Ролевой аспект взаимодействия личности в организации

Точка А'(X0; Y0) является проекцией точки A (Xi; Yi) — характеристики стиля руководителя, полученной в результате обследования, на прямую Y=X.

Уравнение прямой, проходящей через точки А' и A имеет вид.

Y= - x+b, (1).

где b= Xi+ Yi [27]. (2).

В нашем случае координаты стиля руководителя ООО «Сиди Мейк» равны Yi =3, Xi =8.

Координаты точки А' являются решением следующей системы уравнений:

Y=x.

Y= - x+ Xi+ Yi[27]. (3).

Решив систему, получаем, что.

Y0=X0= (4).

Подставив данные, получаем, что.

Y0==5,5; X0==5,5.

Относительная эффективность стиля управления руководителя вычисляется по одному из следующих отношений.

δ=100%=100%= 100% (5),.

где δ - показатель эффективности стиля руководства.

Тождества (5) имеют место, т.к. точки.

А'(X0; Y0) и Smax (Xmax; Ymax) принадлежат прямой Y=x.

Подставив получившиеся данные в тождество (5), получим, что.

δ=100%=100%= 100% =61%.

Показатель эффективности существующего стиля руководителя ООО «Сиди Мейк» равен 61%.

Информативным также является соотношение параметра «Внимание к людям» к параметру «Внимание к производству»:

ω= (6),.

где ω - коэффициент сбалансированности стиля руководителя.

В нашем случае этот показатель равен:

ω= =0,38.

Для выбора наилучшего стиля управления рассчитаем также эффективность и коэффициент сбалансированности стиля 5.5 «Авторитет-подчинение», к которому в настоящее время стремится руководитель ООО «Сиди Мейк».

Координаты стиля «Авторитет-подчинение» равны Yi =5, Xi =5.

Подставив данные, получаем, что.

Y0==5; X0==5.

Относительная эффективность стиля управления руководителя равна.

δ=100%=100%= 100% =55%.

Показатель эффективности существующего стиля руководителя ООО «Сиди Мейк» равен 55%.

Найдем коэффициент сбалансированности стиля «Авторитет-подчинение». Он равен.

ω= =1.

По проекту «Расчет относительной эффективности стиля руководства» если значение коэффициента ω близко к единице, можно говорить о сбалансированности стиля руководства и одинаковом внимании как к процессам производства, так и к людям, работающим в коллективе. При значениях 1,5 и более менеджер проявляет малую заботу о производстве и осуществляет свою деятельность в стиле лидера профсоюзной организации. При значениях параметра 0,7 и менее руководитель реализует эксплуататорский, авторитарный подход к руководству коллектива [27].

По данной технологии мы определили, что существующий коэффициент сбалансированности стиля руководителя ООО «Сиди Мейк» равна 0,38, что меньше параметра 0,7, что говорит о применении руководителем авторитарного стиля.

Стиль 5.5, как впрочем и стиль 9.9, который мы взяли за эталон, имеет коэффициент 1, что говорит о сбалансированности стиля и равным отношением как к сотрудникам, так и к производству.

Оценка деятельности руководителей осуществляется при помощи коэффициента сбалансированности (ω) и параметра эффективности стиля (δ) управления в соответствии с представленным алгоритмом расчета наиболее предпочтительным стилем руководства является тот, при котором значение ω=1, а δ=100%. Такой идеальный стиль характеризует точка Smax. Значения параметра δ<50% говорят о низкой эффективности стиля.

Таким образом, на основании получившихся данных, можно порекомендовать руководителю ООО «Сиди Мейк» улучшать внимание к людям, двигаясь тем самым к стилю 5.

5. Но не останавливаться на этом стиле как постоянном, а продолжать стремиться к стилю 9.9, проявлению высокого внимания как к людям, так и к производству.

Глава 3. Выводы и предложения по совершенствованию внутренних коммуникаций ООО «СиДи Мейк».

3.

1. Разработка «Кодекса корпоративного поведения».

Первое предложение — разработка «Кодекса корпоративного поведения». Основные принципы деятельности коллектива, система ценностей работников ООО «СиДи Мейк», порядок взаимоотношений руководителей со своими подчиненными, нормы поведения сотрудников должны быть определены в «Кодексе корпоративного поведения». Это даст возможность определить этические нормы и ценности в коллективе, сформулировать требования, предъявляемые к работникам, повысить чувство личной ответственности каждого за общие результаты труда.

Кодекс корпоративного поведения ООО «СиДи Мейк», может содержать следующие разделы: 1.

Введение

2. Общие принципы корпоративного поведения 2.

1. Соблюдение сотрудниками компании законов и правил деловой этики и поведения 2.

2. Этические стандарты поведения 2.

3. Политика в отношении конфликта интересов 3. Система управления ООО «СиДи Мейк» 4. Поведение на рабочем месте. 5. Политика раскрытия информации 6. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды 7. Взаимоотношения с клиентами Заключительные положения.

Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени — переход к демократическому алгоритму управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя: перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет; не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными; всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников; всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию; нужно научиться воспринимать правильно критику; нужно всегда контролировать свое настроение и поведение; быть сторонником разумной дисциплины; использовать постоянные виды стимулов. Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование организационной культуры.

3.

2. Коррекция стиля руководства.

Второе предложение — коррекция стиля руководства. С помощью работников ООО «СиДи Мейк» на нижних уровнях управления был выявлен факт авторитарного руководства. Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда и расхолаживание работников.

Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед агентством. Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.

В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля — беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов. В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения. Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие — малозначимость работы. Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника. Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль — это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.

Ранее уже отмечалось, что одна из самых простых и распространенных форм контроля — беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали.

Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.

Организационную культуру ООО «СиДи Мейк» можно отнести к праксиологическкому типу. Праксиологическая культура — организационная культура, в которой определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли. Стиль руководства, с одной стороны, является неотъемлемым элементом организационной культуры; с другой стороны, стоит над организационной культурой. Он во многом может определять организационную культуру на всех стадиях развития организации, создает различие между схожими на вид организационными культурами. Стиль отдельного руководителя определяется его личностными качествами, которые могут соответствовать или противоречить существующей организационной культуре. Знание руководителем собственного стиля — первый шаг к управлению организационной культурой.

Предметом труда руководителя является совокупность организационных, управленческих и межличностных отношений в процессе управления. Исходя из того, на каких принципах построены отношения руководителя и подчиненных, формируется стиль руководства как важный элемент культуры организации. Стиль руководства — это устойчивая совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

Результатом подсчета коэффициента удовлетворенности стилем руководителя у всей группы в целом, являются данные соответствующие показателю — скорее неудовлетворен, чем удовлетворен.

Так, в частности руководитель отдела рекламы и маркетинга — Селиванов Олег Петрович, по мнению своих подчиненных обладает ярко выраженным авторитарным стилем управления.

Заключение

.

Сегодня актуальность приобретает ролевой аспект взаимодействия личности в организации в связи с необходимостью повышения конкурентоспособности предприятия, в том числе, посредством повышения эффективности действий работников через улучшение их взаимоотношений.

В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свое учреждение, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

В процессе коммуникации собственного виденья лидер определяет не только направление движения для организации, но и то, за счет чего оно будет осуществляться, устанавливает нормы организационного поведения и базисные ценности, выполняя тем самым еще одну важнейшую лидерскую роль — роль созидателя организации.

В результате изучения ООО «СиДи Мейк» удалось выяснить, что учреждение имеет тенденцию брать людей на работу на довольно долгий срок. Необходимость этого часто продиктовано сложностью работы, где умение приходит лишь с опытом.

За время работы сотрудники «путешествуют» из отдела в отдел и другие подразделения. Это способствует получению нужной квалификации и формированию условий координации между подразделениями и уровнями управленческой иерархии.

Учреждение оснащено всеми современными информационными и компьютерными средствами, имеет развитую систему планирования и систему управления по ценам.

В ходе тестирования сотрудников, в соответствии с тестом по определению стиля руководства, определилось, что большинство руководителей среднего звена используют авторитарный или в меньшей степени авторитарный/демократический.

С точки зрения стиля управления таким предприятия философия для него «не престижная болтовня» она связана с вполне реальными вещами.

В учреждении принятие решений может быть коллегиальным, но ответственность за принятое решение все же несет одно лицо (в отличие от японских организаций, где существует коллективная форма ответственности).

Руководителю ООО «Сиди Мейк» можно рекомендовать улучшить внимание к людям и стремиться к стилю 9.9, проявлению высокого внимания как к людям, так и к производству.

Список использованной литературы Басенко В. П., Жуков Б. М., Романов А. А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. М.: Издательство «Академия Естествознания», 2009.

Белоножко М.Л., Лаврищев М. П. Приоритетность профессиональных компетенций менеджера в условиях обализации: поисковая и оптимальная модели // Фундаментальные исследования. 2013. № 10−6. С. 1375−1380.

Борисова Е.Л., Филинкова Е. Б. Отношение предпринимателей к наемным работникам // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Психологические науки. 2013. № 2. С. 58−62.

Возженикова О.С., Петрова А. С. Психологические проблемы развития управленческой компетентности руководителей органов внутренних дел // Юридическая наука и правоохранительная практика. 2014. № 1 (27). С. 140−146.

Громова О. Н. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. СПб: ЗАО Издательский дом «Питер». — 2004.

Игебаева Ф. А. Современный руководитель АПК: каким он должен быть (на примере республики Башкортостан) // Аграрный вестник Урала. 2014. № 6. С. 105−107.

Спивак В. А. Организационное поведение.

Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2010. — 320 с.

Токтыбаева С. А. Влияние деловых и личностных качеств руководителей на социальную напряженность в трудовом коллективе // Вестник магистратуры. 2014. № 3−2 (30). С. 29−32.

Приложение 1.

Басенко В.П., Жуков Б. М., Романов А. А. Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие. М.: Издательство «Академия Естествознания», 2009.

Громова О. Н. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов. СПб: ЗАО Издательский дом «Питер». — 2004.

Спивак В. А. Организационное поведение.

Учебное пособие. — М.: Эксмо, 2010. — 320 с.

Токтыбаева С. А. Влияние деловых и личностных качеств руководителей на социальную напряженность в трудовом коллективе // Вестник магистратуры. 2014. № 3−2 (30). С. 29−32.

Борисова Е.Л., Филинкова Е. Б. Отношение предпринимателей к наемным работникам // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Психологические науки. 2013. № 2. С. 58−62.

Белоножко М.Л., Лаврищев М. П. Приоритетность профессиональных компетенций менеджера в условиях глобализации: поисковая и оптимальная модели // Фундаментальные исследования. 2013. № 10−6. С. 1375−1380.

Возженикова О.С., Петрова А. С. Психологические проблемы развития управленческой компетентности руководителей органов внутренних дел // Юридическая наука и правоохранительная практика. 2014. № 1 (27). С. 140−146.

Игебаева Ф. А. Современный руководитель АПК: каким он должен быть (на примере республики Башкортостан) // Аграрный вестник Урала. 2014. № 6. С. 105−107.

8.3.

5,5.5,5.

8.3 Значительное внимание к производству, проявление внимания к людям.

9.

1. Минимум внимания людям: максимум внимания организационнотехническим проблемам.

1.

1. Минимум внимания людям: и организационно-техническим проблемам.

5.5 Равное внимание людям и организационно-техническим проблемам.

9.

9. Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам.

1.

9. Максимум внимания людям; минимум внимания организационно-техническим проблемам.

А.

Внимание к людям.