Конфликты в организации. 
Методы разрешения конфликтов

Тогда в возбужденное состояние не придется приходить, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек уверен, что не стоит сердиться, потому, что «мы всеодна счастливая команда, и лодку не следует раскачивать». Такой «сглаживатель» наружу признаки конфликта старается не выпустить, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, которое лежит в основании конфликта. В итоге может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном результате произойдет «взрыв». 3].

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки принудить принять свою точку зрения всякой ценой. Тот, кто старается это сделать, не интересуется взглядом иных, обыкновенно себя ведет агрессивно, для воздействия на иных пользуется властью путем вынуждения. Такой стиль может быть результативен там, где значимую власть над подчиненными руководитель имеет, но инициативу подчиненных не может подавить, формирует значимую вероятность того, что неправильное решение будет принято, так как только одна точка зрения представлена. Он возмущение может вызвать, особо у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения иной стороны, но только до некоторой степени. Способность к компромиссу в управленческих обстановках высоко ценится, так как к минимуму недоброжелательность это сводит, что нередко дает возможность конфликт быстро разрешить к удовлетворению обеих сторон. Однако, применение компромисса на ранней стадии конфликта, которое возникло по значимой проблеме, время поиска альтернатив может сократить.

Решение проблемы. Данный стиль — признание отличия во взглядах и готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы причины конфликта понять и найти курс действий, который приемлим для всех сторон. Тот, кто применяет такой стиль, своей цели не старается достигнуть за счет иных, а ищет скорее оптимальный вариант решения. Данный стиль наиболее результативным является в решении проблем организации.

Переговоры широкий аспект общения представляют, которое охватывает многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов набор тактических приемов переговоры представляют собой, которые направлены на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Для того чтобы переговоры стали вероятными, нужно исполнение конкретных условий:

существование взаимозависимости сторон, которые участвуют в конфликте;

отсутствие значимого отличия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

соответствие периода развития конфликта возможностям переговоров;

участие в переговорах сторон, которые поистине в сложившейся ситуации могут принимать решения.

Всякий конфликт в своем развитии несколько периодов проходит. На некоторых из них могут быть не приняты переговоры, так как еще рано, а на иных будет уже поздно их начинать, и тогда вероятны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры только с теми силами целесообразно вести, которые в сложившейся ситуации имеют власть и могут воздействовать на исход события. Можно несколько групп выделить, чьи интересы в конфликте затрагиваются:

первичные группы — их личные интересы затронуты, они сами в конфликте участвуют, но не постоянно от этих групп зависит возможность удачного ведения переговоров.

вторичные группы — их интересы затронуты, но к открытомув ыражению своей заинтересованности эти силы не стремятся, их действия скрыты до конкретного времени. Могут еще и третьи силы существовать, которые также заинтересованы в конфликте, но еще более скрытые.

Верно организованные переговоры проходят последовательно несколько периодов:

к началу переговоров подготовка (до открытия переговоров);

предварительный выбор позиции (об их позиции в данных переговорах первоначальные заявления участников);

поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, определение истинной позиции оппонентов);

окончание (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).

Для понижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть применены методы, котоыре связаны:

— с увеличением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;

— с видоизменением порядку расходования или переразделением ресурсов;

— с видоизменением в технологиях производства или декомпозиции (распределении) технологий и их разделении между структурными подразделениями;

— с видоизменением структуры организации с последующим переразделением функций (в том числе соединением или распределениен подразделений на части);

— с внедррением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т. п.

Управляющий в состоянии значимо поднять шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он полагает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве преобладающей силы, а на равных со всеми основах.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует происхождению конфликтов.

Главные правила:

— Признать друг друга.

— Слушать не перебивая.

— Показывать понимание роли иного.

Раскрыть, как иной воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

Ясно формулировать предмет обсуждения.

Определять всеобщие точки зрения.

Расзкрыть, что вас объединяет.

После этого опять описать содержание конфликта.

Искать всеобщее решение.

Принять всеобщее «коммюнике».

При разрешении разногласий с подчиненными руководителю рекомендуется применять следующие методы:

— во избежание не правильного решения, руководителю в конфликте рекомендуется обязательно выслушать подчиненного;

— руководителю конфликт рекомендуется не доводить до его обострения, так как его в следствии становится сложнее разрешить. В итоге обострения ухудшаются межличностные отношения, поднимается уровень отрицательных эмоций, понижается уровень правоты оппонентов по причине взаимной грубости;

— при разрешении конфликта руководителю по отношению к подчиненному нужно соблюдать дистанцию, то есть обращается к нему на «Вы», обратное является фактическим понижением подчиненного (выражением неуважения к нему) и он отвечает тем же;

— во время конфликта руководитель не должен поднимать голос на подчиненного, так как грубость считается признаком не владения данной ситуацией и собой, а спокойствие руководителя увеличивает в глазах подчиненного справедливость запросов;

— руководитель должностным положением по возможности не должен злоупотреблять, так как это подчиненного озлобляет, делает его неуступчивым и разрешение конфликта затрудняет;

— если руководитель не прав в конфликте, то он должен уступить подчиненному, при этом указав, что подчиненный также пропустил ошибки;

— руководитель не должен затягивать конфликты с подчиненными, так как происхтекает утрата рабочего времени и сил, а также все это чревато взаимными обидами и недомолвками.

Подчиненные при разрешении конфликтов с руководством должны стараться исполнить несколько рекомендаций:

— не спешить противодействовать руководителю в конфликтной ситуации;

— стараться не уступать в основном;

— предлагать несколько вариантов разрешения конфликтов, не на одном настаивать;

— на оскорбления или резкие выражения и грубость не переходить;

— порождать руководителя на откровенный разговор;

— если не прав в конфликте, нужно сразу уступить руководителю;

— нужно в процессе работы исследовать и учесть индивидуально-психологические особенности руководителя, это разрешит быстрее и с наименьшими расходами разрешить конфликт.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти наилучший выход из конфликта.

Заключение

.

Взаимодействия в группе гармоничными не могут быть абсолютно, потому что не может быть абсолютного единства мнений и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность и вероятность конфликтов положена в существе человека.

Конфликт является процессом, который тогда начинается, когда одна сторона начинает ощущать на себе отрицательное влияние иной стороны.

Имеются три подхода к оценке конфликта. В соответствии с первым подходом конфликт представляет собой отрицательное разрушительное для организации явление, поэтому конфликтов следует избегать всякой ценой. Второй подход состоит в том, что конфликт является естественным элементом существования и развития всякой группы. Нынешний подход к конфликту базируется на том, что отсутствие новых идей, которые ломки старых приемов и методов работы требуют, к застою неизбежно приводит, тормозит формирование инноваций и движение всей организации. Именно поэтому нужно поддерживать конфликт на уровне, нужном для реализации творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять им для достижения целей организации.

Конфликты могут иметь как положительнные, так и нотрицательные последствия. К положительным последствиям можно отнести активизацию инновационных процессов, усовершенствование количественных и качественных показателей работы. При этом часто усовершенсвуются и социально — психологический климат в коллективе, и взаимопонимание его членов. Отрицательные последствия — снижение уровня сплоченности коллектива, проблемы общения, агрессивность. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными утратами рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением состояния здоровья работников.

Управляя конфликтом, можно минимизировать его вероятные отрицательные следствия. Наиболее нередко применяемый метод — переговоры.

Результативность поведения менеджера в конфликтной ситуации его ориентацией на сотрудничество определяется, способностью к компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью.

Бершова Л. В. Курс лекций для руководителей, М.: Международная академия предпринимательства, 2013.

Виханский О. С. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2012.

Виханский О. С. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2012.

Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд., СПб.: Питер, 2014.

Глухов В. В. Основы менеджмента, Спб.: Специальная литература, 2013.

Гришина Н. В. Опыт построения социально-психологической типологоии призводственных конфликтов, Л, 2014.

Гришина Н. В. Производственные конфликты и их регулирование, Л, 2012.

Журавлев П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера, М.: Экзамен, 2010.

Зигер В. Руководить без конфликтов, М, 2012.

Кошелев А. Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2011.

Кричевский Р. Л. Психологоия малой группы: теоретический и практический аспект, М, 2010.

Локутов С. П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация, М.: Вентана-Граф, 2011.

Рутицкая В. В. Справочник кадровика, М., 2014.

Скотт Дж. Сила ума. Способы разрешения конфликтов, Спб, 2012.

Сомова Л. К. Разрешение конфликтов, Менеджер, 2010, № 11.

Фэйр М. Выиграть может каждый М, 2012.

Чумиков А. Н. Управление конфликтом, М., 2012.

Яккока Л. Карьера менеджера, М, 2014.