Рыночные риски Выпускаемые Обществом суда являются дорогостоящей продукцией с длительным сроком окупаемости (около 10 лет).
Для судовладельца решение о приобретении судов носит инвестиционный характер и принимается, если имеется перспектива благоприятной 23 конъюнктуры фрахтового рынка.
Негативные тенденции на рынке морских перевозок могут снизить спрос на суда Страновые риски Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в больших объемах и по разным направлениям: импорт оборудования и материалов, международные расчеты (безналичные платежи, аккредитивы), предоставление банковских гарантий зарубежным поставщикам и др.
Режим санкций, введенный в отношении России и риск его расширения, ограничивает возможности Общества при осуществлении ВЭД.
Общество имеет репутацию надежного судостроительного завода благодаря высокому качеству продукции и неизменному исполнению графика строительства. За долгие годы присутствия на рынке Общество зарекомендовало себя стабильным и профессиональным партнером, который стремится наилучшим образом удовлетворить пожелания заказчика. Можно говорить о том, что наименование «Красное Сормово» является брендом, за которым стоит безупречная репутация. Конфликты в рамках исполнения договорных обязательств, снижение качества продукции могут ослабить позицию Общества на рынке.
Финансово-хозяйственная деятельность Общества попадает в сферу действия правового регулирования по широкому спектру вопросов. Соответствие требованиям законодательства, непрерывное отслеживание изменений дают возможность избежать привлечения Общества к административной ответственности, предъявления претензий в рамках коммерческих сделок и трудовых отношений. Налоговые риски Учитывая, что размер отдельной финансово-хозяйственной операции Общества достигает крупных значений, неправильное применение правил налогового учета, неприменение налоговых льгот, некорректная трактовка и пробелы налогового законодательства могут привести к существенным потерям.
Осознавая наличие вышеперечисленных рисков Общество ведет работу по их минимизации.
Применятся следующие методы управления рисками: уклонение, принятие, диверсификация, профилактика (локализация), передача (компенсация, страхование).
Стратегическими целями ПАО «Завод «Красное Сормово» являются:
(увеличение стоимости ПАО «Завод «Красное Сормово»;
(поддержание доли рынка в сегменте судов типа «река-море» на текущем уровне;
(модернизация производства,.
— повышение эффективности деятельности.
В ближайшей перспективе ПАО «Завод «Красное Сормово» планирует выпуск продукции гражданского судостроения в сегментах судов смешанного «река-море» и внутреннего плавания:
(грузовые суда (наливные суда — танкеры и сухогрузы) класса «Волго-Дон макс»;
(вспомогательные суда и суда обеспечения для работы на внутренних водных путях и шельфовых месторождениях главным образом в Каспийском море (транспортнобуксирные суда);
(барже-буксирные составы для обеспечения мультимодальных перевозок на внутренних водных путях;
(дноуглубительные суда.
В качестве перспективных направлений деятельности ПАО «Завод «Красное Сормово» по гражданскому судостроению рассматривается освоение сегмента технически более сложных и насыщенных судов, к которым относятся:
(танкеры-газовозы для перевозки сжиженного попутного нефтяного газа (LPG);
(пассажирские (круизные) и грузо-пассажирские суда (паромы);
(многофункциональные аварийно-спасательные, научно-исследовательские и ледокольные суда;
(рыболовецкие суда.
Общество стремится расширять и качественно обновлять собственные производственные мощности в целях выполнения запланированных производственных программ.
В рамках целевой программы «Развитие оборонно-промышленного комплекса на 2011;2020 годы» предприятию была увеличена программа выпуска торпедноракетного вооружения и подъемно-мачтовых устройств для кораблей четвертого и пятого поколения начиная с 2014 по 2018 годы на 100%, в связи с этим целевой программой (ФЦП-1) для предприятия было предусмотрено «Техническое перевооружение производства для изготовления комплексов торпедно-ракетного вооружения и подъемномачтовых устройств для кораблей четвертого и пятого поколения».
Целью технического перевооружения производства является развитие производственных мощностей в обеспечение изготовления современной конкурентоспособной продукции требуемого качества в установленные сроки в соответствии с требованиями Государственного заказчика (ВМФ), снижение трудоёмкости изготовления, экономии материалов, повышение уровня механизации и автоматизации производства.
В рамках ФЦП-1 за 2014;2016 г. г. получено и израсходовано бюджетных средств — 150,0 млн руб., на которые приобретено и введено в эксплуатацию 43 единицы металлообрабатывающего оборудования. На конец 2016 года предприятие полностью выполнило свои обязательства по запланированным в проекте собственным средствам. Израсходовано в рамках ФЦП-1 собственных средств (2014;2015 годы) — 214,196 млн руб., на которые приобретено и введено в эксплуатацию 63 единицы металлообрабатывающего оборудования и оплачен проект технического перевооружения.
Выделенные средства из федерального бюджета в конце 2016 года в сумме 225,0 млн руб. будут реализованы в 2017 году. Планируется приобретение 50 единиц оборудования для завершения проекта технического перевооружения предприятия.
По результатам технического перевооружения на начало 2017 года получены следующие результаты:
— Сократился цикл изготовления торпедных аппаратов и подъемно мачтовых устройств с 30 месяцев до 24. Предприятие может выпускать до 5 комплектов торпедных аппаратов и до 16 комплектов подъемно-мачтовых устройств.
— Улучшились качественные показатели. Использование нового высокопроизводительного оборудования обеспечивает точность изготовления продукции, исключает брак и простои в работе. Сокращены расходы на ремонт оборудования.
Глава 3. Разработка рекомендаций и мероприятий по выходу из кризиса ПАО «Завод «Красное Сормово» и оценка их эффективности.
3.
1.Рекомендации и мероприятия и по выходу из кризиса ПАО «Завод «Красное Сормово».
Для выхода предприятия из кризиса в соответствии с направлениями его развития должно стать увеличение уровня использования его производственной мощности. Организации необходимо постоянно проводить мониторинг ключевых показателей его деятельности с тем, чтобы понимать какие изменения для организации являются незначительными, а какие могут привести к отрицательным последствиям. Среди таких механизмов можно предложить механизм обеспечения безубыточности предприятия.
Для этого проведем анализ показателей безубыточности предприятия, а затем проанализируем основные показатели зоны безопасности.
Таблица 3.1.
Анализ показателей безубыточности ПАО «ЗКС» за 2014 -2016 годы Показатели 2016 год 2015 год 2016 год Планир. рост, % Выполн. Плана, % Факт. темп роста, % план факт факт Объем продаж, шт. 8 7 6 114,29 75,00 85,71 Средние переменные затраты на единицу продукции, млн. руб./шт.
480 473 625 101,48 130,21 132,14 Средняя цена продукции, млн. руб./шт. 1081 1081 1107 100,00 102,38 102,38 Постоянные затраты, тыс. руб. 2990 2827 2717 105,77 90,87 96,11 Выручка от реализации продукции, млн. руб.
8 649 7 568 6 641 114,29 76,79 87,76 Общие переменные затраты, млн. руб. 3840 3311 3750 115,98 97,66 113,26 Общие затраты, млн. руб.
6830 6138 6467 111,27 94,69 105,36 Прибыль от производства продукции, млн. руб. 1 819 1 430 174 127,22 9,57 12,17 Безубыточный объем продаж, шт. 5 5 6 107,00 113,36 121,29 Безубыточный объем продаж, млн. руб. 5 378 5 026 6 241 107,00 116,06 124,18 Запас финансовой прочности, млн. руб.
3 271 2 541 400 128,70 12,22 15,73 Уровень финансовой прочности, % 37,82 33,58 6,02 112,61 15,91 17,92 По данным таблицы видно, что снижение объема производства привело к снижению уровня финансовой прочности предприятия с 33,58% в 2015 году до 6,02% в 2016 году. Безубыточный объем продаж также вырос на одну штуку в связи с ростом переменных затрат на единицу продукции.
Таким образом, в следующем периоде для обеспечения безубыточного объема производства в 2017 году ПАО «ЗКС» должно иметь заказ на производство как минимум 6 судов, что ему позволит не получить убытка, но не позволит решить существующие финансовые проблемы компании.
Для их решения организации необходимо увеличивать объемы производства в гораздо более значительном размере.
Анализ показателей зоны безопасности приведен в таблице 3.
2.
Таблица 3.2.
Анализ показателей зоны безопасности ПАО «ЗКС» за 2015 -2016 годы Показатели 2016 год 2015 год 2016 год план факт факт Объем продаж, шт. 8 7 6 Средняя цена продукции, млн. руб./руб. 1081 1081 1107.
Безубыточный объем продаж, млн. руб. 5 378 5 026 6 241 Выручка от реализации продукции, млн руб. 8 649 7 568 6 641 Срок окупаемости постоянных затрат, мес. 7,46 7,97 11,28 Постоянные затраты, млн. руб. 2990 2827 2717.
Критический уровень постоянных затрат, млн руб. 4809 4257 2891.
Превышение критических постоянных затрат над фактическим их значением 1819 1430 174 Уровень превышения постоянных затрат, % 60,82 50,57 6,40 Средние переменные затраты на единицу продукции, руб./шт. 480 473 625 Критический уровень переменных затрат, млн. руб./шт. 707 677 654 Превышение критических переменных затрат над их фактическим значением 227 204 29 Уровень превышения переменных затрат, % 47,36 43,17 4,64 Критический уровень цены, млн. руб./шт. 854 877 1078.
Максимальный размер скидки, млн. руб./шт. 227 204 29 Максимальный уровень скидки к цене, % 21 19 3 По данным таблицы видно, что организация может увеличить свои постоянные затраты на 6,40%, что значительно меньше, чем было в 2015 году.
В существующей ситуации существует возможность роста переменных затрат не более чем на 4,64%, то есть если поставщик повысит цены больше, чем на 4,64% следует искать новые источники снабжения.
Максимальный уровень скидки в цене не должен превышать 3%, что весьма может составлять значительные суммы, так как продукция предприятия очень дорогостоящая.
Таким образом, исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод, что для получения прибыли необходимо в следующем периоде:
— обеспечить производство как минимум 6 судов в 2017 году;
— при установлении связей с поставщиками продукции не соглашаться на увеличение цены более, чем на 4,64%;
— затраты предприятия на его функционирование, включая оплату труда не должны быть увеличены более, чем на 6,40%.
Данные рекомендации являются необходимыми обязательными ограничениями при планировании показателей в следующем периоде.
Что касается задач, которые должно решить предприятие в следующем году:
— увеличить объем производства продукции до 15 штук судов в год;
— полученные средства, которые будут получены от проданной продукции, необходимо направить на пополнение запаса собственных оборотных средств.
В итоге подобный план будет способствовать тому, что предприятие не будет испытывать дефицит собственных оборотных средств и улучшит свое финансовое состояние до уровня абсолютной финансовой устойчивости.
В случае, если не удастся обеспечить такой объем производства предлагается взять долгосрочный кредит и восполнить дефицит средств.
В случае, если долгосрочный кредит будет не выгодно брать, то тогда предлагается дефицит собственных средств восполнить за счет краткосрочного, ставка по которому бывает значительно меньше.
Таким образом, для ПАО «ЗКС» предлагается план улучшения его финансового состояния, использовать который можно с учетом изменений внешней среды и обеспечивать устойчивое финансовое состояние организации.
3.
2. Оценка эффективности предложенных мероприятий.
Рассмотрим экономический эффект от предлагаемого плана улучшения финансового состояния ПАО «ЗКС».
Для этого составим план доходов и расходов при объеме производства 15 штук судов и рассмотрим показатели финансирования предприятия в таких условиях.
На первом этапе определим общие переменные затраты в таблице 3.
3.
Таблица 3.3.
Планирование общих переменных затрат ПАО «ЗКС на 2017 год Показатели Ед. изм. 2016 год (факт) 2017 год (план) Изменение % Изменения Средние переменные затраты Млн. руб./ шт. 625 619 -6 -1 Объем продаж шт. 6 15 9 150,00 Общие переменные затраты Млн. руб. 3750 9281 5 531 147,50 По данным таблицы видно, что, если организация сможет найти поставщиков со скидкой, хотя бы 1% от стоимости материалов, то это позволит значительно снизить потенциальные затраты предприятия.
Поэтому необходимо заниматься поиском новых поставщиков материалов и запасных частей для того, чтобы снизить затраты организации и обеспечить улучшение ее финансового состояния.
В результате переменные затраты в целом должны увеличиться на 5531 млн руб.
На втором этапе спланируем постоянные затраты предприятия в таблице 3.
4.
Таблица 3.4.
Планирование постоянных затрат ПАО «ЗКС на 2017 год, млн. руб.
Постоянные затраты 2016 год (факт) 2017 год (план) Изменение % Изменения Расходы на оплату труда 1 454 1541 87 6,00 Отчисления на социальные нужды 472 500 28 6,00 Амортизация 90 90 0 0,00 Прочие затраты 701 743 42 6,00 Итого постоянные затраты 2 717 2 875 158 5,80 Предполагаемый уровень инфляции в следующем году предположительно 6%. Поэтому расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужны и прочие затраты увеличим на 6%. Амортизацию увеличивать не будем, так как в 2017 году не будем планировать увеличение стоимости основных фондов в результате ввода их в эксплуатацию.
В итоге постоянные затраты организации вырастут на 158 млн руб. или на 5,80%.
На основании данных таблиц 3.3 и 3.4, а также предполагаемом увеличении цены спланируем финансовые результаты ПАО «ЗКС» в таблице 3.
5.
Таблица 3.5.
Планирование финансовых результатов ПАО «ЗКС на 2017 год Показатели Ед. изм. 2016 год (факт) 2017 год (план) Изменение % Изменения Выручка от реализации продукции Млн. руб. 6 641 17 599 10 958 165 Планируемый объем продаж Шт. 6 15 9 150 Планируемая цена Млн. руб./шт.
1 107 1 173 66 6 Переменные затраты Млн. руб./шт. 3 750 9 281 5 531 148 Постоянные затраты Млн. руб. 2 717 2 875 158 6 Итого затраты на производство Млн. руб. 6 467 12 156 5 689 88 Прибыль от производства продукции Млн. руб. 174 5 443 5 269 3 028 Цену в 2017 году планируется увеличить на 6% в связи с запланированным уровнем инфляции, объем продаж планируется увеличить до 15 штук, то есть в 2,5 раза, что приведет к росту выручки в 2,65 раза.
Затраты в целом вырастут на 88% в результате роста объемов производства и планируемого увеличения постоянных затрат.
Так как планируемые темпы прироста выручки будут сильнее темпов прироста затрат, то в итоге прибыль вырастет на 5629 млн руб. и составит 5443 млн руб.
Чистая прибыль организации составит:
5443*(100%-20%)/100%=4354 млн руб.
В случае, если данная сумма прибыли распределятся не будет, то тогда она увеличит собственный капитал предприятия именно на сумму 4354 млн руб.
Планируемые показатели рентабельности приведены в таблице 3.
6.
Таблица 3.6.
Планирование показателей рентабельности ПАО «ЗКС на 2017 год Показатели 2016 год (факт) 2017 год (план) Изменение Выручка от реализации продукции, млн. руб. 6 641 17 599 10 958 Затраты на производство продукции, млн. руб. 6 467 12 156 5 689 Прибыль от производства продукции, млн. руб. 174 5 443 5 269 Рентабельность продаж, % 2,62 30,93 28 Рентабельность производства, % 2,69 44,77 42 По данным таблицы 3.6 видно, что в результате роста прибыли значительно большем, чем рост выручки и затрат, показатели рентабельности значительно вырастут.
В частности рентабельность продаж вырастет на 28%.
Рентабельность производства вырастет на 42%.
Таким образом, предлагаемые мероприятия позволят значительно увеличить эффективность продаж и производственной деятельности ПАО «ЗКС».
Рассмотрим влияние предлагаемых изменений на источники финансирования предприятия в таблице 3.
7.
Таблица 3.7.
Планирование источников финансирования затрат ПАО «ЗКС на 2017 год, млн. руб.
Показатели 2016 год 2017 год Изменение Факт План Внеоборотные активы 4104 4104 0 Капитал и резервы (собственный капитал) 5653 10 007 4354.
Собственные оборотные средства 1549 5903 4354.
Долгосрочные заемные средства 0 0 0 Собственные оборотные и долгосрочные средства 1549 5903 4354.
Краткосрочные заемные средства 0 0 0 Нормальные источники финансирования 1549 5903 4354.
Запасы 3198 3198 -195 Финансирование запасов за счет собственных средств -1649 2705 4354.
Финансирование запасов за счет собственных и долгосрочных средств -1649 2705 4354.
Финансирование запасов из нормальных источников -1649 2705 4354.
Финансовая ситуация 0,0,0 1,1,1 По данным таблицы видно, что чистая прибыль организации вырастет на 4354 млн руб. и тогда собственный капитал составит:
5653+4354=10 007 млн руб.
В 2016 году не было долгосрочных и краткосрочных заемных средств как источников финансирования, тогда собственные оборотные средства будут равны нормальным источникам финансирования и составят 5903 млн руб.
Излишек собственных оборотных средств после финансирования запасов составит:
5903−3198=2705 млн руб.
Таким образом, предлагаемый план увеличения производства продукции позволит ПАО «ЗКС стабилизировать свое финансовое состояние и выйти из кризиса.
Заключение
.
Исследование теоретических основ антикризисного управления позволило сделать вывод, что суть антикризисного управления может быть выражена в необходимости прогнозирования кризисов, в оказании влияния на кризис с целью приближения или отдаления, смягчения последствий. Для этого необходимо овладеть технологиями антикризисного управления, которые позволят, если не предотвратить кризис, то снизить ущерб от их последствий.
В работе рассматривается ПАО «Завод «Красное Сормово» (далее ПАО «ЗКС»), которое специализируется на строительстве коммерческих судов, в том числе танкеров и сухогрузов дедвейтом до 13 тыс. тонн и военном кораблестроении.
Анализ финансового состояния организации показал, что в организации происходит рост внеоборотных активов за счет роста производственного потенциала предприятия, что можно оценить положительно. Рост же дебиторской задолженности оценивается отрицательно и служит фактором значительного снижения финансовых возможностей организации.
Изменения в пассиве можно оценить в целом положительно, так как растет собственный капитал и снижается долгосрочный заемный капитал. Среди отрицательных факторов изменения пассива можно назвать рост кредиторской задолженности и рост долгосрочных оценочных обязательств. анализ финансовых коэффициентов показал, что организации не хватает собственных оборотных средств, а избыток кредиторской задолженности приводит к проблемам с ликвидностью предприятия. Данная ситуация является достаточно серьезной и может привести к банкротству при продолжении подобной практики финансирования деятельности.
Проведенный анализ динамики и структуры баланса показал, что рассматриваемая организация имеет проблемы с ростом дебиторской задолженности, высоким уровнем запасов, хотя в динамике и наблюдается их снижение, а также с ростом кредиторской задолженности.
Рассматриваемое предприятие имеет весьма материалоемкое производства и основным фактором снижения затрат предприятия должно стать снижение затрат на материалы. проведенный анализ деятельности предприятия показал, что рассматриваемое предприятие имеет значительный потенциал для улучшения результатов своей деятельности, так как увеличивает размер своих основных средств, увеличивается выручка от реализации. Однако недостаточно эффективная структура источников финансирования предприятия приводит к тому, что оно испытывает недостаток в собственных оборотных средствах, что в итоге приводит к кризисному состоянию с его финансированием. Данный кризис выражается в том, что недостаток собственных оборотных средств для финансирования запасов вынуждает руководство предприятия прибегать к кредиторской задолженности, как к источнику финансирования своей деятельности, что значительно увеличивает риски его банкротства. Другой проблемой для предприятия явилось то, что наращивание масштабов деятельности данного предприятия привело к росту дебиторской задолженности, так как не все заказчики оказались достаточно платежеспособными, что также увеличивает проблему финансирования деятельности данного предприятия.
В организации имеется значительный кадровый потенциал, который постоянно увеличивается. Наряду с кадровым потенциалом в организации растет и оплата труда, расширяются социальные программы предприятия, значительно расширяются также программы повышения квалификации персонала. В итоге это приводит к росту престижа работы на рассматриваемом предприятии, несмотря на то, что основной персонал предприятия — это люди пенсионного и предпенсионного возраста.
Для выхода предприятия из кризиса в соответствии с направлениями его развития должно стать увеличение уровня использования его производственной мощности. Организации необходимо постоянно проводить мониторинг ключевых показателей его деятельности с тем, чтобы понимать какие изменения для организации являются незначительными, а какие могут привести к отрицательным последствиям. Среди таких механизмов можно предложить механизм обеспечения безубыточности предприятия.
Исходя из проведенного анализа безубыточности и зоны безопасности предприятия, можно сделать вывод, что для получения прибыли необходимо в следующем периоде:
— обеспечить производство как минимум 6 судов в 2017 году;
— при установлении связей с поставщиками продукции не соглашаться на увеличение цены более, чем на 4,64%;
— затраты предприятия на его функционирование, включая оплату труда не должны быть увеличены более, чем на 6,40%.
Данные рекомендации являются необходимыми обязательными ограничениями при планировании показателей в следующем периоде.
Что касается задач, которые должно решить предприятие в следующем году:
— увеличить объем производства продукции до 15 штук судов в год;
— полученные средства, которые будут получены от проданной продукции, необходимо направить на пополнение запаса собственных оборотных средств.
В итоге подобный план будет способствовать тому, что предприятие не будет испытывать дефицит собственных оборотных средств и улучшит свое финансовое состояние до уровня абсолютной финансовой устойчивости.
В случае, если не удастся обеспечить такой объем производства предлагается взять долгосрочный кредит и восполнить дефицит средств.
В случае, если долгосрочный кредит будет не выгодно брать, то тогда предлагается дефицит собственных средств восполнить за счет краткосрочного, ставка по которому бывает значительно меньше.
Таким образом, для ПАО «ЗКС» предлагается план улучшения его финансового состояния, использовать который можно с учетом изменений внешней среды и обеспечивать устойчивое финансовое состояние организации. Предлагаемый план увеличения производства продукции позволит ПАО «ЗКС стабилизировать свое финансовое состояние и выйти из кризиса, так как организация увеличит размер собственных оборотных средств, ее деятельность останется прибыльной, а показатели рентабельности производственной деятельности и продаж значительно вырастут.
Список использованных источников
.
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.
10.2002 N 127-ФЗ /.
http://www.consultant.ru /popular/bankrupt /581.html#p443.
Постановление Правительства РФ от 20 мая 1994 года № 498 «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» .
Правила проведения арбитражным управляющим финансового анализа, утвержденных постановлением Правительства РФ от 25 июня 2003 г. N 367.
Антошкина С. В. Система поддержки принятия решений в документационном обеспечении управления //Информационные технологии в социально-экономических системах. — М.: ВНИИПВТИ, 2015. — 328 с.
Бакадоров, В.Л. Финансово-экономическое состояние предприятия. Учеб. пособие.- М.: Приор, 2013.- с.
28.
Балабанов, И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. — М: Финансы и статистика, 2013.- с.
218.
Благоев В. Маркетинг в определениях и примерах: Пер. с болг. — СПб.: Два+Три, 2015.
Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. — Киев: Эльга, Ника-Центр, 2015. — 653 с.
Вилькомир А. К. Принципы и методы финансовой стратегии предприятий в условиях экономического кризиса //Аудит и финансовый анализ, 2013. — № 3.
Галкина Е. В. Диагностика деятельности организаций на основе цепочки финансовой эффективности //Экономический анализ: теория и практика, — 2(209) — 2013 январь.
Гаркавенко С. С. Маркетинг. — К.: Либра, 2015.
Герасимчук В. Г. Маркетинг: теория и практика. — К.: Вища шк., 2015.
Гончаров А. И. Барулин С.В. Терентьева М. В. Финансовое оздоровление предприятия: Теория и практика. — М.: Ось-89, 2013, 544 с.
Диксон П. Р. Управление маркетингом: Пер. с англ. — М.: БИНОМ, 2015.
Зубкова О. В. Калмыкова Н.А. Комплексный анализ финансовых потоков и элементов оборотного капитала промышленного предприятия //Экономический анализ: теория и практика, — 32(197) — 2015 октябрь.
Клейнер Г. Б., В. Л. Тамбовцев. Предприятие в нестабильной экономической среде. М.: Дело и сервис, 2013. — с.
112.
Ковалев, В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2013.- 328 с.
Ковалева Т. М. Финансы и кредит. — М.: Деловая литература, 2015, — 546с.
Когденко В.Г., Мельник М. В., Быковников И. Л. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 476 с.
Котлер Ф. Новые маркетинговые технологии. — СПб.: Нева, 2015.
Котлер Ф. Основы маркетинга. — С-Пб: КОРУНА, Литера плюс. 2015.
Кохно П. А., Микоюков В. А., Комаров С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2016. -с.
82.
Крейнина М. Н. Оценка финансового положения предприятия.
М.: Инфра-М, 2013. — 526 м.
Кретов. И. И. Маркетинг на предприятии. — М.: Финстатинформ, 2015.
Кузнецов Ю. В. Подлесных В. И. Основы менеджмента. М.: Изд-во «ОЛБИС», 2016. — с.
284.
Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг: — СПб.: Наука, 2014.
Либерман И. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. — М.: РИОР, 2015. — 224 с.
Либерман И. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности. — М.: РИОР, 2015. — 224 с.
Линкевич В. А. Гульманов С.Д. Методика анализа эффективности потенциала компании //Экономический анализ: теория и практика, — 6(213) — 2013 февраль.
Любушин Н.П. и др. Анализ методов и моделей оценки финансовой устойчивости организаций //Экономический анализ: теория и практика, — 1(166) — 2015 январь.
Любушин Н.П. и др. Анализ методов и моделей оценки финансовой устойчивости организаций //Экономический анализ: теория и практика, — 1(166) — 2015 январь.
Любушин Н. П. Экономический анализ: Учеб. пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
Маркетинг /Под ред. Романова А. Н. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.
Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. — М.: Вершина, 2013. — с.
13.
Марченкова И. Н. Бухгалтерская отчетность как основной источник информации для детализованной оценки показателей финансового состояния хозяйствующего субъекта //Экономический анализ: теория и практика, — 20(185) — 2015 июль.
Орлова Г. П. Маркетинг. — М: ИВАКО Аналитик, 2014.
Попова Л.В., Константинов В. А., Маслова И. А., Степанова Е. Ю. Управленческий учет и анализ с практическими примерами: учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело и Сервис, 2016. — 612 с.
Портер, Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2015.
Поршнев А. Г., Азоев Г. Л. Маркетинг. — М.: Финстатинформ, 2013.
Романенко С. Н. Маркетинг: Уч. пособие для студентов. — М.: Дашков и К, 2015.
Савина О. А. Организация информационно-аналитического обеспечения управленческой деятельности // Экономические и гуманитарные науки. — № 6. — 2013. — С. 83−93.
Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — Минск: Новое знание, 2013.- 512 с.
Стратегическое планирование маркетинга. — М.: Про-Инвест Консалтинг, 2015.
Третьяк О. А. Маркетинг: взаимосвязи производства, торговли и потребления. — СПб., 2015.
Усатова Л. В. Роль и место управленческого учета и анализа в системе управления современным российским предприятием. //Управленческий учет. — 2013, — № 2.
Юрьева Т. В. Управление в условиях несостоятельности: зарубежный опыт //Экономический анализ: теория и практика, — 10(217) — 2013 март.
Принципы антикризисного управления.
Выявление симптомов кризиса.
Реакция на симптомы.
Адекватное реагирование.
Полная реализация возможностей реагирования.
Задачи антикризисного менеджмента.
Прогнозирование предкризисного состояния.
Разработка экономического обоснования антикризисной программы.
Выбор метода и средства воздействия на кризисное явление.
Работа с персоналом с целью преодоления конфликтов.
Функции антикризисного менеджмента.
Предкризисный менеджмент.
Менеджмент во время кризиса.
Меры выхода из состояния кризиса и минимизации потерь от кризиса.
Принятие антикризисных решений.
