Стратегии слияний-поглощений и органического роста: сравнительный анализ

В таблице 2 приведены ключевые операционные показатели. Таблица 2 — Ключевые показатели группы RenaultВ МИЛЛИОНАХ ЕВРО 2 013 201 420 152 016.

Мировые продажи в единицах2 628 208 271 243 228 070 258 147 328.

Опубликованный оборот40 932 410 554 532 749 312.

Операционная маржа1 242 160 923 753 282В% от оборота3.

03,95,26,4Продажи в результатах NissanMotor1498155919761741.

Чистая прибыль6951 99 829 603 543.

Чистая прибыль на акцию в евро2,156,9210,3512,57Дивиденды на акцию в евро (годовых) 1,721,90 (2)2,402,5Возможности для самофинансирования Группы 2 914 313 834 844 362.

Материальные и нематериальные инвестиции2 543 241 627 293 047.

Динамика продаж и прибыли приведена на рис.

3.Рис.

3. Динамика продаж и прибыли, млн. евро.

Данные по обороту приведены в табл.

3.Таблица 3 — Данные по обороту.

В МИЛЛИОНАХ ЕВРО Отрасль / год20 152 016изменениепродажи431 084 899 513,7%Финансирование продаж221 922 481,3%Общий оборот453 275 154 313,1%Можно отметить, что продажи компании в чистом виде выросли на 13,7%, финансирование продаж на 1,3%.

2.2. Применение стратегий.

В своем развитии ТНК использует стратегию органического роста, развивается за счет собственных ресурсов, а также использует стратегию слияния, приобретая доли в других компаниях. Развитие за счет органического роста происходит за счет инновационности и разнообразия предложений. Общий оборот компании увеличился на 13,1% в 2016 году в млн. евро, в натуральном выражении на 13,6%. Это говорит об успешности стратегии. В 2008 году, Renault заключил соглашение о стратегическом партнерстве с АВТОВАЗ, как с ведущим российским автопроизводителем. Цель состояла в том, чтобы захватить 40% доли рынка в стране с «Авто.

ВАЗом" .С вхождения Renault в совет директоров в 2008 году альянс инвестировал в предприятие более миллиарда евро. Только за восемь лет его продажи упали с 640 тысяч до 269 тысяч. В 2015 году убытки перевалили за 900 миллионов евро, а за первые девять месяцев 2016 года составили 498 миллионов. Тем не менее, ТНК собирается сделать из Автоваза дочернее предприятия и перестроить его существующую структуру. Согласно договору, подписанному в Токиo, Renault инвестировал в NissanMotors 5,1 миллиарда долларов, приобретя 36,8 процента уставного капитала NissanMotors и 22,5 процента — отделения NissanDiesel. Эти деньги были выплачены до конца мая 1999 года. Кроме того, французы смогли купить европейские дочерние фирмы Nissan.

В свою очередь, Nissan, не имевшему тогда свободных средств, была обещана доля в уставном капитале Renault. Так оно и произошло: японцы стали владельцами 15 процентов акций французской компании, а участие Renault в капитале Nissan возросло до 44,4 процента. Реформу NissanMotors осуществляли девять групп, состоявших из лучших специалистов Renault и Nissan. Каждая из них отвечала за свою область: закупки комплектующих, дизайн, маркетинг, сбыт, сборка и т. д.

Причем в каждую из групп входили разноплановые специалисты, так обеспечивался глобальный подход к делу. Всего было задействовано до пяти сотен кризисных менеджеров. Уникальный успех данного альянса объясняется тем, что он основан на взаимном уважении индивидуальности и независимости обеих компаний. Компании обмениваются лучшими знаниями и опытом благодаря прозрачности отношений между компаниями и многочисленным командам, куда входят служащие Renault и Nissan: cross-companyteams".За годы существования альянса рыночная капитализация и Renault, и Nissan возросла в разы. Как можно увидеть в таблице 2, доля продаж Nissan составляет в среднем 3,7%, динамика продаж в целом положительна, исключая 2016 год. Объединяя воедино две стратегии (слияния/поглощения и органического роста) Renault создала стратегический альянс. GroupeRenault, NissanMotor и MitsubishiMotors представляют собой крупнейший в мире автомобильный альянс. Это самое продолжительное и самое продуктивное межкультурное партнерство в автомобильной промышленности. В 2016 году партнеры продали около 10 миллионов автомобилей почти в 200 странах. Компании-участники сосредоточены на сотрудничестве и максимизации синергизма для повышения конкурентоспособности. У них есть стратегическое сотрудничество с другими автомобильными группами, в том числе с немецким Daimler и китайским Dongfeng. Этот стратегический альянс является лидером отрасли в транспортных средствах с нулевым уровнем выбросов и разрабатывает новейшие передовые технологии, предлагая автономные устройства, возможности подключения и услуги на широком спектре доступных автомобилей. Новый шестилетний план предусматривает достижение следующих целей:

Более 9 миллионов автомобилей для совместного использования четырех общих платформ

— Доля общих силовых агрегатов для увеличения от трети до трех четвертей от общего объема

— Дополнительные синергии, ожидаемые от электрификации, подключения и автономных технологий

— 12 чистых электрических моделей, которые будут запущены, используя общие платформы и компоненты EV

— 40 автомобилей, которые будут запущены с использованием технологии автономного привода (AD)

— Стать оператором по прокату автомобилей. Альянс 2022, объявленный шестилетним планом, установил новую цель удвоить ежегодный синергизм до 10 млрд Евро к концу плана. Для достижения этой цели, с одной стороны, Renault, Nissan и MitsubishiMotors ускорят сотрудничество на общих платформах, силовых агрегатах и ​​электрических, автономных и подключенных технологиях следующего поколения. С другой стороны, синергизм будет расширяться благодаря растущему масштабу. Прогнозируется, что общие годовые продажи превысят 14 миллионов единиц, и к концу этого плана ожидаются доходы в размере 240 миллиардов долларов. В рамках Альянса 2022 компании-члены увеличат использование общих платформ с девятью миллионами единиц на основе четырех общих платформ. План также расширит использование обычных силовых агрегатов до 75 процентов от общего объема продаж. Alliance 2022 планирует значительное расширение технологий совместного использования электромобилей наряду с разработкой и внедрением современных автономных систем привода, подключением к автомобилю и новыми мобильными услугами. Двенадцать новых электромобилей с нулевым уровнем выбросов будут запущены к 2022 году с использованием новых общих электрических платформ и компонентов для нескольких сегментов. За тот же период, 40 автомобилей будут введены с различными уровнями автономии, вплоть до полностью автономной работы. Становление оператора услуг по прокату транспортных средств является важной частью новой стратегии обслуживания мобильности. План будет способствовать росту и прибыльности компаний-членов. В целом, успешностьRenault на автомобильном рынке заключается в грамотном сочетании двух стратегий.

Заключение

.

Для обеспечения значительного и стабильного роста крупного бизнеса, как правило, используются две основные стратегии — органического роста и слияния/поглощения. При этом важно понимать, что обе стратегии тесно взаимосвязаны и только в комплексе дают желаемый результат — быструю экспансию на рынке. Развитие компании с помощью стратегии органического роста осуществляется за счет оптимизации и наращивания внутренних ресурсов. Данная стратегия считается наименее рискованной, но при этом требует длительного времени. В противоположность органическому росту стратегия слияний и поглощений не нуждается в таких временных затратах и позволяет в сравнительно короткие сроки агрессивно расширять долю рынка. При реализации стратегии слияния/поглощениякомпания получает не только контроль над приобретенным действующим бизнесом, но и новые компетенции, квалифицированных специалистов, отработанные бизнес-процессы и базу активных контрактов. Данные стратегии рассмотрены на примере французского автоконцерна Renault. Корпорация использует обе стратегии, органический рост основан на инновационности и расширении портфеля брендов. Стратегия слияния/поглощения дает эффект синергии, увеличивает капитализацию, долю рынка и прирост продаж.

доля продаж поглощенной компании Nissan составляет в среднем 3,7%, динамика продаж в целом положительна. Динамика продаж группы Renault стабильно положительна, прирост к 2015 году в 2016 году составил 13,1%.Реализации двух стратегий способствует и создание компанией уникального стратегического альянса Renault, Nissan и MitsubishiMotors, что расширяет возможности всех трех участников. Список использованной литературы.

Антонов Г. Д. Управление конкурентоспособностью организации/ Г. Д. Антонов, О. П. Иванова, В. М. Тумин.- М.: Инфра-М, 2012. — 344 с. Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие — 2 -е издание, переработка и дополнение/ Е. Е. Вершигора.

М.: Инфра — М, 2011.-359 с. Владимирова И. Г. Международный менеджмент/ И. Г. Владимирова.

М.Кнорус, 2013.-440 сКазначевская Г. Б. Менеджмент/ Г. Б. Казначевская.

М.:Феникс, 2010.-352 сКлимовец О.В. СТРАТЕГИЯ ТРАНСГРАНИЧНОГО ОРГАНИЧЕСКОГО РОСТА РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ // Современные наукоемкие технологии. — 2014. — № 6. — С. 71−72Лайс Г.

Маркетинг: Пособие для практикумов/ Г. Лайс. — М.: Машиностроение.

— 2013. — 222с. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент/ Ю. Н. Лапыгин.

— М.:Инфра-М, 2007.-235 с. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент/ Ю. А. Маленков.

М.:Проспект, 2011.-224 с. Сайт Renault ;

https://group.renault.com/.

https://inosmi.ru/economic/20 170 206/238664782.html.

http://www.itogi.ru/delo/2008/24/34 404.html.

http://www.maonline.ru/analitika-ma/15 875-osnovnye-motivy-sliyanij-i-pogloshhenij-i-ix-posledstviya.html#ixzz1hdtDXump.