Процедуры, которые направлены на повышение качества, чаще всего проводят формально. Можноопределить возможные пути для решения образующихся проблем в процессе управления карьерой в фармацевтических компаниях: — для того чтобы осуществлять эффективное управление карьерой, необходимо создать систему, которая позволит как фармацевтическим компаниям, так и самим работника составить план развития своей карьеры, учесть в нем всевозможные перспективы и наметить пути для достижения поставленных целей. Карьерный план должен включать в себя: четко сформулированную конечную цель карьерного роста и срок ее достижения, последовательность действий, необходимых для достижения цели, четко сформулированные краткосрочные и стратегические задачи достижения цели в рамках общего планирования, промежуточный контроль за исполнением намеченного в пределах сроков исполнения. — процедуры отбора кадров необходимо совершенствовать.
Но при этом важно, чтобы в штат фармацевтических компаний попадали люди, которые заинтересованы в продвижении по службе и в развитии собственной карьеры. Планирование карьеры зависит не только от нормативно установленных правил продвижения по службе, но и от проявления личностных и профессиональных качеств в ходе выполнения служебных обязанностей. К процессу планирования карьеры необходимо подходить сознательно и серьезно. Необходимо понимать, что планирование карьеры: это процесс, протекающий постоянно на протяжении всей жизни сотрудников и эффективное построение карьеры необходимо совершенствовать и развивать; это индивидуальное и личное дело; предполагает взаимодействие и общение с другими людьми, а именно: разговоры с коллегами, сбор необходимой информации, поиск помощидля решения рабочих проблемы и т. д.; основывается на достоверной информации; требует много усилий и времени; это полезное занятие — расширить свои профессиональные и жизненные горизонты, получить новые навыки и знания. Основой для планирования карьеры может выступать, так называемая, карьерограмма- это документ, который составляется на 5−10 лет. Онсодержит, с одной стороны, обязательства руководства по вертикальному и горизонтальному перемещению работника, а с другой стороны обязательства фармацевтической компании повышать уровень квалификации, образования, профессионального мастерства. Поэтому на этапе планирования карьеры задается не только вектор направления движения, но и содержательные аспекты будущей реализуемой карьеры. Развитие профессионально-квалификационных навыков по важности для карьеры стоит на первом месте. Стремление постоянно повышать уровень своих знаний, умений и навыков, творчески подходить к решению поставленных задач и расширять профессиональный кругозор являются необходимыми условиями для этого.
Но для карьерного роста наличие профессиональных знаний, умений и навыков недостаточно. Второй составляющей успешной карьеры является профессионально-личностное развитие. Для него необходимо развивать профессионально значимые личностные характеристики, такие как: умение брать на себя ответственность и принимать решения, лидерские качества и упорство в достижении цели. Для успеха специалисту важна активная социальная позиция, она позволяет позиционировать, делать себя видимым, успешным и известным.
Основные усилия должны быть направлены на привлечение к себе внимания. Этого необходимо добиваться путем: — активного принятия участия в мероприятиях, имеющих значение для всего коллектива;
инициативы и применения новых нестандартных методов решения поставленных задач;
на совещаниях (и не только по своей проблематике), публикации статей в местных средствах массовой информации;
сотрудников в организацию внутриколлективных мероприятий;
наставнической деятельностью. Все вышеперечисленное относится к третьей составляющей формирования и развития карьеры — профессионально-социального развития.
Заключение
.
Рациональнаякадровая политика в фармацевтической компании является достаточно важной в условиях современной кризисной экономики. Мотивация персонала является неотъемлемой частью кадровой политики организации. Рассмотрены возможные мотивационные методы и проанализирован имеющийся опыт крупных компаний по их применению, которые дали возможность сделать вывод, что правильная кадровая политика является чрезвычайно важной во время кризиса. Однако некоторые организации считают, что мотивация в условиях кризиса не важна, т.к. работники и так боятся потерять работу, и согласны на практически любые условия, лишь бы не лишиться заработка. Эта точка зрения, как правило, ошибочна, и подобные компании теряют ключевых работников, тем самым, еще более ухудшая свое положение. Грамотные управленцы используют сегодняшний период кризиса, чтобы нарастить кадровый потенциал фирмы, удерживая лучших работников и привлекая к работе профессионалов, которые покинули прежнее место работы по причине политике руководства в области управления персоналом, описанной ранее.
Кризис-это время, когда можно качественно обновить кадровый состав организации и укрепить отношения в коллективе. Для этого нужно применять грамотную кадровую политику. Существует два основных вида мотивации персонала: материальная и нематериальная. Очевидно, что возможности применения первого вида довольно ограничены в условиях кризиса, но, тем не менее, нельзя основываться только лишь на нематериальной мотивации, т.к. есть риск того, что специалисты покинут предприятие и уйдут к конкурентам, предлагающим более высокий уровень заработной платы. Поэтому важно информировать сотрудников о реальной обстановке в компании и мерах, предпринимаемых руководством, по выходу из кризиса. Сотрудники не меньше, чем руководство переживают за будущее компании, в которой они работают и в которую вкладывают немало сил и энергии. Люди боятся неопределенности, поэтому руководству, стремящемуся поддерживать хороший психологический климат в коллективе, очень важно информировать сотрудников о состоянии дел и выражать уверенность в завтрашнем дне.
Кроме того, очень часто работники имеют свои собственные идеи по улучшению состояния компании, которые способны действительно повысить эффективность деятельности. В связи с этим, руководству очень важно регулярно общаться и обмениваться мнениями с сотрудниками. Необходимо поощрять сотрудников за эффективную работу. Данный метод актуален, т.к. каждому работнику важно понимать, что его вклад в развитие компании будет оценен. Причем, здесь важно отметить равную роль как материального, так и нематериального поощрения.
Невозможно заменить один вид другим, т.к. удовлетворенность персонала работой зависит практически в равной степени от обоих факторов.
Необходимость неформального общения и поддержка сотрудников в трудных ситуациях. Персонал ценит руководство, которое относится к нему не просто, как к ресурсу для достижения целей фирмы, а ценит каждого сотрудника и интересуется его жизнью. Особенно в кризис людям важна поддержка и понимание. В связи с этим, очень важно проводить какие-либо неформальные встречи, поездки, мероприятия, укрепляющие командный дух и чувство уверенности в заботе о себе со стороны руководства компании. Необходимость материальной мотивации. В любой ситуации материальные стимулы к труду играют большую роль в степени удовлетворенности персонала. Однако в трудных экономических ситуациях зачастую просто невозможно повышать заработную плату сотрудникам. В таких случаях можно использовать не единый процент премии, а распределение надбавки пропорционально эффективности работника.
Данный подход является довольно эффективным, т.к. стимулирует работников к повышению качества своей работы и затрачивает относительно меньшую сумму денежных средств, по сравнению с выплатой единой премии для всех сотрудников. Мотивация персонала является важнейшим фактором поддержания стабильности работы компании в кризисной ситуации. Проанализировав опыт крупных международных и российских компаний, мы пришли к выводу о том, что все они активно использовали различные способы стимулирования работников, благодаря чему остались конкурентоспособными на рынке и смогли сохранить, а в каких-то случаях даже увеличить, кадровый потенциал. Касаясь выбора способов мотивации, руководителю необходимо исходить из материально-финансовых возможностей компании, корпоративных целей и ожиданий работников. В зависимости от кадрового состава, его численности возможно применение материальных и нематериальных способов стимулирования работников к труду. Оптимальным вариантом мотивирования сотрудников является сочетание материальных и нематериальных методов. В современном мире уже сложно представить себе успешную компанию, которая использует лишь материальную мотивацию. Высококвалифицированные специалисты, как правило, уже не так остро нуждаются в дополнительном денежном поощрении, а ожидают от процесса работы морального и эмоционального удовлетворения.
С другой стороны, использование лишь нематериальной мотивации не даст желаемого эффекта, т.к. используется достаточно усредненный подход, не учитывающий вклад каждого сотрудника в развитие фармацевтической фирмы.
Список использованных источников
информации.
Аллин О.Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис. — Москва, 2014. — 248 c. Балабанова Л. В. Управление персоналом / Л. В. Балабанова, А. В. Сардак.
— М.: Центр учеб. лит-ры, 2012. — 468 с Биттер Н. В., Кондратенко Е. А. Роль кадровой структуры и трудового потенциала в эффективной деятельности предприятий сервиса // Фундамен-тальные исследования.
— 2015. — № 2−4. — С. 764−768.
Вдовин, С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М.
Вдовин. — М.: ИНФРА — М, 2015. — 154 с. Виханский, О. С. Финансовый менеджмент: учебник / О.
С. Виханский, А. И. Наумов. 5-е изд., стер.
Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2014. — 576 с. Гагаринская Г. П., Чечина О. С. Мотивация трудовой деятельности. -.
Самара: Самарский ГТУ: Поволжский институт бизнеса, 2010. — 239 с. Гагаринская Г. П., Чечина О. С. Мотивация трудовой деятельности.
— Самара: Самарский ГТУ: Поволжский институт бизнеса, 2010. — 239 с. Герасимов Б. Н., Морозов В. В., Семенычев Е. В. Интенсивные технологии обучения управлению.
Самара: СМИУ, 2010. — 352 с. Геращенко И. А., Джумандурдиев Г. Антикризисное управление персоналом // Вісникекономіки транспорту і промисловості. — 2014.
— № 45. — С. 148−152.
Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб.
— М.: ИД «Форум» — ИНФРА-М, 2009.
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. -.
М.: Олимп-Бизнес, 2014. — 314 с. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012.
Курганова Е. Б. Игровые технологии в стимулировании персонала // Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Филология. Журналистика. — 2015. — № 2. -.
С. 123−124. Николаев Д. О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). — 2011. — № 3.
— С. 113 124.
Палювина А. Совершенствование мотивации персонала на современном предприятии // Актуальные вопросы инновационной экономики. — 2015. — № 9.
— С. 137−140. Просвиркина Е. Ю., Просвиркин Н. Ю., Суббочева А. А. Стимулирование персонала в российских инновационных компаниях // Креативная экономика. -.
2012. — № 7. — С.
10−16.Сдельная и повременная системы оплаты труда: выбираем, какую выгоднее установить // Кадровое дело. — 2014. — № 7. — С. 31−34. Чечина О. С. Модель управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития отраслевых экономических систем // Инновации и инвестиции. -.
2012. — № 3. -.
С. 268−272. Шешукова Т. Г. Теория и практика контроллинга: учебное пособие для вузов / Т. Г. Шешукова, Е. Л. Гуляева.
М.: Финансы и статистика, 2011. — 173 с.
