным фактором производства, а расходы на повышение квалификации персонала считаются необходимыми и эффективными инвестициями предприятия. Рост кадрового потенциала достигается лишь при условии его постоянного развития, то есть благодаря профессиональному обучению.

Профессиональное обучение является процессом целенаправленного формирования у работников специальных знаний, а также развития необходимых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности с целью достижения стратегических целей предприятия.

На современных предприятиях России возникает необходимость в системном профессиональном обучении. Системный подход позволяет учитывать как стратегические, так и текущие планы развития предприятия, прогнозировать перспективы развития работников и формировать кадровые резервы.

Стоит отметить, что обучение персонала является важной задачей руководства не только в процессе трудовой деятельности работников, но и на этапе адаптации.

Так, при вхождении в организацию важным условием успешной адаптации является ознакомление с системой ценностей, норм, правил, а также поведенческих стереотипов, которые характерны для данной организации.

На этапе вхождения в организацию вовсе не обязательно изучать всю систему ценностей и норм, характерных для данной организации. Важно изучить первостепенные, которые упростят взаимодействие нового сотрудника с устоявшимся трудовым коллективом.

Устанавливать систему норм и ценностей должны специалисты организации, ответственные за кадры.

Новый сотрудник также должен осознать важность и необходимость подобного обучения, рассматривая его как обязательное условие вхождения в организацию.

Вступая в организацию, новый работник должен понимать, каким нормам нужно следовать в общении с коллегами, как устанавливать контакты с руководством, как одеваться, как распоряжаться временем для отдыха.

Выделяют два процесса обучения при вхождении персонала, которые существенно различаются.

Первый вид обучения—это процесс обучения нового сотрудника, который понимает нормы и ценности данной организации в виду того, что ранее работал в организации с похожей системой ценностей, но немного другой. В данном случае новичку нужно сконцентрироваться на конкретном проявлении знакомых ему норм и правил поведения и общения для подстройки своего поведения к условиям данной организации. Необходимую информацию новый сотрудник может получить посредством наблюдения за коллегами, а также с помощью непосредственного инструктажа со стороны руководства.

Второй вид обучения характерен для ситуации, когда система ценностей для работника оказывается новой. В таком случае процесс обучения значительно усложняется, поскольку необходимо также и адаптироваться к новой системе ценностей. Такой процесс обучения должен сопровождаться не только усвоением норм новой организации, но и анализом собственной системы ценностей на предмет ее соответствия ценностям организации.

Канцеров Р. А. Методы оценки потенциала малых предприятий / Р. А. Канцеров, К. Т. Гедиев // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 10. — С.18−23.

Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.28−31.

Коряков А. Г. Анализ условий устойчивого развития организаций в контексте инновационной экономики / А. Г. Коряков, А. А. Логинов, В. В. Тумин // Микроэкономика. — 2013. — N 6. — С.60−63.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2012. с. 14.

Бобылева, А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А. З. Бобылева — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 63с.

Бобылева, А. З. Управление в условиях неустойчивости финансово-экономической системы. Стратегия и инструменты / А. З. Бобылева — М.: Издательство Московского Университета, 2011. — 64с.

Управленческий анализ: учебник для магистров / под общ. ред. Н. А. Никифоровой — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 92 с.

Болтрукевич В. Менеджмент, каким он должен быть // Business excellence = Деловое совершенство. — 2014. — N 1. — С.28−31.

Пиньковецкая Ю. С. Развитие малого и среднего предпринимательства в России, Евросоюзе и США // Россия и совр. мир. — 2013. — N 2. — С.127−137.

Канцеров Р. А. Методы оценки потенциала малых предприятий / Р. А. Канцеров, К. Т. Гедиев // Нац. интересы: приоритеты и безопасность. — 2012. — N 10. — С.18−23.

Кутузов А. Управление проектами — это профессия // Business excellence = Деловое совершенство. — 2013. — N 2. — С.20−24.

Левина, С. Ш. Управленческие решения [Текст]/ С. Ш. Левина. — М.: Инфра-М, 2012. — С.

79.

Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения [Текст]/ Б. Г. Литвак. — М.: Дело, 2012. — С.

56.

Абакумова, О. Г. Разработка управленческих решений [Текст] / О. Г. Абакумова. — М.: Приор-издат, 2013. — С.

102.

Батрик, Р. Техника принятия управленческих решений [Текст]/ Р. Батрик. — СПб: Питер, 2012. — С.

97.

Заичкин, Н. И. Управленческие решения [Текст]/ Н. И. Заичкин. — М.: Академия, 2013. — С.

60.

Strickland, A.J. Strategic management: concepts and cases (6th ed.) [Text] / A.J. Strickland. — Irwin, 2012. — P.

79.

Орлов, А. И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений [Текст]/ А. И. Орлов. — Ростов-на-Дону: Мар

Т, 2012. — С.

201.

Вертакова, Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]/ Ю. В. Вертакова. — М.: КНОРУС, 2010. — С.

70.

Друкер, П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения [Текст] / П. Ф. Друкер; пер. с англ. М. Котельниковой. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. — С.

56.

Балдин, К. В. Управленческие решения [Текст]/ К. В. Балдин. — М.: Дашков и К, 2012. — С.

70.

Колпаков, В. М. Теория и практика принятия управленческих решений [Текст]/ В. М. Колпаков. — Киев: МАУП, 2012. — С.

76.

Ларичев, О. И. Теория и методы принятий решений [Текст]/ О. И. Ларичев. — М.: Спутник, 2012. — С.

69.

Бирман, Л. А. Управленческие решения [Текст]/ Л. А. Бирман. — М.: Дело, 2014. — С.

70.

Голубков, Е. П. Технология принятия управленческих решений [Текст]/ Е. П. Голубков. — М.: Дело и сервис, 2012. — С.

89.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

Томорадзе И. Управление проектами как стадия процессного управления / И. Томорадзе, А. Дмитрик // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N 2. — С.93−100.

В качестве экспертов привлекались: Директор ООО «Эксперт», Главный бухгалтер ООО «Эксперт», Главный инженер ООО «Эксперт».

Подходы к системе управления.

Процессный.

Ситуационный.

Системный.

Интеграционный.

Комплексный.

Функциональный Динамический.

Воспроизводственный.

Количественный.

Нормативный.

Маркетинговый.

Административный.

Поведенческий.

1.

9. Внимание к потребности людей в хороших взаимоотношениях на работе способствует формированию дружественной атмосферы в коллективе и выработке рабочего ритма, удовлетворяющего сотрудников.

9.

9. Работа выполняется людьми, увлеченными своим делом. Их сотрудничество основано на общем понимании целей организации и осознании того, что достижение этих целей требует взаимодействия на базе доверия, ответственности, уважения.

В Н.

И М.

А Н.

И Е.

К.

Л Ю.

Д Я.

М.

5.

5. Нормальное функционирование организации достигается при разумном сочетании внимания к выполняемой работе и поддержанию хорошего социально-психологического климата.

Стиль:

4,044;

4,784.

1.

1. Минимальных усилий, предлагаемых для выполнения порученной работы достаточно, чтобы остаться сотрудником организации.

9.

1. Эффективность функционирования является результатом такой организации труда, при которой контакты между сотрудниками сведены к минимуму.

Внимание к производству.

Переход к дивизионному принципу организации управления и распределения властных полномочий.

Оптимизация качества управления.

Оптимизация развития.

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе ведение элементов процессно — проектного менеджмента .

развитие коммуникационных каналов управления.

Совершенствование системы управления.

Система принятия решений.

Инструменты, процессы, процедуры системы.

Процесс разработки и реализации УР.

Организационные возможности.

Процессы.

Информация.

Организация.

Технологии.

Люди.

Менеджмент «Эксперт».

Коммуникатор

Передатчик Приемник.

Адресат.

Шум.

Сообщение.

Сигнал.

Полученный сигнал.

Восстановленное сообщение.

Обратная связь от адресата.

Обратная связь к коммуникатору.

1.Оценка управленческих коммуникационных каналов.

Анализ внутренней среды.

Инструментарий: стратегический анализ, маркетинговый анализ, кадровый анализ и т. д.

Анализ внешней среды.

Выявление коммуникационных потребностей.

Определений зон коммуникационной среды для управленческого воздействия.

2.Разработка коммуникационных стратегий.

Оценка существующей стратегии.

Формирование стратегии.

Оценка рисков стратеги.

Выбор стратегии.

3. Реализация коммуникационной стратегии.

Остановка цели и задач.

Распределений ресурсов.

Контроль.

Долгосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Формирование коммуникационной культуры Формирование коммуникационной среды Формирование коммуникационного имиджа Внутренние каналы коммуникации.

Внешние каналы коммуникации Краткосрочный уровень обеспечения коммуникаций:

Стандарты, регламенты и программы.

4. Оценка эффективности коммуникационных каналов управления.

Модель компетенций.

Профиль компетенций.

Оценка компетенций.

Развитие компетенций.

Уровень компании.

Уровень должности.

Уровень сотрудника.